徐英鵬

關(guān)鍵詞：項目管理;成本管理;WBS;CBS

現(xiàn)代航空產(chǎn)品為了提高技術(shù)性能，應(yīng)用了大量的先進技術(shù)、先進材料、先進工藝，導致產(chǎn)品復雜度不斷攀升，研制周期不斷拉長，研制經(jīng)費投入也越來越大，產(chǎn)品研制的風險顯著增加。為了加強對諸如大飛機、先進航空發(fā)動機等大型復雜航空產(chǎn)品研制項目的管理，降低研制風險，以美國為代表的西方發(fā)達國家在推進國防和軍工項目管理過程中，通過應(yīng)用系統(tǒng)科學的項目管理方法，有效地降低了項目研制的風險。我國航空工業(yè)領(lǐng)域在上世紀80年代引入現(xiàn)代項目管理體系，結(jié)合我國實際開展了很多有益的研究和探索，并逐步在國防軍工研制項目中開展應(yīng)用。但總體來看，我國在航空產(chǎn)品的研發(fā)中，對現(xiàn)代項目管理理論的應(yīng)用還不全面、充分，特別是普遍存在只關(guān)注項目的進度和質(zhì)量，而對項目的經(jīng)費關(guān)注不夠的現(xiàn)象，導致項目研制經(jīng)費管理失控，項目超支現(xiàn)象頻頻發(fā)生，“拖進度、降指標、漲經(jīng)費”問題成為日益困擾大型復雜航空產(chǎn)品研制的難題。

根據(jù)現(xiàn)代項目管理學理論，項目管理的目標就是要在規(guī)定的時間內(nèi)，在批準的預算內(nèi)，達到預期的質(zhì)量性能要求。項目的時間、成本、質(zhì)量三要素共同構(gòu)成了項目的工作范圍，是項目管理的核心內(nèi)容。國外企業(yè)對項目成本的管理，是把研制經(jīng)費作為項目管理的重要組成要素之一，同進度、質(zhì)量等其他要素進行綜合平衡、統(tǒng)籌安排、協(xié)同管理。而我國在航空產(chǎn)品的研發(fā)項目管理中，長期以來存在著重技術(shù)、重質(zhì)量而輕經(jīng)濟性的現(xiàn)象，項目成本管理一直沒有得到應(yīng)有的重視。項目研制人員普遍存在只關(guān)注項目的進度和質(zhì)量，常常為了保證項目的進度和質(zhì)量而忽視項目的成本，對經(jīng)費管理的能力和經(jīng)驗也不足，導致項目經(jīng)費超支問題比較突出。

近幾年，國家為了發(fā)展航空工業(yè)，在飛機和航空發(fā)動機領(lǐng)域設(shè)立了多個國家科技重大專項，投入了大量的資金來推進我國航空工業(yè)的發(fā)展。面對新的形勢、新的任務(wù)，需要我們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，學習借鑒外國企業(yè)在項目管理中的先進經(jīng)驗，按照科學的項目管理理論和方法，將項目成本作為項目研發(fā)的重要管理要素之一，同進度、質(zhì)量等要素協(xié)同管理，采取科學有效的方法對研制經(jīng)費進行管控，從而提高研制經(jīng)費管理水平，實現(xiàn)項目按期、按質(zhì)、按預算地完成研制任務(wù)。

一、大型復雜航空產(chǎn)品研制項目成本管理現(xiàn)狀分析

項目成本管理工作是在項目實施過程中，通過開展項目費用管理努力將項目的實際費用控制在項目預算范圍內(nèi)的一項管理工作。隨著項目的進展，根據(jù)項目實際發(fā)生成本的情況，不斷修正原先的費用估算，并對項目的最終成本進行預測等工作也都屬于項目成本管理的范疇。

大型復雜航空產(chǎn)品研制項目，不同時期有不同的定義，現(xiàn)階段一般是指產(chǎn)品的系統(tǒng)組成復雜，研制項目投入的經(jīng)費在10億元以上，研制周期在4年以上的航空產(chǎn)品研制項目。同一般的產(chǎn)品研制項目相比，大型復雜航空產(chǎn)品一般具有產(chǎn)品構(gòu)成復雜、研制周期長、投資金額大、研制風險高等特點。

