宋潔

內(nèi)容摘要：隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)習(xí)慣的變化，主要集中在住宅區(qū)周圍的區(qū)域，以線下實(shí)體店為核心，為周邊居民提供便利快捷的產(chǎn)品服務(wù)的社區(qū)店得到快速發(fā)展。相比商圈店，社區(qū)店具有店面更便宜、距離消費(fèi)者更近、客群固定、重復(fù)購買率和客戶忠誠度較高的優(yōu)勢，“低投入，穩(wěn)回報(bào)”的商業(yè)模式受到零售巨頭和資本的青睞。然而，在社區(qū)零售較快發(fā)展的同時，也面臨著一系列阻礙，影響了行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文基于世界零售巨頭ALDI的發(fā)展模式，對我國社區(qū)零售未來發(fā)展進(jìn)行相關(guān)探討，旨在借鑒ALDI成功經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國社區(qū)零售更好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：社區(qū)零售 ? 發(fā)展現(xiàn)狀 ? 發(fā)展策略 ? ALDI模式

引言

消費(fèi)升級環(huán)境下，我國實(shí)體零售店原有業(yè)態(tài)格局發(fā)生變化，強(qiáng)弱易位的趨勢已成定局，百貨店、大型超市等大型店鋪的強(qiáng)勢地位不斷削弱，雄踞于零售界多年的光環(huán)逐漸消褪，與此同時，便利店、社區(qū)店成功上位，成為各方爭奪的重點(diǎn)。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，人均GDP大于3000美元，社區(qū)商業(yè)在消費(fèi)零售總額的占比可達(dá)到40%-60%。從我國來看，未來10年這一占比可達(dá)到1/3，發(fā)展?jié)摿涂臻g巨大。因此，本文通過分析ALDI的發(fā)展模式及策略，為我國社區(qū)零售的發(fā)展提供參考。

我國社區(qū)零售發(fā)展現(xiàn)狀及阻礙

（一）我國社區(qū)零售發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國社區(qū)零售受到各方資本追捧，呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢，具體來看：

一是企業(yè)紛紛入局社區(qū)零售。線下零售市場正迎來新一輪變革，便利店模式正取代大賣場模式領(lǐng)跑市場?！?017年中國連鎖百強(qiáng)》顯示，百強(qiáng)便利店企業(yè)2017年銷售增長率達(dá)到16.9%，門店數(shù)量增長18.1%，成為實(shí)體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)。此外，2017年連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模達(dá)到2.2萬億，同比增長8.0%，占社會消費(fèi)品零售總額6.0%;總數(shù)10.98萬家，同比增長9.1%。

二是蘇寧小店領(lǐng)跑社區(qū)服務(wù)新潮流。隨著線上流量紅利漸失，各大電商都悄悄將觸角伸向線下零售戰(zhàn)場，開啟了線上線下融合的零售新路徑。蘇寧作為智慧零售的代表，其線下便利店——蘇寧小店的優(yōu)勢也隨之顯現(xiàn)。與蘇寧幫客攜手，蘇寧小店服務(wù)功能全面上線，可以滿足消費(fèi)者多重需求。生鮮、果蔬、零食、熟食，儼然一個微縮超市;復(fù)印打印、快遞寄送、生活繳費(fèi)、維修等服務(wù)，兼具便民服務(wù)站功能;更有鮮花蛋糕、現(xiàn)做鮮食等小店特色服務(wù)。更值得一提的是，它不僅有線下實(shí)體門店，在線上還可通過蘇寧小店APP下單購物。既可以選擇去店里逛吃，又可以享受送貨上門或自提服務(wù)。

三是京東幫發(fā)力千億社區(qū)O2O市場。社區(qū)O2O是指在社區(qū)場景發(fā)生并完成消費(fèi)的O2O市場。社區(qū)O2O提供的服務(wù)以滿足居住人群生活需求為主，消費(fèi)形式包括到店服務(wù)及上門服務(wù)，行業(yè)涵蓋餐飲、社區(qū)零售、洗衣服務(wù)、家政清潔、美容美發(fā)、社區(qū)觀影及沐浴等休閑服務(wù)行業(yè)。智慧社區(qū)作為社區(qū)O2O的高階版，京東依托現(xiàn)有資源，將其布局在城市居民生活區(qū)，主要圍繞周邊5公里范圍的城市社區(qū)消費(fèi)者，不僅提供包含家電安裝、家電清洗、家政保潔、快遞收發(fā)、手機(jī)維修、地暖安裝、家庭裝修等社區(qū)高品質(zhì)服務(wù)，還提供智能、健康生活的家庭配套商品及解決方案。未來還將與社區(qū)物業(yè)進(jìn)行合作，延伸其他服務(wù)。

