孟醒

貝佐斯多次強(qiáng)調(diào)“不懼改變”，在亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)陷入發(fā)展瓶頸之時，亞馬遜選擇了撤離，這是市場失敗還是戰(zhàn)略調(diào)整？相信亞馬遜已有自己的答案。不過中國的市場卻沒有統(tǒng)一答案。但問題就在面前，逼著每家企業(yè)去思考。

15年前的2004年，亞馬遜以7500萬美元買斷了雷軍創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)，強(qiáng)勢踏進(jìn)尚處初創(chuàng)期的中國電商領(lǐng)域?？稍诮衲?月中旬，亞馬遜中國公開宣布在7月18日徹底退出中國電商市場。根據(jù)在亞馬遜中國采購部工作的高管艾琳的說法，從做出決策到宣布執(zhí)行，僅僅用了3天即72小時。15年的亞馬遜中國市場夢就這樣夭折了。

不可思議的是，這個時長比修復(fù)一個簡單的Bug所需的時間還要短，曾經(jīng)的亞馬遜人如此自嘲。因?yàn)榧词故切迯?fù)Bug這類事情，也要等在美國的全球總部一起部署，必須先走一個排隊(duì)流程！

同時，讓人哭笑不得的是，15年中，亞馬遜電商唯一的一次頁面崩潰，還是因?yàn)?月29日的清倉，而不是哪怕一次促銷。在中國，沒有節(jié)日都要創(chuàng)造節(jié)日搞促銷的市場情勢下，亞馬遜從沒有搞過一次像樣的上規(guī)模促銷。

十五年生死滑落

15年時間里，中國電商飛速增長。

從2008年到2018年，電商銷售總額從起初的3.14萬億元增長到31.63萬億元，10年增長了10倍。而在這10年里，亞馬遜中國的市場占有率，卻從15.4%一路下滑到1%以下（筆者看到的統(tǒng)計結(jié)果有0.6%、0.7%、0.8%不等）。能說明亞馬遜中國快速滑落的鮮明例證是，近年來中國市場不僅從亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯致股東的信中沒了蹤影，而且在亞馬遜財報中也消失無形。

當(dāng)然，亞馬遜中國電商的退出早在兩年前就露出了端倪。2016年4月由Kindle中國區(qū)總經(jīng)理上任亞馬遜中國總裁的美籍華裔張文翊女士，在2017年亞馬遜中國首屆創(chuàng)新日上，對外宣稱的四大核心業(yè)務(wù)是：海外購、全球店鋪、kindle和云計算服務(wù)?？焖偎ヂ涞闹袊娚虡I(yè)務(wù)沒有被提及，應(yīng)不是無心之失。因?yàn)?，此時已上任不短時日的張女士，也無力扭轉(zhuǎn)這一頹勢?；涞膽T性動能不可遏止。2018年年初，亞馬遜中國居然取消了例行的年會。這不免使得內(nèi)部員工產(chǎn)生心理波動，大家都知道黑天鵝總要降臨。同年8月，亞馬遜中國宣布將不再為中國賣家提供第三方物流服務(wù)（FBA）。與此相應(yīng)的現(xiàn)實(shí)變化是，2018年亞馬遜中國的倉庫面積比2016年減少了50%，原來建有倉庫的城市由最多時的14個壓縮到北京、昆山和廣州三城，城市數(shù)減少了近80%。

落寞總被曾有的風(fēng)光放大。當(dāng)年有多風(fēng)光，今日就有多落寞！

想一想十年前又是一幅何等景象。

2007年前后，貝佐斯兩次公務(wù)到訪中國，可以看出他對中國市場所寄予的希望。除了行動，不乏言語激勵，他在致股東信中如此寫道：“我們收購卓越網(wǎng)，這是我們向世界人口最多的國家提供服務(wù)的第一步。電子商務(wù)在中國仍處在初級階段，我們相信這是一個絕佳的商機(jī)?！?/p>