（一）國外項目成本管理現(xiàn)狀

早在上世紀20年代，美國就結(jié)合工業(yè)實踐，就工程項目管理問題開展了積極的研究，探索提高項目科學管理水平的方法。后期在推進一些大型項目，如50年代的“曼哈頓”工程、60年代的“阿波羅計劃”的研制過程中，積極應(yīng)用項目管理的理論、工具和方法，對這些項目的成功起到了很大的作用。通過對項目管理實踐的總結(jié)和提升，逐步將項目管理發(fā)展成為一門管理科學，用以指導工業(yè)項目管理實踐。

根據(jù)《項目管理知識體系指南》的定義，項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的需求。項目管理的內(nèi)容包括42個管理過程，按邏輯可以分為五大過程組，涉及九個方面的知識領(lǐng)域。項目管理過程組由啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組和收尾過程組組成。涉及的九個知識領(lǐng)域分別是項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。

對項目成本的管理，主要包括規(guī)劃過程中的研制經(jīng)費成本估算和項目預算的制定過程，以及監(jiān)控過程中對研制成本的控制過程。但從項目管理的體系框架來講，這幾個管理過程不是孤立的，它們的有效運行必須建立在其他相關(guān)管理過程有效運行的基礎(chǔ)之上。如在規(guī)劃過程組中，要先開展項目管理計劃的制定工作，收集研制需求，確定研制范圍，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS（Work Breakdown Structure）等，在此基礎(chǔ)上才能有效地開展項目成本估算和項目經(jīng)費預算編制，創(chuàng)建項目的研制費用分解結(jié)構(gòu)CBS（CostBreakdown Structure）。而對研制成本的控制則同項目范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制密不可分，通常采用掙值管理EVM（Earned Value Management）等項目績效評價工具來進行綜合管理。

國外企業(yè)在開展項目管理時，對研制經(jīng)費的管控，是將其作為項目管理的一個重要管理要素，同項目的進度、質(zhì)量來統(tǒng)籌安排、綜合平衡，以實現(xiàn)在要求的時間內(nèi)，用最低的成本來完成各項研制任務(wù)，實現(xiàn)研制的目標。因此，對研制經(jīng)費的管控，是整個項目團隊的共同責任和任務(wù)。

（二）國內(nèi)項目成本管理現(xiàn)狀

我國在20世紀60年代開始，在國防工業(yè)中引入了現(xiàn)代項目管理理論的思想，在開展重要國防建設(shè)項目中逐步開展了項目管理的探索和應(yīng)用，并在一些大型復雜項目，如載人航空工程等的管理中取得了很好的效果，并逐步在其他領(lǐng)域推廣應(yīng)用。但在應(yīng)用中還存在著管理不夠科學、規(guī)范，對項目管理的各個要素重視程度不一，特別是對項目成本的管理，一直是項目管理的弱項。

在我國，對項目的進度、質(zhì)量和成本的管理多數(shù)情況下未作為一個整體，而是被割裂開來。項目成本管理，被認為僅僅是財務(wù)人員的職責，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人對項目成本管理參與的積極性和主動性不夠。項目論證策劃工作不到位，使得項目范圍管理工作不夠系統(tǒng)、科學，工作任務(wù)的策劃和安排不全面，WBS分解的任務(wù)項顆粒度過粗，不夠細化，導致依據(jù)WBS來開展的項目經(jīng)費預算無法做到科學、合理，不能很好地起到研制經(jīng)費過程管控基線的作用。項目構(gòu)型變化頻繁，項目管理人員對項目構(gòu)型變化缺乏必要成本影響情況的評估，增加了項目研制經(jīng)費的支出。在過去很長一段時間里，航空工業(yè)在開展大型復雜航空產(chǎn)品研制過程中，因項目成本管控不力而導致項目研制經(jīng)費超支的現(xiàn)象非常普遍。

近兩年，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，使得企業(yè)在項目研制中不得不提高對項目經(jīng)濟性指標的重視程度，逐步認識到了WBS管理對項目成本管控的重要性，在利用WBS來加強飛機研制項目成本管理方面開展了一些有益的探索工作，但在航空發(fā)動機領(lǐng)域尚未看到有人開展相關(guān)的研究和探索工作。

