馬彥斌

摘要：筆者首先概述了中心化和去中心化的定義和各自特點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)在中心化管理和去中心化管理中遇到的問題進(jìn)一步剖析，最后對(duì)相關(guān)問題提出應(yīng)對(duì)之策。

關(guān)鍵詞：企業(yè);中心化;去中心化;管理;效益

引言

區(qū)塊鏈技術(shù)的浪潮讓更多的人聽到了“去中心化”一詞，對(duì)于中心化和去中心化，從字面意義上來理解，是完全對(duì)立的，但如果將這種去中心化的思想應(yīng)用的企業(yè)管理中，那么中心化的管理和去中心化的管理或許就是相輔相成的。本文就企業(yè)管理中的中心化管理和去中心化管理做一些淺析。

一、中心化和去中心化的特點(diǎn)

什么是中心化？

在原始部落的時(shí)候，人是圍繞部落生活，部落就是中心，而在部落之中，部落首領(lǐng)就是中心;人依存于部落，而部落又在首領(lǐng)的帶領(lǐng)下生存發(fā)展。在古代的帝王社會(huì)中，皇權(quán)社會(huì)是典型的中心化組織，皇帝為權(quán)力中心，一切經(jīng)濟(jì)、文化、政治等活動(dòng)都要此為基礎(chǔ)，才算合法合規(guī)。 “普天之下莫非王土，率土之濱莫非王臣”這句話就成了所有文武百官和老百姓的行為準(zhǔn)則！

對(duì)于目前的傳統(tǒng)公司來說，每個(gè)公司都有一個(gè)CEO，每個(gè)公司都有一個(gè)總部，企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略定位，都要依靠公司總部來決策，都要依靠CEO來下達(dá)指令，顯然，這樣的公司屬于中心化的管理。同時(shí)，當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司也是中心化組織，如谷歌、阿里、亞馬遜、騰訊，這些公司都是以中心服務(wù)器為服務(wù)節(jié)點(diǎn)，所有數(shù)據(jù)全部都要集中到中心服務(wù)器上進(jìn)行處理，然后再向客戶提供相應(yīng)的服務(wù)。

中心化的優(yōu)點(diǎn)：快速執(zhí)行決策，差錯(cuò)可以人為修正。

中心化的缺點(diǎn)：中心決策者無法約束，中心服務(wù)器可修改數(shù)據(jù)，執(zhí)行者無主動(dòng)性、積極性。

什么是去中心化？

“去中心化”是一種現(xiàn)象或結(jié)構(gòu)，其只能出現(xiàn)在擁有眾多用戶或眾多節(jié)點(diǎn)的系統(tǒng)中，每個(gè)用戶都可連接并影響其他節(jié)點(diǎn)。通俗地講，就是每個(gè)人都是中心，每個(gè)人都可以連接并影響其他節(jié)點(diǎn)，這種扁平化、開源化、平等化的現(xiàn)象或結(jié)構(gòu)，稱之為“去中心化”。

去中心化首先體現(xiàn)在多樣化上，在網(wǎng)絡(luò)世界不再是有幾個(gè)門戶網(wǎng)站說了算，各種各樣的網(wǎng)站開始有了自己的聲音，表達(dá)不同的選擇，不同的愛好，這些網(wǎng)站分布在網(wǎng)絡(luò)世界的各個(gè)角落里張揚(yáng)著個(gè)性。 去中心化其次體現(xiàn)在人的中心化上，去內(nèi)容中心化成為趨勢(shì)，人成為決定網(wǎng)站生存的關(guān)鍵力量。以缺乏互動(dòng)的個(gè)別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻(xiàn)自己的智慧，這是一個(gè)巨大的變革。即用戶為本，人性化。

那么去中心化的管理模式是什么樣的呢？之前聽過羅振宇在得到上說“羅輯思維公司”不設(shè)置管理層級(jí)，不設(shè)立部門，而是以項(xiàng)目為任務(wù)為目標(biāo)，有新項(xiàng)目時(shí)，每個(gè)人可以申請(qǐng)擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);項(xiàng)目過程中每個(gè)人充分擔(dān)任好自己的角色，保證項(xiàng)目順利并且達(dá)到最好的結(jié)果。項(xiàng)目完成后根據(jù)項(xiàng)目的效果給予團(tuán)隊(duì)成員獎(jiǎng)勵(lì)！

