鄭文婷

對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說，關(guān)鍵員工對(duì)組織的影響很大。用好了，能起到以點(diǎn)帶面的正向積極作用，成為帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要助力，成為管理者的左右手。但關(guān)鍵員工也是人，也有人性中的好的一面和不好的一面。如果只因?yàn)樗麄兪顷P(guān)鍵員工，而對(duì)他們聽之任之，就會(huì)出現(xiàn)以私欲影響組織決策，敗壞組織風(fēng)氣的情況。所以越是企業(yè)里的能人，對(duì)于掌握管理分寸要求越高。

恩威并施

春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，諸侯國(guó)的內(nèi)部管理也經(jīng)常會(huì)有這樣的情況，法家對(duì)于這個(gè)問題就有諸多研究。申不害是法家的重要代表人物之一，也是術(shù)治學(xué)說的鼻祖，后世三國(guó)時(shí)的曹操對(duì)曹魏集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理思路，大多都從申不害的理論中學(xué)來(lái)的。申不害在韓國(guó)主政17年，把韓國(guó)這個(gè)居四戰(zhàn)之地的弱國(guó)，打造成了戰(zhàn)國(guó)七雄之一。而在申不害的身后，還站著一個(gè)高人，就是申不害的老板——韓昭侯。韓昭侯和申不害，兩個(gè)人互補(bǔ)配合，可謂天衣無(wú)縫，通過一些工作細(xì)節(jié)可以看出些端倪。

有一次，韓昭侯發(fā)現(xiàn)在管理上有些問題不好處理，于是就去問申不害：“法度很不容易推行?！鄙瓴缓φf：“所謂法，就是驗(yàn)明功勞后才給予賞賜，依據(jù)才能授予官職?，F(xiàn)在君主雖然已經(jīng)設(shè)立了法度，卻又隨便聽從左右近侍的請(qǐng)托，這才是法度難以推行的原因。”韓昭侯說：“我從今以后知道如何施行法令了，知道該如何聽取意見了。”

事情過去不多久，申不害找了個(gè)機(jī)會(huì)，就向韓昭侯請(qǐng)求委任他的堂兄做官。韓昭侯說：“這可不是我從你那兒學(xué)來(lái)的做法。我是聽從你的請(qǐng)求，而敗壞你的治國(guó)原則呢，還是駁你面子不答應(yīng)你的請(qǐng)求呢？”申不害嚇得都不敢住在正屋，誠(chéng)惶誠(chéng)恐地請(qǐng)求給予處罰。

這是一個(gè)古代版的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的小插曲。申不害作為“韓國(guó)集團(tuán)公司”的“職業(yè)經(jīng)理人”，在韓國(guó)積極推行變法革新和制度化管理。他管理韓國(guó)的功績(jī)?cè)跉v史上功不可沒，但他也是個(gè)普通人，也會(huì)有小私心。這其實(shí)也是很多現(xiàn)代管理者的狀態(tài)：一般管理都能做到按管理原則辦事，但如果此事要牽扯到自己或相關(guān)親友故舊，就是另一種心態(tài)了，但有時(shí)恰恰就是這種特例毀掉一個(gè)組織、一個(gè)管理體系。

而作為“董事長(zhǎng)”的韓昭侯也可圈可點(diǎn)：第一，功夫在平時(shí)，敢于駁面子。韓國(guó)的治理主要依靠申不害，而韓昭侯敢于駁申不害的面子，這不是所有領(lǐng)導(dǎo)者能做到的。因?yàn)橐话闳说南敕ㄊ牵瑸榱瞬粋诵膱F(tuán)隊(duì)和諧的大局，任免個(gè)把無(wú)關(guān)重要的人算什么？這是小節(jié)、小事，不能因小失大。但韓昭侯就敢于駁面子，貌似他為堅(jiān)持真理勇往直前，但事情沒有那么簡(jiǎn)單，在文字之外我們可以想到：事情之所以沒傷害管理層團(tuán)結(jié)，不是因?yàn)榇耸碌膶?duì)錯(cuò)站在韓昭侯一邊，而是韓昭侯在平時(shí)下足了功夫，他能駕馭得住申不害這個(gè)人，這才是他敢于這么做的基礎(chǔ)。

第二，不別親疏，一斷于法。一說到管理，就會(huì)隱含著管人的和被管的這兩個(gè)階層的假設(shè)暗示?？傆腥耸枪苋说慕巧?，也有人是被管的角色。管理層是管人的，那么管理層內(nèi)部無(wú)論是董事長(zhǎng)還是總經(jīng)理都是一伙的，是要合在一起管別人的，那么“法”是干什么的呢？就是對(duì)付被管的普通人的工具，他不適用于管理階層，這是很多管理者的潛意識(shí)。

韓昭侯在戰(zhàn)國(guó)的時(shí)候，就能做到不把自己的總經(jīng)理看成是特殊階層的人，不搞特例，這確實(shí)難能可貴。難怪司馬遷在評(píng)論法家時(shí)說：“不別親疏，不殊貴賤，一斷于法?！币灿腥苏`解韓昭侯這么做是刻薄少恩，其實(shí)這反而是一種大胸懷，大到韓昭侯把所有人都看成是一伙的，他的管理是不分階層的，只有具備了這種大胸懷，事才能干大，企業(yè)才能聚眾。