（三）項目成本管理模式研究

通過對比研究國內(nèi)外項目管理及項目研制經(jīng)費管理，可以看到，國內(nèi)外項目研制經(jīng)費管理的差異，關(guān)鍵在于管理理念的不同。

國外對項目的管理，具有很強的目標導向，且對項目成功的判斷維度是多元的，性能指標、經(jīng)濟性、進度等都是評判項目績效的重要指標。項目的參與者，在工作中雖然會因為各自分工的不同而各有側(cè)重，但項目經(jīng)理等負責人則會綜合考慮項目的進度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系，平衡各個指標之間的沖突，選擇能夠?qū)崿F(xiàn)項目績效最大化的方案。

而我國在開展項目管理時，雖然也在應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的理論，但在實際工作中卻沒有完全按照項目管理的理論和方法來開展工作，導致項目管理的整體水平同國外先進企業(yè)相比還有差距。在項目管理中還存在“重執(zhí)行、輕策劃”的現(xiàn)象，在項目開始階段就急于快速推進各項工作，而忽視了對項目的整體策劃，在項目的策劃工作上投入的資源不足，對項目風險評估不充分。項目負責人缺乏從項目整體來綜合平衡各項績效指標的意識，對于項目的績效評價，更多地關(guān)注項目的性能指標，對于項目的進度、成本指標重視程度相對不夠。當項目進度、質(zhì)量、成本等指標發(fā)生沖突，常常會在成本指標上做出妥協(xié)，這就是導致項目經(jīng)費管理困難的主要原因。

因此，要切實提高大型復雜航空產(chǎn)品研制項目的成本管理，就需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管控觀念，按照現(xiàn)代項目管理理論的要求，腳踏實地、按部就班地按照現(xiàn)代項目管理理論做好項目的各項管理工作，尤其是項目的成本管理工作。

二、中國航發(fā)商發(fā)項目成本管控實踐

（一）中國航發(fā)商發(fā)簡介

中國航發(fā)商發(fā)成立于2009年，由中國航空工業(yè)集團公司（現(xiàn)股權(quán)已劃轉(zhuǎn)至2016年新成立的中國航空發(fā)動機集團有限公司）與上海煙草集團有限責任公司、上海電氣（集團）總公司、上海國盛（集團）有限公司共同出資組建，是我國開展具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大涵道比渦扇發(fā)動機研制任務(wù)的主體，產(chǎn)品主要是為中國商用飛機有限責任公司自主研發(fā)的干線、支線客機提供配套動力裝置。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國航發(fā)商發(fā)已經(jīng)初步建立起能滿足自主研發(fā)需求的產(chǎn)品研制開發(fā)體系，形成了能滿足產(chǎn)品研制所需的必要試驗驗證能力，組建了一直老中青結(jié)合的研發(fā)隊伍。公司承擔的各項研制任務(wù)也有序推進，并初步取得了一定成果。

（二）中國航發(fā)商發(fā)項目成本管控模式

中國航發(fā)商發(fā)承擔了兩個國家重大科技專項中三個子專項的研制任務(wù)，且都是面向民用航空發(fā)動機市場的項目，因此必須按照國際商用航空發(fā)動機行業(yè)的通行規(guī)則來對項目進行管理，特別是要加強項目的成本管理。

在研制成本管理方面，中國航發(fā)商發(fā)通過學習研究國外航空企業(yè)項目成本管理經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)實際，形成了一套基于現(xiàn)代項目管理理論思想的WBS-CBS成本管控模式。該模式強調(diào)的是對項目經(jīng)費管理的事前策劃和事中控制，通過建立一個從“項目概算/項目可研”到“項目WBS-CBS”再到“項目年度工作計劃/預算”的自上而下，分層逐步細化，從宏觀到微觀的任務(wù)/經(jīng)費分解管控體系，并以項目WBS-CBS為研制經(jīng)費的控制基線來開展日常經(jīng)費管控，同時通過對項目經(jīng)費日常支出的統(tǒng)計和分析，來將項目管理方面的問題及時反饋給各項目部門，以促進各相關(guān)部門不斷改進工作、提高管理水平，進而促進研制經(jīng)費管理水平的提高，來實現(xiàn)對項目成本的有效管控。

