曾純

從小小修表匠到“電纜大王”，再到多元化商業(yè)帝國掌門人，蔣錫培通過40年的持續(xù)拼搏和智慧運籌，伴隨著中國經(jīng)濟改革的進程，帶領(lǐng)他的企業(yè)由“蘇南模式”起步，與時代同頻，不斷適應急劇變化的內(nèi)外環(huán)境，歷經(jīng)五次改制，在地地道道的傳統(tǒng)制造業(yè)中創(chuàng)造了一個飛速發(fā)展的經(jīng)典案例。

2019年5月，在遠東全球戰(zhàn)略合作伙伴年會上，蔣錫培發(fā)表主題演講，慷慨陳詞：“要相信國家的政策，相信國家的引領(lǐng)，相信自己的信念，相信企業(yè)的力量。概括起來就是要相信相信的力量，相信心想事成?！?/p>

蔣錫培自己的人生經(jīng)歷和他率領(lǐng)的遠東控股集團的發(fā)展歷程，為他所說的“相信相信的力量”寫下了最好的注腳。

小富未安

出生在1963年的蔣錫培，在“文革”結(jié)束后上了中學，心中的夢想就是當一名老師。和大多數(shù)60后一樣，考上大學是他當時的奮斗目標，也是他那個位于江蘇宜興范道鄉(xiāng)的普通農(nóng)民家庭全家人的希望寄托。遺憾的是，天不遂人愿，一直成績還算不錯的蔣錫培，在上世紀80年代初千軍萬馬過獨木橋的高考激烈競爭中名落孫山。

落榜后盡管復讀了一個月，內(nèi)心糾結(jié)的蔣錫培還是選擇了輟學，開始步入社會，跟隨二哥去杭州學修鐘表。修鐘表是一門手藝活，當時生意不錯，一天能掙幾十塊錢，好的時候甚至能賺上幾百塊錢。蔣錫培后來回憶道：“我被‘誘惑了，母親因為我沒有聽她的話去上學，哭得不行，覺得白養(yǎng)我這個兒子。那時候，我給自己立了一個目標，這一生要掙五萬塊錢，再娶一個賢惠漂亮的妻子，就心滿意足了?！?/p>

文化底子還不錯的蔣錫培心靈手巧，學了不到兩個月，就能放單修表了，一般學徒要半年甚至一年才能獨立放單?？恐@股聰明勁加上勤奮認真，用了不到兩年時間，他就實現(xiàn)了掙5萬元的人生目標，1985年賺到了25萬元——這個22歲的毛頭小伙真的有錢了！

小有積蓄之后，自認為對鐘表業(yè)有了較為深入認識的蔣錫培，已經(jīng)無法再安心按部就班地修理鐘表了。其時江浙一帶家庭小作坊四處開花，蔣錫培也懷揣修表賺來的第一桶金，從杭州返回宜興老家創(chuàng)業(yè)。他選擇了自己熟悉的行業(yè)——做電風扇的定時器以及鐘表發(fā)條。

還是那股聰明勁兒，還是那般勤奮努力，然而好運沒有延續(xù)，初次創(chuàng)業(yè)并沒有修成正果。幾年做下來，非但沒有賺到錢，還把前些年修鐘表掙的錢賠光了，負債將近20萬元，簡直是從天上掉到了地下。后來他反省道：“我對鐘表的零部件很了解，但我定位錯了，因為鐘表里的零部件要求很高，沒有好的原輔材料，沒有好的工藝、好的管理，就做這么精密的零部件是很難成功的?！睂τ诹悴考a(chǎn)品質(zhì)量和供應商的問題，蔣錫培無能為力。

初次創(chuàng)業(yè)，忙活數(shù)年，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，茫然不知出路何在，蔣錫培郁悶得很。