（二）我國社區(qū)零售發(fā)展的阻礙

品牌競爭激烈，經(jīng)營成本高。一方面，社區(qū)零售行業(yè)之間競爭激烈，而經(jīng)濟(jì)下行帶來的市場容量萎縮，進(jìn)一步加劇了惡性競爭，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)在不斷升級，導(dǎo)致營銷費(fèi)用不斷增加，企業(yè)的競爭壓力越來越大。另一方面，零售業(yè)發(fā)展一般采取“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，這種模式通過租賃門店經(jīng)營方式，雖然可以在一定程度上降低資金投入，但也面臨著租金上漲的風(fēng)險。尤其近年來，租金價格更是一漲再漲，使得零售行業(yè)經(jīng)營成本也不斷升高，此外，隨著管理、人工、物流成本等上升，社區(qū)零售盈利空間被進(jìn)一步壓縮，導(dǎo)致發(fā)展舉步維艱。

主導(dǎo)供應(yīng)鏈能力不足，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變難度大。近年，零售業(yè)開始回應(yīng)消費(fèi)者注重品質(zhì)的大趨勢，重塑供應(yīng)鏈，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。眾所周知，傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，零售店與供應(yīng)商之間的關(guān)系比較復(fù)雜，造成供應(yīng)鏈當(dāng)中的低效產(chǎn)能。因此，一些企業(yè)試圖通過減少收費(fèi)項(xiàng)目、將原來的倒扣方式變成順加等方式，來減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，以增強(qiáng)在供應(yīng)鏈中的話語權(quán)。然而，就成效來看并不理想，原因主要是社區(qū)零售市場缺乏規(guī)范性，很難形成規(guī)模效應(yīng)。目前來看，多數(shù)老社區(qū)還是以單體店為主（如雜貨店、小超市等），而這些社區(qū)店往往存在布局雜亂、價格標(biāo)識不規(guī)范等問題，難以形成規(guī)模效應(yīng)，從而并沒有主導(dǎo)供應(yīng)鏈的能力。

未能準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求。一方面，跟不上消費(fèi)變化趨勢。新零售背景下，消費(fèi)觀念與消費(fèi)結(jié)構(gòu)同步發(fā)生明顯變化，消費(fèi)者意識逐漸改變，呈現(xiàn)多元化消費(fèi)趨勢。傳統(tǒng)快消企業(yè)面對消費(fèi)升級的新常態(tài)，由于未能及時調(diào)整策略、把握消費(fèi)需求并加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通和互動，造成市場應(yīng)對越來越被動。另一方面，部分社區(qū)零售商在“智慧零售”、“信息化零售”的浪潮下，盲目引進(jìn)各種零售新技術(shù)和設(shè)備，過分追求技術(shù)化，認(rèn)為擁有了這些就能得到消費(fèi)者青睞，而忽略了消費(fèi)者的真正需求，使得本末倒置。實(shí)際上，對于社區(qū)零售而言，其最大優(yōu)勢在于貼近消費(fèi)者，一是空間上的便利性，二是時間上的便利性，三是服務(wù)上的便利性，因此，借助這些優(yōu)勢輔以科技手段，以消費(fèi)者需求為核心，滿足消費(fèi)者需求才是企業(yè)生存王道。

人才緊缺，人效低。實(shí)際上，近年來隨著我國零售業(yè)的快速發(fā)展，人才問題一直是行業(yè)發(fā)展面臨的主要瓶頸之一，對于社區(qū)零售而言更是如此。與商圈店相比，社區(qū)零售店位于狹小的社區(qū)環(huán)境，發(fā)展空間有限，以致具有高學(xué)歷、專業(yè)性較強(qiáng)的年輕人不愿意進(jìn)社區(qū)店，而愿意來的多是住在附近社區(qū)年齡相對較大的中年人，但其能力素質(zhì)方面往往較低，較難適應(yīng)開展電商、社交營銷等活動，因此就目前情況來看，社區(qū)零售人才緊缺難題仍然十分突出。