他的判斷很快被證明是正確的。2008年，亞馬遜電商在中國市場就占據(jù)了大約15.4%的份額，一個后來再沒有達(dá)到的高度。只是那個時候，亞馬遜中國的競爭對手屈指可數(shù)，被亞馬遜重視的只有曾經(jīng)是其收購對象的當(dāng)當(dāng)。淘寶、京東剛剛起步，天貓還沒誕生，拼多多就更晚了。亞馬遜中國與當(dāng)當(dāng)競爭也僅僅局限在圖書市場。筆者當(dāng)年買書，都是在這兩家網(wǎng)站。打開購買記錄，可以清楚地看到，那個時候不論是購買金額，還是購買頻次，亞馬遜都是大幅領(lǐng)先的。只是到了2013年年底，筆者就很少光顧亞馬遜了。價格是因素之一，但主要因素還是送貨速度。在當(dāng)當(dāng)，基本在第二天就可以收到預(yù)訂的書籍。即使并不急用的書，在品質(zhì)無異的對比中，也不愿意多等待而增加心理負(fù)擔(dān)。

如今看來，亞馬遜中國錯失了2008年開啟的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，并在其后的慘烈競爭中，步步失位。2012年，短短的不到5年時間，京東已成為亞馬遜中國的強(qiáng)勁對手，當(dāng)它與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的國美、蘇寧開打價格戰(zhàn)的時候，亞馬遜中國卻完全置身事外。

“這是一個損害互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈的做法，中國的價格戰(zhàn)絕大多數(shù)時候是以損害消費(fèi)者利益，損害購物體驗(yàn)為代價的。”時任亞馬遜中國CEO的王漢華一番話，透露出不屑與一群草莽為伍的意味。結(jié)果，京東這只初生牛犢不僅打敗了傳統(tǒng)市場老手國美、蘇寧，而且將聲稱從不打價格戰(zhàn)的亞馬遜中國甩在了身后。

到2014年，亞馬遜中國的電商市場份額已經(jīng)跌到2.1%，如果從2008年的最高點(diǎn)計算，每年的跌幅接近2%，考慮到中國電商市場高成長性，這樣的滑落速度實(shí)際上是很驚人的。這一點(diǎn)，從亞馬遜的財報中，可以看得更清楚。原本單列的亞馬遜中國經(jīng)營業(yè)績，被并到了其他地區(qū)。

實(shí)際上，2007年之后，貝佐斯很少來中國，主管中國業(yè)務(wù)的是亞馬遜全球高級副總裁意大利人皮亞琴尼。少為人知的是，每兩個月，皮亞琴尼就要到中國一次，中國業(yè)務(wù)仍然是亞馬遜看重的一個方向。據(jù)皮亞琴尼說，他向貝佐斯匯報中國投資計劃時，貝佐斯常問：“你確定這些錢就夠了嗎？我們需不需要投入再多一點(diǎn)？”因?yàn)?，在貝佐斯看來：“人都避免不了犯錯，如果我犯錯，寧愿是投資過多犯錯，而不是投資過少沒有機(jī)會去犯這些錯誤?！睘橥旎財【郑瑏嗰R遜曾經(jīng)不惜重金投入。

但在英國人葛道遠(yuǎn)出任亞馬遜中國總裁的2014年，亞馬遜在中國的投資策略出現(xiàn)了重大變化。亞馬遜中國將重點(diǎn)領(lǐng)域放在了跨境電商業(yè)務(wù)，變革的標(biāo)志是力推國際品牌戰(zhàn)略，具體做法是將在美國盈利能力突出的prime會員制移植到中國，同時，裁撤不盈利的本土化電商，亞馬遜中國直奔高端客戶而去?！笆芪餮艌D總部影響，開始裁撤虧錢的品類，手機(jī)、電腦、數(shù)碼等產(chǎn)品成為最先調(diào)整的品類?！庇H歷者艾琳回憶道，可見自2014年開始，亞馬遜總部更看重亞馬遜中國的財務(wù)回報，至少要做到盈虧平衡。市場收縮的結(jié)果，是市場份額的逐年下降，到2018年亞馬遜已經(jīng)淡出了中國B2C電商的主流隊(duì)伍。

亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)撤離的原因到底是什么？

貝佐斯本人將中國市場失利的原因歸結(jié)為，“不夠激進(jìn)、投資不足、本土化不充分。”

筆者的理解，“不夠激進(jìn)”隱含著對中國市場的競爭殘酷性認(rèn)識不足。與之相連的是，對市場競爭的投資力度不夠。本土化不充分看似不夠激進(jìn)的競爭策略與資本支持不足的問題，但在筆者看來，本土化不充分的原因才是癥結(jié)所在。

亞馬遜的本土化不充分一直被詬病，并被認(rèn)為是在中國電商高速成長時代，屢失戰(zhàn)機(jī)敗于對手的現(xiàn)象級表現(xiàn)。

本土化是否成功不惟是電商，也是所有經(jīng)營企業(yè)的一個重要指標(biāo)。而購物體驗(yàn)則是電商的重要部分?！懊绹钚幸惶譛I（用戶界面）全球通用。在他們看來，即使看不懂文字，也會輕松知道哪個位置的哪個按鈕是什么意思。”一位前亞馬遜中國員工說道，“在亞馬遜，要修改一個頁面，需要繁雜的審批流程。甚至，早期亞馬遜中國網(wǎng)站不準(zhǔn)修改任何地方。”對于頁面，中國人和西方人的關(guān)注點(diǎn)有很大不同，中國人喜歡熱鬧的氣氛，降價的各種節(jié)日是表面的噱頭，這與中國的春節(jié)延續(xù)千年而吸引力衰減卻不能斷絕相輝映。逛與不逛先不說，比較來比較去是免不掉的環(huán)節(jié)，即使不喜歡逛街的男性也會如此，僅此一點(diǎn)就與西方人喜歡簡單明確拉大了距離。

對于亞馬遜頁面的感受，中國消費(fèi)者竟出奇地一致。“淘寶京東頁面詳細(xì)美觀……亞馬遜的頁面描述太過于簡單……不適合中國用戶習(xí)慣?！薄皝嗰R遜的頁面設(shè)計好似一個釣魚網(wǎng)站一樣?！薄皝嗰R遜的APP真的很不方便，東西不好找，頁面太陳舊！”“頁面太難用了……我買個Kindle會員就花了很長時間。”

為什么會這樣？筆者查閱到，這是皮亞琴尼的堅持。他認(rèn)為，如果首頁放過多商品，將會影響用戶的打開速度。亞馬遜遵循著一個無形的原則，那就是“顧客要以最快的速度看到他要的東西?！薄皝嗰R遜清楚中國客戶的習(xí)慣，但是其自身的品牌DNA也很重要。”最后采取的是折中方案，在不影響用戶刷屏速度的前提下，可以依照中國用戶的習(xí)慣修改首頁。

頁面背后是由運(yùn)營策略所支撐的。在中國，電商的運(yùn)營策略層出不窮，或者說花樣不斷翻新，什么折扣、大促、造節(jié)讓人眼花繚亂。中國電商習(xí)以為常的靈活多變，在亞馬遜而不是亞馬遜中國眼里，不過是光怪陸離的玩鬧而已。亞馬遜瞠目著笑不出聲，而亞馬遜中國著急著卻做不出來?！皣鴥?nèi)電商，為了一場大促，老板一聲令下，全員不止996、一兩周就能上線，而這樣的一個行動，亞馬遜中國則需要向總部提交項(xiàng)目報告，然后翹首以待審批、討論，以及總部討論安排，沒有一兩個月時間都不可能有結(jié)果。即使被批準(zhǔn)，中國這邊的類似活動已在收獲果實(shí)了，新的活動早已開場了?！痹莵嗰R遜中層的儒賓描述的這種情況說明，這么多年來，亞馬遜中國一直跟不上電商市場風(fēng)云變幻的節(jié)奏。也就是說，亞馬遜在美國堅持的品牌營銷策略，在中國卻不適用。這一點(diǎn)讓貝佐斯無法理解，也因此不可能改變。只是在美國成功的那一套東西，在貝佐斯看來在中國同樣會成功卻不能成功。這是互聯(lián)網(wǎng)市場的差異？還是互聯(lián)網(wǎng)基因的差異？