天無絕人之路。后來還是大哥給蔣錫培指了一條路。他大哥當時在宜興一家塑料電線廠做銷售和采購，看到當時電線一天一個價，就告訴他還是考慮做做電線生意吧。

不愿錯過任何翻身機會的蔣錫培，向親朋好友借了十多萬塊錢，前往安徽和浙江，找到五交化公司、機電公司還沒有賣出的產(chǎn)品，把積壓產(chǎn)品運到江蘇和上海來賣。得益于當時的信息不對稱和計劃經(jīng)濟的產(chǎn)品流通不暢，一個禮拜的時間差，給了蔣錫培賺取差價的大好機會，基本上兩三天能賣出一卡車，就這樣，一年多的時間，蔣錫培不但把欠下的20多萬元債務還掉，還賺了100多萬。這不僅使得蔣錫培成了富甲一方的商人，更重要的是，這次翻身讓蔣錫培找到了擴張產(chǎn)業(yè)的原點。

遠東改制考

流通領(lǐng)域錢賺得輕松，蔣錫培又怎么從倒賣電線電纜的“倒爺”變成“前店后廠”的企業(yè)家呢？

當時無錫地方經(jīng)濟比較發(fā)達，但蔣錫培所在的范道鄉(xiāng)卻是落后地區(qū)。鄉(xiāng)政府領(lǐng)導希望改變落后面貌，就動員在外邊做生意的范道人回鄉(xiāng)辦企業(yè)，這是外力推動。而蔣錫培只做電纜流通生意，推銷產(chǎn)品時與有生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷部競爭總是落于下風，這是內(nèi)力刺激。在內(nèi)外合力的作用下，蔣錫培躍躍欲試。

1990年年初，蔣錫培自籌資金180萬元（出資比例占總出資額的80%），在政府支持下征地3畝，帶領(lǐng)28名好友，在宜興市范道鄉(xiāng)創(chuàng)辦了范道電工塑料廠。

蔣錫培回憶，起初他們采用以銷定產(chǎn)的方式，就是先有客戶再轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)，保證將風險降到最低。即便如此，電工塑料廠的發(fā)展速度也相當快，成立當年就實現(xiàn)營收462萬元，1991年達到1800多萬元，1992年繼續(xù)沖高到5000萬元。

產(chǎn)品供不應求，企業(yè)發(fā)展向好，但要想進一步擴大產(chǎn)能卻困難重重。首先是貸款難，蔣錫培曾自述，他抱著一大堆甲魚鮭魚去向當?shù)劂y行行長通融貸款，卻因為民營企業(yè)不符合國家貸款政策要求，無功而返。鄉(xiāng)領(lǐng)導提議，把企業(yè)變成鄉(xiāng)辦集體企業(yè)，由鄉(xiāng)政府出面幫助落實優(yōu)惠政策，這樣可以把企業(yè)做大，讓更多鄉(xiāng)親都到廠子里去工作，至于廠子該怎么辦還怎么辦。

“既然選擇了冒險，我就只有往前沖了?！?992 年2月，蔣錫培與鄉(xiāng)政府達成了改制經(jīng)營協(xié)議，等于把當時總資產(chǎn)500萬元的私營企業(yè)轉(zhuǎn)讓給了集體。從民營到鄉(xiāng)辦，蔣錫培主動戴上“紅帽子”，這就是遠東發(fā)展歷程中意義重大的第一次改制。

改制后，蔣錫培入了黨，被任命為范道鄉(xiāng)鄉(xiāng)長助理。企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持，也爭取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，解決了深層次的人才引進問題。到1994年年底，企業(yè)營收已經(jīng)超過1.5億元，總資產(chǎn)兩年間增長10倍。

唯有變化是不變的。“蘇南模式”下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰等諸多問題逐漸暴露，遠東集團基礎差、規(guī)模小、抵抗風險能力低等毛病開始爆發(fā)，而中國經(jīng)濟宏觀調(diào)控又在引導鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)撤資。蔣錫培與鄉(xiāng)政府協(xié)商第二次改制：從鄉(xiāng)辦集體企業(yè)改制為股份制企業(yè)，以實現(xiàn)資本有效運營。