此外，零售行業(yè)的人效低也是社區(qū)零售面臨的問題。目前，社區(qū)零售的人力特征普遍為基層員工的招聘門檻較低、不重視基層員工培訓(xùn)、人員流動性大等，而門店導(dǎo)購自身素質(zhì)欠缺、引導(dǎo)消費(fèi)意識不足、引導(dǎo)消費(fèi)手段不熟練等都是零售業(yè)人均貢獻(xiàn)率較低的主要原因。數(shù)據(jù)顯示，零售百強(qiáng)的中百集團(tuán)和紅旗連鎖的人效僅有48萬元/人/年和38萬元/人/年。

ALDI的社區(qū)零售發(fā)展策略

（一）ALDI簡介

阿爾迪（ALDI）是德國一家以經(jīng)營食品為主的連鎖超市，其前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年進(jìn)行改組，以阿爾迪命名的第一家食品超市誕生。阿爾迪取自Albrecht和 discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經(jīng)營阿爾迪在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。其發(fā)展過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包括：1946年阿爾迪創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟重新開設(shè)一間100平米的店鋪，阿爾迪品牌正式誕生;1961年阿爾迪分為北阿爾迪和南阿爾迪;1967年在奧地利開設(shè)第一家海外分公司Hofer KG，開啟阿爾迪全球擴(kuò)展戰(zhàn)略;2016年全球門店數(shù)10394家，海外門店數(shù)6226家。到目前，阿爾迪年?duì)I業(yè)收入達(dá)到340億美元，是德國最大的食品連鎖零售企業(yè)，也是世界排名第八位的跨國零售巨頭。

（二）ALDI的經(jīng)營策略及成效

低價—專注價格彈性較高的特定品類，“天天低價”效果明顯。相較其他百貨公司在商品品類上的全覆蓋，阿爾迪聚焦于食品雜貨的同時輔以生鮮等高價格彈性品類，從商品構(gòu)成來看，食品雜貨品類數(shù)為293種，占比50%;生鮮品類數(shù)為209種，占比36%;非食品品類數(shù)為82種，占比14%。而就食品雜貨、蔬菜水果等品類來說，其市場往往呈現(xiàn)完全競爭的特點(diǎn)，對應(yīng)商品的需求價格彈性較高。較高的價格彈性意味著較小的價格下降幅度將形成需求量更大幅度的上升，其結(jié)果是總銷售額的提高。根據(jù)畢馬威的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，阿爾迪商品的價格較一般超市便宜20%-30%，較沃爾瑪便宜15%-20%。與此同時，南北阿爾迪一直秉承著定期特賣的傳統(tǒng)，北阿爾迪每隔兩周會進(jìn)行特賣商品促銷，南阿爾迪每周會選擇30-90種商品進(jìn)行特賣，此時價格便宜的幅度甚至高達(dá)50%。高價格彈性疊加低價策略使阿爾迪集團(tuán)營收長期保持穩(wěn)定增長。從數(shù)據(jù)上看，1955年阿爾迪營收僅為0.15億美元，至2017年已高達(dá)849.23億美元，年均復(fù)合增長率為15.21%。單店方面，2017年公司實(shí)現(xiàn)單店?duì)I收817萬美元，自1955年以來的年均復(fù)合增長率為6.73%。而通過“天天低價”策略，阿爾迪有效抵御并戰(zhàn)勝了多個競爭對手，其中便包括全球最大的零售商沃爾瑪。

低成本—自有品牌疊加較大的單品采購量，降低采購成本。專注于特定品類使阿爾迪的在售商品品類曾一度只有600-700種，雖然近年來為了適應(yīng)多元化消費(fèi)需求而在商品品類數(shù)上有所增加，但依然保持在1200-1700種之間。較低的品類數(shù)使阿爾迪的單品采購額遠(yuǎn)高于競爭對手，憑借規(guī)模優(yōu)勢使其較供應(yīng)商具有更高的議價能力，結(jié)果是采購成本大幅下降。如果按照阿爾迪平均1500種品類和沃爾瑪平均50000種品類測算，阿爾迪的平均單品采購額可達(dá)約6000萬歐元，而競爭對手沃爾瑪僅有不到1000萬歐元。自有品牌是阿爾迪所有商品的核心，自創(chuàng)立之始，阿爾迪始終堅(jiān)持自有品牌建設(shè)。2015年南阿爾迪的自有品牌占比已超過90%，2017年北阿爾迪的自有品牌占比平均已達(dá)90.2%。從效果上看，自有品牌使進(jìn)貨價直接等于生產(chǎn)成本，剝離中間品牌商利潤，有利于商品讓利消費(fèi)者。在保證公司有效管控供應(yīng)鏈的同時，有效降低了購貨成本。