應(yīng)用好基于項目WBS-CBS成本管控模式，重點是要利用WBS做好項目的范圍管理。WBS是項目范圍管理的主要工具，是整個項目管理包括項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，項目管理中的制定計劃、安排進度、分配資源、估算經(jīng)費、確定合同、識別風險和進行技術(shù)狀態(tài)控制等工作，需要依據(jù)WBS來開展。

基于項目WBS-CBS項目成本管控模式的具體管控思路如下：

1.根據(jù)項目立項批復，確定項目的WBS

根據(jù)項目的立項批復/項目可研報告，項目管理團隊要從項目整個研制周期的角度，來對項目的研制工作進行全面、系統(tǒng)的策劃，確定項目研制范圍，按照標準對研制任務(wù)進行細化分解，形成項目的WBS。

項目的WBS，要依照通用的標準來編制。如飛機行業(yè)標準《飛機系統(tǒng)工作分解結(jié)構(gòu)及代碼》（HB7758），航空發(fā)動機行業(yè)標準《航空發(fā)動機工作分解結(jié)構(gòu)》（BSI.005-2004）。企業(yè)在應(yīng)用這些標準時，可以根據(jù)項目的不同，來根據(jù)實際需要對通用標準模板進行適當?shù)摹安眉簟笔褂?，形成符合自身管理要求的WBS模板。

項目WBS的編制，應(yīng)盡量做到科學、全面、詳細，以利于以此為基礎(chǔ)編制項目的CBS，來對后續(xù)項目執(zhí)行過程中的經(jīng)費進行管控。WBS的編制應(yīng)采用“近細遠粗”的原則，對當前能夠確定的任務(wù)，盡量分解的詳細些。對于后續(xù)幾年暫時說不清楚的任務(wù)，可以先進行大致的任務(wù)安排，待后續(xù)隨著項目研制的進展再進行分解、細化，逐步迭代。

項目WBS，還應(yīng)按照項目研制周期進行階段劃分，將任務(wù)分解到研制的各個年度，以方便項目WBS同項目研制年度計劃的銜接。

2.根據(jù)項目的WBS，來編制項目的CBS

根據(jù)項目的概算/項目可研報告批復的項目總經(jīng)費或項目投資主體的總預算，以WBS為依據(jù)，將經(jīng)費在各個任務(wù)問分解，形成項目的CBS。CBS的編制，要運用適當?shù)某杀竟浪惴椒ㄈ珙惐确?、參?shù)法、工程法等。在編制項目CBS時，不僅要按照WBS任務(wù)的維度分解，還要按照經(jīng)費管理的要求、項目研制階段劃分的要求，從多個維度來分解，以滿足不同管理目的的需要。

為了應(yīng)對項目研制中的不確定性，在編制項目CBS時，還要留出部分經(jīng)費，同項目“不可預見費”一并作為“機動費”來進行管理，以應(yīng)對項目研制中的各種不確定性對經(jīng)費的需求。

3.在項目執(zhí)行過程中，以CBS為基線對研制經(jīng)費進行控制

項目的WBS-CBS編制完成后，以此作為項目全研制周期的經(jīng)費管控基線，來對項目研制經(jīng)費進行管控。

項目年度計劃/預算，要依據(jù)項目WBS-CBS來編制。每年根據(jù)項目WBS-CBS分解到本年度的任務(wù)和經(jīng)費安排，結(jié)合項目研制的實際進展，來制定項目年度的工作計劃和年度經(jīng)費預算。以預算為管控工具，來組織項目的日常核算工作，確保任務(wù)和預算的匹配。運用EVM來對項目績效進行評估，預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，加強對項目研制的管控。

項目的WBS-CBS也是項目研制中外委任務(wù)的經(jīng)費控制約束條件，項目管理人員在組織外委任務(wù)合同談判時，要以該任務(wù)在CBS中的經(jīng)費額度為控制基線。如果外委任務(wù)經(jīng)核定與談判，超出了最初制定的CBS的控制范圍，就要通過一定的審批權(quán)限，來對該任務(wù)的CBS進行調(diào)整，動用“機動費”或另外籌措資金來滿足任務(wù)對經(jīng)費的需求。