有人解釋說，這是市場的野蠻生長與規(guī)則文明的對壘，類似正規(guī)軍與游擊隊(duì)的戰(zhàn)斗。從這個角度，筆者倒是生出一個困惑，哪一方的市場力量更強(qiáng)？據(jù)說，亞馬遜中國每一年都要做一個五年規(guī)劃。他們是因?yàn)楦毻谖磥?，而不能更專注于現(xiàn)實(shí)嗎？

但不管怎么說，亞馬遜中國還是在本土化上做了一些嘗試和探索，但這種中后期的改變?nèi)韵舆^于緩慢。

比如，大家耳熟能詳?shù)挠蛎兓淖吭絹嗰R遜到亞馬遜，再到Z.cn，就緣于中國客戶抱怨域名過長，太難拼寫。事實(shí)上，Z.cn并非亞馬遜的首選。他們最初中意的是A.cn，但因?yàn)锳.cn的擁有者是中國政府，他們才轉(zhuǎn)而重金購買了Z.cn域名。

對于中國用戶抱怨收貨太慢的問題，皮亞琴尼親自敲定過一項(xiàng)在美國并不存在的服務(wù)——“當(dāng)日達(dá)”。皮亞琴尼曾經(jīng)驕傲地說，這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)從幾十個城市擴(kuò)展到了一百多個城市。但是，這項(xiàng)服務(wù)并不是普惠的。并不是所有商品都可以當(dāng)日達(dá)，媒介類商品（圖書、音樂、影視）不在此列。也不是所有賣家都有提供“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)的資格，只局限于參與專業(yè)銷售計劃的賣家。

同樣，對于商品價格，貝佐斯也是敏感的。為了推出更低價格，亞馬遜總部開發(fā)了一套全網(wǎng)比價系統(tǒng)，針對競爭對手同類商品的價格，該系統(tǒng)會自動生成一份信息并分發(fā)給產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人只需輕點(diǎn)按鈕，產(chǎn)品價格就會降到比競爭對手更低的水平。只是亞馬遜不會玩那種先提價再降價的游戲。很多時候，亞馬遜中國的貨品確實(shí)是最低的，但很少有人知道。

一位上海的消費(fèi)者提供了亞馬遜不夠靈活的真實(shí)實(shí)例：“亞馬遜的東西和服務(wù)都還可以，就是腦子太軸，我家在浦東陸家嘴地區(qū)，他們很多貨品竟然無法送貨，一定要換個浦西的地址，哪怕是郊區(qū)，系統(tǒng)馬上通過，簡直無法理解?！?/p>

一位在亞馬遜開店的人士曾有這樣的經(jīng)歷，“因?yàn)閹团笥芽磥嗰R遜店鋪，不小心用了自己的寬帶，由于兩個店鋪同時使用同一個IP，兩個店鋪全部被封……”中國電商會如此處理嗎？

為了解決亞馬遜中國管理龐大供應(yīng)商難題，皮亞琴尼親自拍板，由美國總部技術(shù)部門為亞馬遜中國開發(fā)了一套供應(yīng)商自動化管理系統(tǒng)。只是，解決此問題的時間花費(fèi)了兩個月。

以prime來說，僅會員的年度價格就久拖不下。prime在美國的會員價每年是99美元，亞馬遜總部堅持以匯率價格計算，確定在500元以上。不過，中方團(tuán)隊(duì)提交的調(diào)研報告，并不支持這個價格，最終價格定在了288元人民幣。但是，僅僅prime會員論證就進(jìn)行了兩年。在儒賓看來，prime會員已經(jīng)是亞馬遜本土化案例中比較成功的個案了。而本土化探索中的“物流+”項(xiàng)目，在最初的試驗(yàn)之后，因?yàn)樘潛p很快就夭折了。