高質(zhì)—精選模式的鼻祖，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈管理體系，對品質(zhì)層層把關(guān)。阿爾迪是最早踐行精選模式的企業(yè)之一，“每類細(xì)分品類只有一個選擇”是其長期堅(jiān)持的原則，并由此打造自身的產(chǎn)品競爭力。阿爾迪的精選原則是從浩如煙海的品類中，精選出最符合低價高質(zhì)理念的1-2個單品，再將其推薦給消費(fèi)者。為此，阿爾迪對能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。以美國分公司的數(shù)據(jù)為例，為保證食品口味和品質(zhì)，公司內(nèi)部每年舉辦約2500次的試吃檢測，覆蓋約30000種食品。公司試吃團(tuán)隊(duì)主要由采購部門經(jīng)理及員工組成，在試吃之前，團(tuán)隊(duì)成員會專門接受感官培訓(xùn)并參加特定商品的課程培訓(xùn)，例如酒類、奶酪等，從而確保試吃的專業(yè)性。因此，即將上新的食品除了需要出具專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)質(zhì)檢合格的證明外，還必須通過試吃測試才能最終鋪上貨架。

同時，阿爾迪通過長達(dá)百年的自有品牌供應(yīng)鏈建設(shè)，已形成一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈管理體系，從選擇供應(yīng)商到售后服務(wù)，阿爾迪對供應(yīng)商和商品的第三方認(rèn)證和品質(zhì)監(jiān)控上進(jìn)行層層把關(guān)，旨在實(shí)現(xiàn)保質(zhì)增效。其做法是從二三線品牌中挑選出高性價比商品，同名牌商品的貼牌供應(yīng)商合作，同時建立起完整的驗(yàn)廠驗(yàn)貨體系，實(shí)時確保產(chǎn)品品質(zhì)。例如，在售后服務(wù)環(huán)節(jié)，一般只要消費(fèi)者對商品品質(zhì)存在疑慮，都會無條件換貨。而一旦發(fā)現(xiàn)商品可能存在質(zhì)量問題或者某些成分可能會對健康產(chǎn)生不利影響，阿爾迪都會立即召回，并要求供應(yīng)商提供解釋報(bào)告和進(jìn)一步的行動計(jì)劃。通過嚴(yán)格的供應(yīng)鏈品質(zhì)管理體系，阿爾迪在控價的同時，有效保證了自身產(chǎn)品質(zhì)量，并憑借百年的堅(jiān)持贏得了消費(fèi)者信賴。ALDI供應(yīng)鏈管理體系如圖1所示。

高效—“分配中心+門店”模式實(shí)現(xiàn)高效配送，完善的培訓(xùn)體系和激勵機(jī)制實(shí)現(xiàn)高人效，獨(dú)特的場地管理模式實(shí)現(xiàn)高坪效。首先，在配送模式上，阿爾迪采取“分配中心+門店”，從數(shù)據(jù)來看，平均1個分配中心可以輻射約66家門店。具體運(yùn)作機(jī)制可以歸納為：總公司將采購的商品直接發(fā)送到各分配中心，由分配中心對商品進(jìn)行統(tǒng)一倉儲，同時根據(jù)各分店訂單定期送貨;阿爾迪門店面積有限且倉庫不大（一般為門店的3-4倍，面積約3000-4500平米），加之門店員工經(jīng)驗(yàn)豐富，因此往往能夠?qū)γ宽?xiàng)商品的平均日銷量和商品需求量進(jìn)行精確測算，庫存很少;通過長期經(jīng)營，尤其是頻繁的特價活動，使阿爾迪在物流配送上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，商品周轉(zhuǎn)速度快，資金占用產(chǎn)生的利息成本低。