4.對項目WBS-CBS的變化進行記錄，為項目最終驗收做好準備

對于大型復雜航空產(chǎn)品研制項目，由于技術(shù)難度大，管理復雜勝高，項目實際執(zhí)行情況同項目策劃相比會發(fā)生很多的偏差，而這些偏差通常都會增加項目經(jīng)費的支出。對于研制中發(fā)生的任務(wù)變化和經(jīng)費調(diào)整，都要在項目的WBS-CBS中進行詳細的記錄，記錄導致這些偏差產(chǎn)生的原因、偏差造成的影響，并及時對WBS-CBS進行更新。WBS-CBS變更的記錄，可以為項目的轉(zhuǎn)段評審和最終項目驗收時可能發(fā)生的調(diào)概等工作做支撐。另外還可以積累關(guān)于項目研制相關(guān)的管理、成本等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為提升后續(xù)項目的管理水平提供幫助。

（三）研制經(jīng)費管控模式的實踐

自2016年開始，中國航發(fā)商發(fā)就按照確定的項目成本管控模式，開展對承擔的三個重大專項項目的成本管理工作。項目經(jīng)費管理工作的開展，隨著項目研制工作的開展而逐步規(guī)范、逐步改進，較好地實現(xiàn)了對項目經(jīng)費的管控。

由于基于WBS-CBS的項目成本管控模式，要基于規(guī)范的項目管理來開展，其管控效果受到項目管理其他方面管理水平的制約。中國航發(fā)商發(fā)在項目管理方面，也是在逐步按照現(xiàn)代項目管理理論來開展工作，一些項目管理工作尚做的不到位，因此在實施項目成本管控工作中，根據(jù)當前管理實際采取了一些變通的做法，并通過實踐不斷推進項目成本管控工作。

如在編制項目的CBS時，由于缺乏歷史相關(guān)成本數(shù)據(jù)的積累，因此為了提高項目成本估算的準確度，采取了自上而下綜合利用了類比法、參數(shù)法、工程法等多種方法來開展CBS編制工作。利用成熟的商用軟件PRICE來對發(fā)動機大部件的成本構(gòu)成比例進行了計算，再結(jié)合收集的相似構(gòu)型成熟發(fā)動機的售價、成本等情況進行修正，形成了研制發(fā)動機大單元體/部件的成本構(gòu)成比例。將項目概算總經(jīng)費，依據(jù)項目WBS，在各項任務(wù)之間進行了初步分配。再結(jié)合前期已經(jīng)完成的研制任務(wù)實際發(fā)生的費用對各項任務(wù)分解的經(jīng)費進行修正，得出項目的正式CBS。

為了加強項目經(jīng)費管理，中國航發(fā)商發(fā)財務(wù)部門制定了科研經(jīng)費管理制度，對項目CBS的編制、發(fā)布、調(diào)整等進行了規(guī)定，來約束業(yè)務(wù)部門按照制度來做好相關(guān)經(jīng)費管理工作。把項目的WBS-CBS作為項目外委合同的管控基線，在開展外委合同簽訂時，要確定合同任務(wù)在項目WBS的范圍內(nèi)，合同預計經(jīng)費不超過項目CBS。如果任務(wù)安排或經(jīng)費同WBS-CBS有偏差，則要按照規(guī)定的流程來對WBS-CBS進行調(diào)整。

（四）存在的問題及改進措施

基于項目WBS-CBS的研制經(jīng)費管控模式，對于中國航發(fā)商發(fā)來講是個創(chuàng)新，其管理思路和管理方法同傳統(tǒng)經(jīng)費管理有較大區(qū)別，因此在實際工作中也遇到了一些問題，還需要在后續(xù)的工作中不斷的改進和完善。

一是項目管理整體水平還不高。對現(xiàn)代項目管理的理念、方法學習、研究的還不夠深入，在項目研制實踐中應(yīng)用現(xiàn)代項目管理工具、方法還不系統(tǒng)、全面。如項目范圍管理工作開展的不夠扎實，項目WBS分解不全面、系統(tǒng)、詳細，不能滿足提高項目經(jīng)費管理的需要。