以上都可以歸結(jié)為本土化不充分。而本土化不充分的一個重要原因，則歸結(jié)為亞馬遜中國的管理層沒有決策權(quán)，不論掌舵者的身份是中國國籍、美籍華人還是美歐人士，率皆如此。

“亞馬遜中國區(qū)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人都直接向美國VP匯報，而不是向中國區(qū)總裁匯報?！比遒e如此說。中國區(qū)只是在執(zhí)行美國總部的決策，影響決策的能力也隨著市場份額的下降而下降。

當(dāng)年的卓越網(wǎng)副總裁、后來創(chuàng)辦凡客誠品的陳年有親身體會：“美國人根本不愿意聽中國人講話，想做一份符合我自己理解的中國市場規(guī)劃太艱難。”

對此，貝佐斯并非沒有認(rèn)識。他評價易趣、ebay、雅虎在中國市場敗北的原因時，不可謂不清醒：“那是因?yàn)槊绹緛淼街袊?，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的老板滿意?！闭l知道，相比于易趣、ebay、雅虎，亞馬遜中國得到的是兩個不滿意。

貝佐斯不滿意的表現(xiàn)，就是亞馬遜中國的高管頻繁更換、相當(dāng)于“流水席”。除了首任的王漢華干滿7年之外，馮思哲、葛道遠(yuǎn)的任期都只有兩年，從張文翊上任到亞馬遜中國宣布撤離不到三年。管理高層的變動不居，則加深了本土化的難度。

葛道遠(yuǎn)因?yàn)樵跉W洲靈活經(jīng)營所取得的出色業(yè)績，被派到中國。他對中國市場有著相當(dāng)?shù)牧私猓诠緝?nèi)部，他自己每周必須與不同的中國員工共進(jìn)兩次午餐，交流情況，溝通情感，他能聽到各種聲音。同時，葛道遠(yuǎn)有可能接到貝佐斯打上大大問號的中國客戶郵件，內(nèi)容涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量、支付以及管理問題等五花八門。亞馬遜中國與客戶的渠道是通暢的。葛道遠(yuǎn)還幫助一大批美國商戶和歐美日品牌商進(jìn)入中國市場。對于競爭對手，葛道遠(yuǎn)也有著深刻了解。針對京東與騰訊的合作后占據(jù)了微信一級入口，亞馬遜中國很快在微信推出了“訂單快查管家”，這個服務(wù)在微信上是首家。用戶登錄亞馬遜微信公眾賬號，一鍵點(diǎn)擊“我的訂單”，即可獲得包括所購物品、購買日期、訂單狀態(tài)、預(yù)計送達(dá)日期等信息。葛道遠(yuǎn)并不諱言，京東在區(qū)域化快速配送方面的優(yōu)勢，也曾做出種種努力。

問題的關(guān)鍵是，中國電商在亞馬遜的先進(jìn)技術(shù)和理念影響下快速成長，而中國電商的快速市場化策略和能力，亞馬遜卻無力追趕。舉例而言，中國電商在推出某一功能后，會迅速迭代快速適應(yīng)變化。如阿里巴巴的支付寶、京東的物流體系，甚至傳統(tǒng)零售商蘇寧、國美轉(zhuǎn)型全品類電商。而亞馬遜往往要通盤考慮后，才會推出相對完美的計劃。很清楚，亞馬遜的反應(yīng)速度并不慢，基本上是某一計劃制定與執(zhí)行上耽擱了太多的時間，給人稍遜一籌的印象。這種狀況一旦成為常態(tài)，落后就成為必然。

原本存有優(yōu)勢的跨境電商領(lǐng)域，在2014年也被天貓國際、聚美優(yōu)品、網(wǎng)易考拉、洋碼頭、小紅書等中國跨境電商平臺殺入。直到當(dāng)年的年底，亞馬遜中國才跟上競爭節(jié)奏。