其次，高于平均水平的薪酬待遇和員工福利疊加完善的培訓(xùn)機(jī)制，使阿爾迪員工的留存率遠(yuǎn)高于其他零售企業(yè)。2017年阿爾迪人效達(dá)48.05萬美元/人，沃爾瑪為22.08萬美元/人。阿爾迪的用人原則是“面面俱到”，每個員工都具有很高的工作效率。一般來說，500-800平米的阿爾迪門店往往只有4-5名員工，且每個員工都能身兼數(shù)職（進(jìn)貨、盤貨、收銀、清潔等）。與此同時，經(jīng)過嚴(yán)格有效的培訓(xùn)，店員能夠?qū)ι唐穬r格倒背如流，超強(qiáng)的心算和錄入速度讓顧客在收付款環(huán)節(jié)變得異?？旖?。

最后，選址合理，外觀內(nèi)飾注重簡約，貨架陳列高效。ALDI開店都會選擇相對偏僻但人流集中的地方，例如居民區(qū)、靠近大學(xué)校區(qū)或者城區(qū)邊緣。其門店面積在500-800平米，最大不超過1500平米。門店裝飾方面，阿爾迪始終秉持“簡單質(zhì)樸”的原則，并不追求華麗的外觀內(nèi)飾，極大程度降低了門店裝修和翻新成本。貨架陳列方面，阿爾迪堅(jiān)持“效率最大化”原則，一般來說，除少量食品設(shè)有貨架或冷柜外，其他商品均按出廠的“紙箱”或“托盤”半封閉式陳列銷售。通過上述操作，公司盡最大可能去除了與商品陳列相關(guān)的一切不必要環(huán)節(jié)，節(jié)省了營業(yè)空間和理貨時間，實(shí)現(xiàn)商品倉儲、上下架鋪貨成本的大大降低，結(jié)果造就了阿爾迪門店的高坪效。數(shù)據(jù)顯示，2017年阿爾迪坪效達(dá)12570美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪。

我國社區(qū)零售未來發(fā)展策略

（一）發(fā)力建立自有品牌，提升商品個性及毛利率

ALDI能夠有效控制采購成本的重要原因是始終堅(jiān)持自有品牌建設(shè)，對其而言，自有品牌使進(jìn)貨價直接等于生產(chǎn)成本，剝離中間品牌商利潤，在控制成本的同時，有利于商品讓利消費(fèi)者。因此，對我國目前社區(qū)零售存在的品牌競爭激烈、經(jīng)營成本高的問題也可以通過自有品牌建設(shè)來解決。實(shí)際上，建立自有品牌除了可以像ALDI降低成本，還有利于實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營，提升品牌競爭力。從消費(fèi)群體來看，以80、90 后為主導(dǎo)力量的新生代消費(fèi)者，他們向往更獨(dú)特的個性化產(chǎn)品。在這種趨勢下，積極發(fā)展自有品牌，依據(jù)消費(fèi)者需求提供有針對性的商品和服務(wù)，無疑比較容易獲得這些消費(fèi)群體的青睞。此外，通過建立自有品牌，有利于形成持續(xù)發(fā)展特色的可控商品資源，打造具有長期競爭優(yōu)勢的自有商品供應(yīng)鏈，從而提升商品的獨(dú)有性和降低成本。在提升毛利率方面，也可以借鑒ALDI通過疊加較大單品采購量的方式進(jìn)行把控，社區(qū)零售可以根據(jù)自身商品銷售量情況，挑選出具有一定優(yōu)勢的自有品牌商品種類重點(diǎn)經(jīng)營。

（二）重構(gòu)供應(yīng)鏈，推進(jìn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

從ALDI“低價高質(zhì)”經(jīng)營模式的成功來看，說明了供應(yīng)鏈為王的道理，ALDI通過長達(dá)百年的自有品牌供應(yīng)鏈建設(shè)，不僅掌握了供應(yīng)鏈主動權(quán)，還有效控制成本，從而實(shí)現(xiàn)保質(zhì)增效。因此，對于社區(qū)零售而言，重構(gòu)供應(yīng)鏈，推進(jìn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。一是應(yīng)從根本上改變傳統(tǒng)思維方式，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，從供給側(cè)和需求側(cè)雙向發(fā)力，提升供應(yīng)鏈能力、全渠道能力等。二是逐漸向自營模式轉(zhuǎn)型，以增強(qiáng)在供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)權(quán)。從目前來看，自營是零售業(yè)轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，因此要漸進(jìn)性投入，探索性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。如積極參與部分品牌的商品管理，提升對商品資源的控制力，逐步加大自營比重等。三是強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，提升競爭力。從ALDI的發(fā)展可以看到，具有良好的供應(yīng)鏈管理能力，使得無論是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是流通環(huán)節(jié)都變得更加高效，并成為其競爭力所在。結(jié)合我國目前社區(qū)零售發(fā)展來看，新零售發(fā)展促使線上+線下的融合和互相借力，改變了供應(yīng)鏈原有模式。因此，社區(qū)零售可以通過打通線上線下資源，整合供應(yīng)鏈管理，降低采購成本和運(yùn)營成本，提升零售企業(yè)競爭力。