去中心化的優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)節(jié)點(diǎn)或成員的主動(dòng)性強(qiáng)，數(shù)據(jù)真實(shí)，高信任度。

去中心化的缺點(diǎn)：成員的能力和態(tài)度要求高，需要配套的管理機(jī)制。

二、中心化管理和去中心化管理

中心化管理的現(xiàn)實(shí)境遇。對(duì)面現(xiàn)實(shí)中的車間生產(chǎn)管理，很多管理要求設(shè)想很好，可到了車間就是執(zhí)行不起來，最后總是無疾而終;客觀原因確實(shí)存在，車間的業(yè)務(wù)很忙、人員能力低、產(chǎn)品復(fù)雜等等;但是我認(rèn)為真正的原因還是在主觀思想上，就是車間的管理人員沒有改變的動(dòng)機(jī)，做多做少一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣;沒有良好的激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)部門的改變，大多是從上向下推行，并且下面在執(zhí)行時(shí)可能還存在阻力，因?yàn)楦淖兛偸峭纯嗟?，若是無利可圖，誰愿意做呢？而有些改進(jìn)其實(shí)是基層員工更有發(fā)言權(quán)，就拿生產(chǎn)工藝來說，因?yàn)槭腔鶎訂T工每天都要從事的工作，如何改進(jìn)更好，他們肯定更清楚。

目前現(xiàn)實(shí)中的這些問題，去中心化的管理方式應(yīng)該是解決方案，充分的給車間管理人員和班長(zhǎng)授權(quán)，在業(yè)務(wù)方面以他們?yōu)橹?，讓他?duì)自己的任務(wù)制定計(jì)劃、執(zhí)行工藝、質(zhì)量控制;最終以質(zhì)量、進(jìn)度、成本的結(jié)果數(shù)據(jù)為依據(jù)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)！

只有充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性，讓員工成為企業(yè)的主人，而非單純的雇員，如此，才能讓企業(yè)更具戰(zhàn)斗力，凝聚力和生命力。去中心化的管理方式，就是不再是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是人人在自己的領(lǐng)域都可以是老大，可以協(xié)調(diào)資源完成任務(wù)。傳統(tǒng)的層級(jí)概念減弱，而員工的職能于使命感增強(qiáng)，從而能夠協(xié)調(diào)基層和頂層的所有資源，完成任務(wù)。

但企業(yè)管理上又不可以完全去中心化?！笆跈?quán)”不是“棄權(quán)”，給下面管理者充分授權(quán)的同時(shí)，要圈定一個(gè)范圍，也就是要制定相應(yīng)的制度，在制度允許的范圍內(nèi)可以自己決定;但是超出時(shí)必須要經(jīng)過部門同意。比如人事權(quán)，給到班組的只能是考核權(quán)和調(diào)崗建議權(quán)，而不能給辭退權(quán);因?yàn)檗o退員工以企業(yè)來說是一個(gè)大事，處理不好將影響企業(yè)的聲譽(yù)！

區(qū)塊鏈技術(shù)中有一套算法和智能合約，必須有這套機(jī)制，去中心化的機(jī)構(gòu)才能良性運(yùn)作。在公司管理中，算法和智能合約就相當(dāng)于公司的戰(zhàn)略方向和規(guī)章制度，制定戰(zhàn)略和制度是無法通過去中心化的方式完成的。

三、企業(yè)如何做好去中心化管理

組織的“去中心化”，是指企業(yè)的整套運(yùn)作體系不再單單以管理者為中心，而是以員工為中心。海爾的“人單合一”、萬科搞事業(yè)合伙人，海底撈的“員工授權(quán)免單”等都是“去中心化”的嘗試。未來，優(yōu)秀的企業(yè)一定離不開去中心化的管理;企業(yè)的整套運(yùn)作體系也不再單單以管理者為中心，而是以所有員工為中心。