二是對項目經(jīng)濟性的重視程度還不夠高。不論是技術(shù)人員還是管理人員，都存在著對項目成本因素關(guān)注不夠的問題?，F(xiàn)代項目管理理論對項目范圍、進度、質(zhì)量、成本綜合管理的理念還未被所有人廣泛接受，項目成本管理通常被認為只是財務(wù)人員的責任，技術(shù)人員和項目管理人員在研制過程中開展經(jīng)費管控的積極性和主動性不高。

三是項目經(jīng)費管理相關(guān)數(shù)據(jù)積累還不夠充分。缺乏一個完整發(fā)動機項目研制的數(shù)據(jù)，導致項目WBS分解的不詳細，部分任務(wù)安排的不合理。缺乏發(fā)動機行業(yè)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，導致項目成本估算不準確，同實際經(jīng)費支出偏差較大。

四是人員的能力水平還有待進一步提高。員工在技術(shù)方面和管理方面的能力還不能滿足大型復雜航空發(fā)動機研制的需要，對現(xiàn)代項目管理的工具和方法使用的還不熟練，使得項目研制工作整體效率和質(zhì)量還不夠高。

針對以上的不足，中國航發(fā)商發(fā)在后續(xù)的工作中，將通過加強現(xiàn)代項目管理理論的培訓和宣傳，促進員工進一步樹立按照現(xiàn)代項目管理和系統(tǒng)工程理論來開展項目研制的理念，將項目成本管理回歸到項目管理的范疇內(nèi)來統(tǒng)一管理。加強對項目管理人員（包括財務(wù)管理人員）的培訓和培養(yǎng)，提升員工運用現(xiàn)代項目管理工具和方法開展管理工作的能力。通過日常積累同借助外腦相結(jié)合的方法，加快對項目管理相關(guān)數(shù)據(jù)的積累，以支撐項目技術(shù)和管理的決策。

三、結(jié)論

對于大型復雜航空產(chǎn)品研制項目，傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)不能適應(yīng)其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理復雜度高，研制周期長，投資金額大，研制風險高的特點，因此必須按照現(xiàn)代項目管理理論的理念來開展大型復雜項目的管理。

現(xiàn)代項目管理，強調(diào)的是對知識、技能、工具與技術(shù)的綜合運用，對項目范圍、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量、項目人力資源、項目風險等的綜合管理。因此對于項目成本的管理，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理的固有思路，將其作為項目管理的有機組成部分，回歸到項目管理的整體中來進行。項目管理中，項目范圍管理是最重要、最關(guān)鍵的。只有范圍明確了，項目所需的時間、成本、所需的人員和其他資源才能明確。特別是項目成本管理工作，更是要依據(jù)項目范圍的明確界定，才能有效地對研制經(jīng)費進行估算及管控。當前項目管理中存在的“拖進度、降指標、漲經(jīng)費”的現(xiàn)象，很大程度上是由于對項目范圍管理不力造成的。

中國航發(fā)商發(fā)根據(jù)幾年來在推進項目研制過程中的探索與實踐，提出的基于WBS-CBS的研制經(jīng)費管控模式，就是基于現(xiàn)代項目管理理念得出的適用于大型復雜航空產(chǎn)品研制項目的成本管理方法，重點是要做好項目范圍管理同成本管理的綜合協(xié)同?；赪BS-CBS的研制經(jīng)費管控模式，需要參與項目的各方面人員共同參與，需要財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度融合。財務(wù)人員要在其中發(fā)揮同傳統(tǒng)成本管理相比更大的作用，要從事前、事中和事后積極參與到項目經(jīng)費管控中，通過參與項目的立項論證，開展項目CBS的編制和日常監(jiān)控，及時對項目的績效進行反饋和評價來促進項目經(jīng)費管理水平、項目整體管理水平的提升。

基于WBS-CBS項目研制經(jīng)費管控模式，不僅僅適用于大型復雜航空產(chǎn)品研制項目的管理，也同樣適用于各種運用現(xiàn)代項目管理理念來開展管理工作的工作或任務(wù)的管理，可以有效提高項目管理水平，降低這些項目的風險。