1995年年初，蔣錫培與范道鄉(xiāng)政府再次達成協(xié)議：從鄉(xiāng)政府回購85%的企業(yè)資產(chǎn)，企業(yè)從集體所有制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜?。公司?nèi)部采取定額認購和自愿認購的方式募集股份資金，塑造企業(yè)利益共同體，廣大員工成為公司的股東。

摘掉“紅帽子”后，遠東集團將員工和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，充分調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)資本有效運營，從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的動力問題。遠東集團全面發(fā)力，1995年、1996年生產(chǎn)效率爆發(fā)式增長，兩年間的利潤同比增長分別達到182.8%、126.5%。

在遠東電纜市場占有率不斷提高的同時，蔣錫培先人一步看到了同質(zhì)化競爭的潛在危機：由于進入壁壘低，競爭者紛紛涌入市場，僅在宜興就冒出了上百家電纜企業(yè)。遠東要想獲得更好發(fā)展，必須進一步提高規(guī)模效益。蔣錫培瞄上了利潤更為豐厚的電網(wǎng)建設。

蔣錫培得知華能等國有大型企業(yè)正在國內(nèi)尋找配套的電線電纜生產(chǎn)基地，迅速展開公關(guān)行動，策劃了與國企聯(lián)合組建混合所有制企業(yè)的大膽計劃。

經(jīng)過艱苦談判，1997 年，遠東集團與華能集團、華電集團、中國電網(wǎng)、江蘇電力等四大國企簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司，這也是中國第一家混合所有制企業(yè)。蔣錫培把68%的股權(quán)讓給國企，再次將企業(yè)控制權(quán)拱手讓人。

從股份制到混合所有制的第三次改制成功，將遠東集團一舉從行業(yè)的挑戰(zhàn)者推高到領(lǐng)先者地位，規(guī)模效益提升的同時帶來了更加廣闊的市場。從1997年開始，新遠東銷售額連創(chuàng)歷史新高，到2001年銷售收入已經(jīng)達到200億元，甩開了國內(nèi)競爭對手，蔣錫培也榮膺“電纜大王”稱號。

2002年，在電力行業(yè)主輔分離改革的背景下，遠東回購了華能等國有股、集體股股東的股份， 花費1.4億元收回了5年前的7000萬元股份。企業(yè)再度民營化，成立了新的江蘇遠東集團有限公司，并進一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會、監(jiān)事會。從混合所有制到真正的民營企業(yè)集團，完成了遠東第四次改制。

說起來容易做起來難?；刭弴泄煞莺?，蔣錫培經(jīng)歷過復雜嚴苛的“審查”，稍一不慎，跨過國家政策的解釋“紅線”，造成國有資產(chǎn)流失的大帽子壓下來，等待蔣錫培的可能就是牢獄之災。采訪中蔣錫培坦言，那是他一生中最難熬的一段時光，但是，為了企業(yè)的發(fā)展，他必須冒險前進。

再度民營化的遠東集團形成了“主業(yè)+投資”的戰(zhàn)略，主動求變。2010年9月，遠東控股集團通過在2002年收購的上市公司三普藥業(yè)，以定向增發(fā)的形式，向集團定向發(fā)行股份，收購旗下全資子公司遠東電纜有限公司、江蘇新遠東電纜有限公司、遠東復合技術(shù)有限公司100%的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并成立遠東電纜股份有限公司，實現(xiàn)了集團電線電纜產(chǎn)業(yè)的整體上市，躍上全新的發(fā)展平臺。

實現(xiàn)重大資產(chǎn)重組，從民營企業(yè)集團轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I上市企業(yè)，這是遠東第五次改制。

沐浴著中國改革開放的春風，遠東集團順應中國經(jīng)濟改革的不斷深入，實施了五次改制，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為中國企業(yè)與時俱進的經(jīng)典范例。

蔣錫培事后總結(jié)：沒有第一次改制，就不可能迅速完成原始積累;沒有第二次改制，就不可能實現(xiàn)資本擴張;沒有第三次改制，就不可能做到規(guī)模裂變;沒有第四次改制，就不可能完善法人治理結(jié)構(gòu);沒有第五次改制，就不可能實現(xiàn)重大資產(chǎn)重組。