逼走關(guān)鍵員工的理由

歷史的教訓(xùn)總是深刻的，遺憾的是，我們卻經(jīng)常忘記歷史的教訓(xùn)。無(wú)論是治理國(guó)家還是管理企業(yè)，總是需要一些關(guān)鍵的人才來(lái)支撐其發(fā)展。然而許多領(lǐng)導(dǎo)卻常常忽視對(duì)關(guān)鍵員工的特殊管理，導(dǎo)致他們發(fā)揮不出應(yīng)有的價(jià)值，要么淪為平庸，要么改換門庭。歸根結(jié)底，領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常會(huì)犯以下幾方面的錯(cuò)誤：

●制定不合理規(guī)則。公司當(dāng)然需要規(guī)章制度，但千萬(wàn)不可目光短淺、浮皮潦草，妄圖建立所謂的新秩序。無(wú)論是過分嚴(yán)格的考勤制度，還是平均主義的績(jī)效激勵(lì)，甚至只是幾條多余的規(guī)定，都可能讓員工抓狂。試想，如果讓員工時(shí)時(shí)刻刻感到自己被監(jiān)視，那會(huì)是怎樣的一種心態(tài)。

●無(wú)差別對(duì)待員工

一視同仁的方法雖然適用于學(xué)校教育，卻不宜用在工作場(chǎng)所。優(yōu)秀員工通常都是埋頭苦干的“老黃牛”，對(duì)優(yōu)秀員工而言，這意味著不管自己表現(xiàn)多么好，待遇都和只會(huì)打卡上下班的其他員工無(wú)差。在這樣無(wú)差別的情況下，再優(yōu)秀的員工都會(huì)產(chǎn)生“逃離”的想法。

●放縱不良員工

據(jù)說，一支爵士樂隊(duì)的水平取決于其最差的樂手，無(wú)論其他樂手多么優(yōu)秀，觀眾聽到的都是最差樂手的演奏，公司亦然。若公司絲毫不處罰表現(xiàn)差的員工，他們就會(huì)拖累其他員工的表現(xiàn)，尤其是最出色的員工。如果管理者情商不足，不能有效處理不良表現(xiàn)的問題，這類情況就會(huì)發(fā)生。

●對(duì)員工的成績(jī)沒有肯定

管理者容易低估表?yè)P(yáng)的力量，尤其易低估其對(duì)于極度需要激勵(lì)的優(yōu)秀員工的作用。沒有員工不愛榮譽(yù)，勤勤懇懇、全身心投入工作的員工尤甚。獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的貢獻(xiàn)，這說明管理者予以了重視。管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎(jiǎng)勵(lì)方式，用以嘉獎(jiǎng)他們良好的工作表現(xiàn)。若獎(jiǎng)勵(lì)制度實(shí)施得當(dāng)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于優(yōu)秀員工而言應(yīng)是常有之事。

●不關(guān)心員工

超過半數(shù)員工離職的原因是與上司關(guān)系不佳。聰明的公司會(huì)確保其管理者懂得如何做到既專業(yè)又不乏人情味。如果老板從不真正關(guān)心員工，那么其手下的人員流動(dòng)就會(huì)比較高。沒有人愿意將每天的8個(gè)多小時(shí)奉獻(xiàn)給只知發(fā)號(hào)施令、只關(guān)心業(yè)績(jī)的老板。

●沒有職涯規(guī)劃

不停給員工分配任務(wù)，這樣做似乎效率很高。然而，對(duì)優(yōu)秀員工而言，不清楚公司的藍(lán)圖，可能成為他們離職的主要原因。優(yōu)秀員工愿意承擔(dān)更大的工作量，是因?yàn)檎嫘脑谝庾约旱墓ぷ鳎虼诉@些工作必須有價(jià)值。他們?nèi)绻恢榔鋬r(jià)值何在，就會(huì)產(chǎn)生疏離感，覺得漫無(wú)方向。他們?cè)谶@家公司感受不到自我價(jià)值，就會(huì)去別處尋找價(jià)值。

●員工無(wú)法追求自己的喜好

谷歌公司規(guī)定員工投入至少20%的時(shí)間去做“自認(rèn)為最有益于谷歌的事”。這些興趣愛好的項(xiàng)目催生了優(yōu)秀的谷歌產(chǎn)品，如谷歌郵箱和廣告聯(lián)盟，但其最大的作用是培養(yǎng)了高度專注的谷歌員工。才能出眾的員工往往滿懷熱忱，讓這些員工有機(jī)會(huì)追求自己的愛好，可以提高他們的工作效率和對(duì)工作的滿意度，但很多管理者卻把員工的工作范圍限制在一個(gè)小空間里。研究表明，如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，其大腦會(huì)一直處于興奮狀態(tài)，而此時(shí)的效率是正常效率的五倍。