企業(yè)的“去中心化”浪潮已經(jīng)勢(shì)不可擋，企業(yè)管理的職能正在由管控向扁平化、協(xié)作式的資源服務(wù)體系演變。羅馬不是一天建成的，雖然方向已定，但演變過程并不容易，最為關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是， “去中心化”過程中，如何讓員工洞察到變革的實(shí)質(zhì)并為之做好能力準(zhǔn)備呢？

首先是價(jià)值觀管理。價(jià)值觀管理回答的是“方式”的問題，也就是說，去中心化后，KPI軟化，并非意味著企業(yè)不再管理員工，而是要啟動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀的力量幫助員工進(jìn)行自我管理。在去中心化的過程中，每位員工都在經(jīng)歷一場(chǎng)工作方式的革命，美國(guó)管理學(xué)者多弗·賽德曼將這種轉(zhuǎn)變描述為一種工作方式革命，比如，以前是“我能夠做”，現(xiàn)在是“我應(yīng)該做”;以前是避免信息公開，現(xiàn)在是注重透明;以前是信任有風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在要把信任看做是連通世界的硬通貨;以前是你對(duì)企業(yè)文化方面持順其自然的態(tài)度，現(xiàn)在是企業(yè)文化需要人人參與建設(shè)，等等。

其次是戰(zhàn)略管理。價(jià)值觀管理引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理，意味著員工要明確自我管理的路徑，每個(gè)人都要具備自我管理的戰(zhàn)略。條條大路通羅馬，但有一條根本戰(zhàn)略是必需的，稱之為底線戰(zhàn)略。所謂底線戰(zhàn)略，就是在制定具體戰(zhàn)略之前，首先劃上一條紅線來界定組織或個(gè)人不做什么。

從商業(yè)的角度講，底線戰(zhàn)略也被很多優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)用。比如王石在創(chuàng)業(yè)之初，就為萬科確定了一個(gè)底線戰(zhàn)略——不行賄，現(xiàn)在來看，這一底線戰(zhàn)略成為了萬科發(fā)展過程中最安全的防火墻，期間很多同行都倒下了，而萬科卻數(shù)次躲過了“冰山”。

那么，為什么底線戰(zhàn)略如此有效呢？因?yàn)樗嫌行?zhàn)略的所有特征。美國(guó)管理專家拉姆·查蘭說，好戰(zhàn)略有五個(gè)特點(diǎn)：清晰、具體、易溝通、可執(zhí)行、所有人都可以讀得懂。底線戰(zhàn)略非常符合上述五條原則， “不”字訣，取消了戰(zhàn)略執(zhí)行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰(zhàn)略屬性推到了極致。

最后，戰(zhàn)略上要中心化，執(zhí)行上要去中心化。戰(zhàn)略是公司的發(fā)展方向，對(duì)于公司以后長(zhǎng)期的發(fā)展至關(guān)重要;基層員工由于所處的層級(jí)和眼界，做出正確判斷的概率非常低;并且從責(zé)任來說，戰(zhàn)略好壞的后果是由公司的股東來承擔(dān)，所以基層員工在不需要承擔(dān)后果時(shí)，所作出的判斷更加可能不理性！因此，對(duì)戰(zhàn)略制度來說就不能以去中心化的方式進(jìn)行;戰(zhàn)略制定應(yīng)該是董事會(huì)和股東小范圍確定，并且一旦確定，公司的基層必須嚴(yán)格執(zhí)行！

無論是在單純的區(qū)塊鏈技術(shù)中，還是在企業(yè)管理中，并沒有完全的去中心化。去中心化和中心化兩個(gè)對(duì)立的邏輯，放到整體系統(tǒng)中，其實(shí)是相輔相成的。我們從來都是處于中心化和去中心化的交叉之中，一個(gè)體系的運(yùn)行，某些地方是采用中心化的方式在運(yùn)轉(zhuǎn)，而有些地方是采用去中心化的方式在運(yùn)轉(zhuǎn).它們都在采用相對(duì)最優(yōu)的方式，以獲得效益的最大化。

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