五次改制，有順勢而為，有迫不得已，也有主動求變。但改制意味著各方利益的巨大調(diào)整，沒有讓個人利益、小圈子利益和眼前利益束縛住改制的步伐，讓每次改制都為企業(yè)打開更大的機遇空間，有勇有謀，進退自如，敏銳的判斷、把握時機的能力和果敢的決策，蔣錫培主導的這五次改制，自然讓世人大為贊嘆。

有人評價道：蔣錫培是個極善于順應制度玩游戲的人。主動戴上“紅帽子”的是他，積極摘掉“紅帽子”的是他，他是“混改”的最早實踐家，他又是回購國有股份重新民營化的推動者。難道蔣錫培真能把一切算計得像鐘表一樣精確？

蔣錫培自己說，當年根本沒有想到戴不戴“紅帽子”的問題，只是想盡快地讓企業(yè)走向騰飛之路。他相信國家的政策，國家始終指引著遠東的前進路線。從古至今，能夠完完全全按照自己預設的道路度過一生的人很少，只是絕大多數(shù)人碰壁后掉頭就逃或一直哭泣。不論什么樣的環(huán)境下，他們都要堅持追求不變，堅持夢想不變，把一次又一次的煎熬困難看成是人生命運當中的錘煉。他們堅信種瓜得瓜，種豆得豆，種好因就會有好果。相信自己的信念，你的起心動念都會幫你記錄在案，或許馬上就會呈現(xiàn)后果和結(jié)果。

經(jīng)歷三十多年的風雨歷程，遠東人的信仰之花，從來不曾凋零。因為將國家戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合在一起，是蔣錫培一以貫之的原則。

與時代同頻

“企業(yè)要與國家和時代同頻共振”，這是蔣錫培一再強調(diào)、一再重復的核心理念。

2014 年，遠東電纜更名為智慧能源，意在開啟新的轉(zhuǎn)型升級。2016年蔣錫培長子蔣承志出任智慧能源董事長，53歲的遠東老帥部分“交棒”下一代。

由此遠東“主業(yè)+投資”戰(zhàn)略進入新的發(fā)展階段，圍繞產(chǎn)業(yè)上下游，蔣錫培父子著力布局能源領(lǐng)域的其他產(chǎn)品與服務，實現(xiàn)遠東的多元發(fā)展，數(shù)年來遠東已將重心放到智慧能源版圖的構(gòu)建上，累計投資300多家企業(yè)。智慧能源對外公開宣布：未來幾年，要力爭成為全球領(lǐng)先的投資管理專家以及智慧能源、智慧城市的系統(tǒng)服務商。

智慧能源與中國長江三峽集團公司簽署了電纜供貨合同，為中巴經(jīng)濟走廊首個水電項目——卡洛特水電站項目提供高品質(zhì)的技術(shù)服務和方案支持，助力“一帶一路”建設，打造亮眼“中國名片”。

2018年8月，隨著世界最長820米10kV高壓懸垂電纜完成吊裝，智慧能源子公司遠東電纜經(jīng)過不懈奮戰(zhàn)，完成了北京第一高樓“中國尊”項目的10kV高壓懸垂電纜全部敷設，“中國尊”也實現(xiàn)了機電系統(tǒng)的全面貫通，點亮北京新地標。

作為港珠澳大橋主體工程交通工程戰(zhàn)略供應商，智慧能源為港珠澳大橋項目提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。智慧能源旗下遠東電纜生產(chǎn)的智能交通電纜，全面應用于主橋近30公里里程內(nèi)包括照明、供配電、收費通信綜合中心等相關(guān)設施，供貨量突破億元級。同時，公司技術(shù)和服務團隊還參與到工程系統(tǒng)設計環(huán)節(jié)，為工程運行提供綜合解決方案。