●工作毫無(wú)樂趣

樂趣是抵抗“電力減弱”的主要力量。好公司都會(huì)清楚一點(diǎn)：讓員工適當(dāng)放松很重要。例如谷歌公司竭盡所能讓工作變得有趣，如免費(fèi)用餐、保齡球場(chǎng)和健身課程等等。谷歌這樣做的意圖很簡(jiǎn)單：如果工作很有趣，員工不僅會(huì)表現(xiàn)得更好，而且會(huì)愿意工作更長(zhǎng)時(shí)間，甚至?xí)源俗鳛殚L(zhǎng)久的事業(yè)。

管理關(guān)鍵員工的規(guī)則

或許管理者并沒有意識(shí)到自己的行為，正在逼走關(guān)鍵員工，還自以為公司正在步入正規(guī)化、合理化。如果你已經(jīng)意識(shí)到關(guān)鍵員工的重要性，那么不妨看看以下留人規(guī)則，或許對(duì)你能有些幫助：

第一條規(guī)則：老板應(yīng)該用生意的心態(tài)對(duì)待關(guān)鍵員工。現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中員工和企業(yè)關(guān)系已經(jīng)正在變成一種平等的生意交易型的關(guān)系，要把關(guān)鍵員工當(dāng)作你的合作伙伴。對(duì)于員工來(lái)說，老板是客戶，對(duì)于老板來(lái)說，員工是你的供應(yīng)商。關(guān)鍵員工跟老板有議價(jià)能力，他擁有參與包括更改雙方交易的規(guī)則等權(quán)利，規(guī)則不只是由老板制定那么簡(jiǎn)單了。

第二條規(guī)則：交易就有合理回報(bào)。老板不要企圖去蒙騙員工，更不要認(rèn)為員工追求回報(bào)就是自私、目光短淺。對(duì)員工進(jìn)行這種道德綁架是不現(xiàn)實(shí)的，更是不道德的。員工是為了職業(yè)發(fā)展、為了成長(zhǎng)到公司來(lái)的，這固然不錯(cuò)，但是員工同樣投入了時(shí)間、精力，是要求得到回報(bào)的，公司給他回報(bào)，今天的、明天的、潛在的、現(xiàn)實(shí)的……聰明的老板會(huì)告訴員工，你不是為我打工，是為你自己打工，為你自己積累再就業(yè)的能力。

第三條規(guī)則：不斷滿足員工期望值。比如你這個(gè)月給優(yōu)秀的員工漲了兩千元的工資，當(dāng)時(shí)員工會(huì)真心地感謝你。但是老板不要認(rèn)為，員工會(huì)一直感謝你。因?yàn)殡S著他創(chuàng)造的價(jià)值越來(lái)越大，他的期望值就發(fā)生變化了，這個(gè)變化非常正常。內(nèi)部外部環(huán)境發(fā)生變化以后，員工的期望值會(huì)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。如果你給員工漲一次工資，他就自滿了，他就不是你想要的關(guān)鍵員工了。

第四條規(guī)則：積極主動(dòng)。員工只有做自己有回報(bào)的事情才會(huì)積極主動(dòng)，因?yàn)槲易鍪碌慕Y(jié)果對(duì)我有好處我才積極主動(dòng)，這就是我們常說的雙贏。所以，老板與其跟員工溝通，不如去談判；與其激勵(lì)他們，不如與他們訂立契約；與其授權(quán)給員工，不如讓員工有被信任的感覺。不要希望你的關(guān)鍵員工可以長(zhǎng)期為你服務(wù)，你要做的，是如何與關(guān)鍵員工做長(zhǎng)期的交易?？偠灾?，面對(duì)員工流動(dòng)問題，管理者往往怨天尤人，卻忽略了問題的癥結(jié)所在——員工其實(shí)并不是離職，而是離開老板。

第五條規(guī)則：適當(dāng)打壓囂張氣焰。沒有老板會(huì)喜歡不聽話的員工，無(wú)論這個(gè)員工是多么優(yōu)秀。但是老板卻又不能因?yàn)閮?yōu)秀員工的不聽話而炒掉他們，正是因?yàn)閱T工的優(yōu)秀，才會(huì)表現(xiàn)出一種與生俱來(lái)的桀驁不馴。因此，適當(dāng)打壓一下這類員工的囂張氣焰，是需要一些管理手段的?！度龂?guó)演義》中的諸葛亮，剛出茅廬，就必須駕馭關(guān)羽這樣有能力，還年長(zhǎng)，心高氣傲又是老板兄弟的員工。諸葛亮起初冷落關(guān)羽，不讓他參加赤壁之戰(zhàn)。又故意讓他守華容道，打擊他的弱點(diǎn)。事后，又利用軍令狀，擴(kuò)大了缺點(diǎn)。而最終卻赦免了關(guān)羽，有了不殺之恩，直接征服了高傲的關(guān)羽。

人才盤點(diǎn)工作的重中之重，就是要留住優(yōu)秀員工，防患于未然。老板們與其忙得暈頭轉(zhuǎn)向，不妨在關(guān)鍵員工的身上多花點(diǎn)心思，要知道，即使你有三頭六臂無(wú)所不能，也不如激發(fā)關(guān)鍵員工們齊心協(xié)力的效用大。