（三）以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，回歸商業(yè)本質(zhì)

實(shí)際上，對于零售業(yè)而言，無論其業(yè)態(tài)形式怎么變化，線上線下怎樣發(fā)展，都不會改變零售本質(zhì)，即“零售=服務(wù)+商品”。互聯(lián)網(wǎng)時代下，以大數(shù)據(jù)、人工技能等為代表的新技術(shù)不斷運(yùn)用于零售業(yè)中，雖然這些技術(shù)在一定程度上可以提高效率，但零售的根本還是適銷的商品和良好的服務(wù)，所以社區(qū)零售企業(yè)在借助科技的同時，應(yīng)更多以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，認(rèn)清零售的本質(zhì)，聚焦“人、貨、場”，通過商品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值。以ALDI來看，為方便消費(fèi)者，減少其挑選時間，阿爾迪以統(tǒng)一包裝的方式銷售生鮮產(chǎn)品，價格既定沒有稱重環(huán)節(jié)。具體來看，蔬菜基本是按照單位包裝好的，價格既定，例如一袋胡蘿卜的重量就是1KG，價格就是0.69歐元，基本上是拿了就走，大大減少了消費(fèi)者挑揀的時間;水果嚴(yán)格按照果徑規(guī)格分類，每類規(guī)格按照標(biāo)準(zhǔn)控制在一定范圍內(nèi)，然后根據(jù)不同規(guī)格直接標(biāo)價銷售。目前，阿爾迪生鮮品類的銷售占比約為18%。

此外，尾數(shù)為0.05-0.09的商品，按0.05收款;尾數(shù)為0-0.04的商品，按0收費(fèi)，在提高效率的同時，最大可能的讓利給消費(fèi)者。

（四）建立充分的激勵機(jī)制和完善的培訓(xùn)機(jī)制，提高人效

針對社區(qū)零售存在的人才緊缺及人效低的問題，可以借鑒ALDI的做法，即通過充分的激勵機(jī)制和完善的培訓(xùn)機(jī)制吸引并留住人才的同時，最大程度的提升人效。首先，建立合理的薪酬制度以及因地制宜的員工福利，以吸引人才。ALDI除了給員工高出平均水平10%-20%的工資待遇外，還結(jié)合員工所在地的特色提供定制化員工福利。例如，美國員工會獲得一份能夠惠及自己和家庭的醫(yī)療保險，澳洲員工會獲得高于當(dāng)?shù)胤苫鶞?zhǔn)的帶薪休假等。其次，與員工建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以留住員工。ALDI這一想法的直接體現(xiàn)就是終身雇傭制，從數(shù)據(jù)來看，北阿爾迪84%的員工是終身雇傭的，2016年北阿爾迪共培訓(xùn)2300名實(shí)習(xí)生，其中74%的實(shí)習(xí)生簽署了終身雇傭合同。最后，形成完善的晉升通道和培訓(xùn)體系，提升人效。在ALDI，無論對于相關(guān)專業(yè)的高學(xué)歷畢業(yè)生還是老員工都有著完善的晉升機(jī)制。例如，對于前者，其可以直接以區(qū)域經(jīng)理的身份加盟阿爾迪，在一間終端門店進(jìn)行為期6個月的導(dǎo)入期培訓(xùn)，培訓(xùn)完畢后將直接負(fù)責(zé)5-7家店，并管理70名左右的員工。

此外，阿爾迪還專門設(shè)置了實(shí)習(xí)生培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助實(shí)習(xí)生接受綜合性培訓(xùn)。在這個為期兩周的實(shí)踐中，從進(jìn)貨到經(jīng)營，實(shí)習(xí)生每天都會變換一個角色，從而使其全方位了解門店工作內(nèi)容。

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