…………

蔣錫培說，以前創(chuàng)業(yè)是為了養(yǎng)家糊口，談不上志向遠大。但隨著企業(yè)慢慢做大，就有了使命感、責任感和榮譽感。

部分“交棒后”的蔣錫培時間遠較從前充裕，他更多地出現(xiàn)在公眾面前，儼然“網(wǎng)紅”：

——從2016年起，他四處鼓吹“減稅”，為企業(yè)減負，建議降低增值稅率，將利息納入增值稅抵扣，降低企業(yè)所得稅，取消所有經(jīng)濟合同印花稅，降低個人所得稅負，降低社保費率;并設計了一整套完整的減稅方案，引起社會強烈反響。

——蔣錫培大聲疾呼：當前經(jīng)濟、金融、市場最大的問題是信心問題，最大的成本是制度成本，優(yōu)化營商環(huán)境最根本的是優(yōu)化法制環(huán)境，最重要的是知行合一、同頻共振、上下同欲。

——今年，他推動出臺了遠東控股集團“員工多生優(yōu)育激勵方案”，多生孩子的員工增加產(chǎn)假和補助，同等條件下機會優(yōu)先、崗位優(yōu)先，讓蔣錫培再次名聲大噪。

——500強企業(yè)老板擺地攤賣杯子：蔣錫培拜身障師傅為師學習手工玻璃噴雕，自己上街吆喝叫賣，看標題以為只是紀錄片的噱頭，看下去才知道，與身障農(nóng)民工一家在一起的幾天體驗生活，代表了蔣錫培對遠東集團2000多名身障員工的殷殷深情。他牢記如今已是96歲高齡的母親告訴自己的一個道理：“搬凳子給別人坐就是搬凳子給自己坐，倒茶給別人喝就是倒茶給自己喝?！?/p>

…………

2018年9月27日，蔣錫培寫下《致十年后的自己》：“未來十年，風起云涌，新舊轉(zhuǎn)換，價值多元。希望遠東依然蓬勃向上，與國家同頻共振，繼續(xù)為社會創(chuàng)造價值，成為一家偉大的公司?，F(xiàn)在的我，唯有好好學習，唯有好好努力，相信年輕人，相信未來，相信相信的力量?！?/p>

蔣錫培說，他現(xiàn)在喜歡讀王陽明的“心學”。我隨意翻出王陽明一段話——立志用功，如種樹然。方其根芽，猶未有干。及其有干，尚未有枝。枝而后葉。葉而后花實。初種根時，只管栽培灌溉。勿作枝想。勿作葉想。勿作花想。勿作實想。懸想何益？但不忘栽培之功，怕沒有枝葉花實？——這是不是可以看做蔣錫培與時代同頻共振的另解？

蔣錫培

遠東控股集團有限公司創(chuàng)始人、董事局主席、黨委書記。中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長，中共十六大代表，江蘇省民營企業(yè)發(fā)展促進會會長。

1963年4月出生，江蘇宜興人。

1985年，創(chuàng)辦宜興市范道儀表儀器廠（為遠東控股的前身）。

1990年，自籌資金180萬元，帶領(lǐng)28位親朋好友，創(chuàng)辦宜興市范道電工塑料廠。

1992年，第一次改制，范道電工塑料廠更名為無錫市遠東電纜廠，經(jīng)上級批準民營廠改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)。

1995年，第二次改制，集體所有制轉(zhuǎn)為股份制。

1997年，第三次改制，與中國華能、江蘇電力、國家電網(wǎng)、中國華電四大國企合作合資，建立混合所有制。

2002年，第四次改制，回購68%的國有股、7%的集體股，遠東再度民營化。

2010年，第五次改制，實現(xiàn)重大資產(chǎn)重組、電纜資產(chǎn)成功上市。

2018年，遠東控股集團年營收突破500億元，成為覆蓋智慧能源、地產(chǎn)、投資三大業(yè)務板塊的大型民企集團。榮列“中國企業(yè)500強”榜單第469位、“中國制造業(yè)企業(yè)500強”第233位。