筆者認(rèn)為，亞馬遜中國撤離的根本原因，在于中美商業(yè)基因的不同，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的中國市場，中國電商比之于亞馬遜電商更為如魚得水。可以說，亞馬遜沒有趕上移動互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮。2019年4月的App store購物分類榜單中，排名前五的分別為拼多多、閑魚、淘寶、京東、蘇寧易購，亞馬遜中國僅排名第十五。

市場才是最強(qiáng)大的力量

亞馬遜的撤離實(shí)在沒必要過度解讀。

是失敗嗎？

在亞馬遜中國賣家支持專員朱麗看來，“這只是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，亞馬遜從未放棄中國市場，目前亞馬遜只是調(diào)整了戰(zhàn)略方向，將中國制造銷售到全世界，打開中國產(chǎn)品的銷路?！彼耆徽J(rèn)同失敗的說法，甚至她也不認(rèn)為是撤離，不過是業(yè)務(wù)調(diào)整。

亞馬遜資深助理羅舒，從另一個角度表達(dá)了基本相同的看法?！拔矣X得亞馬遜從比較早之前就把重心放在海外購和全球開店和其他業(yè)務(wù)那里了?！?/p>

亞馬遜廣告銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人寧正回復(fù)筆者：“公司的業(yè)務(wù)調(diào)整對我們沒什么影響。”

同時，亞馬遜中國的跨境電商、全球店鋪、kindle和云計算等業(yè)務(wù)仍將繼續(xù)，也難言失敗。

亞馬遜中國對此的反應(yīng)也很有意思，亞馬遜并未退出中國市場，也沒有停止電商業(yè)務(wù)，“海外購就是電商業(yè)務(wù)”。

比照杰克·韋爾奇的說法，一家公司如果做不到行業(yè)前三，一定要關(guān)閉業(yè)務(wù)線。那么，亞馬遜砍掉在中國的電商業(yè)務(wù)倒是一個明智的選擇。

拋開韋爾奇的說法，筆者注意到亞馬遜的AI技術(shù)應(yīng)用?！皩τ诠镜某晒χ陵P(guān)重要的是，它用來不斷精簡自身運(yùn)營的算法”。不知道亞馬遜電商的撤離是不是與此有關(guān)。但看一看亞馬遜在美國本土的無人貨艙，讓人浮想聯(lián)翩。在一個圍欄圍起來的足球場大小的區(qū)域里，堆疊著成千上萬個高1.8米的黃色長方體貨架單元。成百上千個機(jī)器人穿梭在一排排整齊排列的貨艙之間，把它們拖來拖去。貨品看似是隨機(jī)擺放的;而在控制分揀過程的算法面前，一切都井然有序。

有一天，亞馬遜會發(fā)動一次逆襲嗎？

在筆者看來，亞馬遜電商即使撤離中國，也無損其偉大公司的形象。4月18日當(dāng)日，亞馬遜的股票市場收盤1861.7美元，市場反應(yīng)波瀾不驚。2018年，亞馬遜全年?duì)I收2329億美元，同比增長31%;其中電商業(yè)務(wù)創(chuàng)收2079億美元，同比增近三成，營業(yè)利潤51.14億美元。從目前看，亞馬遜市值約9500億美元，約是1.97個阿里巴巴，22個京東。2019年年初，亞馬遜還曾短暫超越蘋果和微軟，成為全球市值第一的公司，5月份的排名也曾排在第一位。

從另一個角度說，亞馬遜的退出并不利于中國電商市場的健康成長。

而從另一個角度，作為國際巨頭，亞馬遜退出中國電商市場所獲得的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)在印度市場得以實(shí)踐，那么，面對國際市場的競爭，中國企業(yè)從亞馬遜身上能汲取什么營養(yǎng)，才是決定企業(yè)成長的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

（文中圖2、3、4源自@青山布衣，文中受訪者均為化名）