李樹文,羅瑾璉,孫 銳

（1.同濟大學經(jīng)濟與管理學院，上海201804；2.中國人事科學研究院，北京100101）

一、引 言

諾基亞為什么會失敗？組織管理實踐普遍將其原因歸結(jié)為技術(shù)革新慢、沾沾自喜或領(lǐng)導者的預見性決策不具前瞻性等。但歐洲工商管理學院（INSEAD）戰(zhàn)略學教授Huy與76位高管訪談發(fā)現(xiàn)，諾基亞之所以會敗走麥城，其內(nèi)在根本在于企業(yè)的中高層管理中蔓延的恐懼感使得企業(yè)具有惰性，進而無力應對快速的市場變化。而企業(yè)領(lǐng)導者的這種組織畏懼（organizational fear）使得他們創(chuàng)新無力、集體蒙蔽。為了減少恐懼負面效應大于積極效應的風險，組織領(lǐng)導者應該在組織中發(fā)展出一種集體情緒能力（emotional capability），與集體中各種情緒保持協(xié)調(diào)，并能夠識別集體中的不同情緒。但傳統(tǒng)情緒研究始終將其建構(gòu)在心理學領(lǐng)域的個體層次，如情緒勞動（Hochschild，1983）、情緒智力（張輝華，2014；Belfanti，2017）、情緒激活（Amabile等，2005），進而忽略了組織層次情緒問題。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，組織內(nèi)工作復雜性逐漸增加，情緒工作研究也逐漸由個體心理體驗拓展至社會交際情境。Shlomo（2008）等學者認為，情緒雖是一種內(nèi)在心理體驗，但具有心理學和社會學雙重特質(zhì)，它可以像作用于員工一樣，作用于組織。且組織是由不同情緒的個體組成，其滲透于組織工作場所的各個方面，進而組成了組織生活的重要部分（Ashforth和Humphrey，1995）。而Huy（2005）進一步指出，該組織情緒可以對組織內(nèi)的創(chuàng)造創(chuàng)新活動提供情緒動力或情緒障礙。

西方學者從20世紀末就開始關(guān)注組織情緒能力構(gòu)念，并將組織作為一個“活體”，認為組織能釋放一種群體情緒能量（emotional energy），而與之相關(guān)的引導和調(diào)控能力也是一種重要的組織能力。然而，現(xiàn)有研究缺乏對組織情緒能力較為系統(tǒng)和全面的探討，尚處于概念框架完善階段，這直接影響著未來組織情緒能力的實體化研究。

鑒于此，本文在文獻回顧基礎(chǔ)上，著重聚焦于四方面內(nèi)容：首先，本文對組織情緒能力的形成、概念內(nèi)涵進行了梳理與界定，構(gòu)建了組織情緒能力形成框架，并基于Huy（1999）的研究、Akgün等（2007，2008，2009，2011）及其合作者的研究、孫銳（2017）的研究歸納與推演了組織情緒能力的測量工具發(fā)展與形成。其次，基于現(xiàn)有組織情緒能力相關(guān)研究，從資源視角、情緒視角及刺激—反應視角三方面評介了該構(gòu)念的理論基礎(chǔ)，其中資源視角體現(xiàn)為資源基礎(chǔ)理論和資源保存理論，情緒視角體現(xiàn)為情緒能力理論和情緒事件理論，刺激—反應視角體現(xiàn)為SOR理論。再次，從個體、團隊與組織層次出發(fā)，探討了組織情緒能力的前置要素、后效變量與邊界條件，并構(gòu)建了一個組織情緒能力整合分析框架。最后，從修訂量表、拓展實體化研究、強化本土化研究三方面對未來研究方向進行展望，以期促進組織情緒能力的實體化研究。

二、組織情緒能力的形成、概念與測量

（一）組織情緒能力的形成

組織情緒研究表明，組織情緒的形成需要經(jīng)過兩個過程，分別是組織內(nèi)部場景互動過程與組織內(nèi)部情緒螺旋過程（孫銳和張文勤，2015）。首先，組織情緒內(nèi)部場景互動過程嚴格根植于員工間的情緒互動。根據(jù)Hareli和Rafaeli（2008）等學者的情緒循環(huán)模型，不同個體間會發(fā)起情緒資源傳遞活動，而該活動的實質(zhì)就是情緒資源在不同個體間的刺激—認知—反應過程，進而觸發(fā)某個或某類情緒事件，并不斷經(jīng)過情緒資源個體間不同的認知方式加工，進而影響著組織整個場景的情緒互動。其次，組織內(nèi)部情緒螺旋過程嚴格根植于情緒個體組成的情緒單元的交際過程。組織是由具有不同情緒的個體組成（Ashforth和Humphrey，1995），個體單元內(nèi)的情緒事件觸發(fā)，會在個體單元間被持續(xù)感知、體驗和傳播，并啟動組織內(nèi)的各種人際交互進程（Elfenbein等，2007），進而在該進程中以情緒聚合、分享與傳染等機制形成共享集體性情緒，且該集體性情緒具有隱含性特征，不易被察覺，但可以被有意引導（Barsade和Gibson，2007）。

如圖1所示，組織情緒能力對組織內(nèi)部場景互動與組織內(nèi)部情緒螺旋間關(guān)系的干預過程，也是組織內(nèi)部場景互動、組織內(nèi)部情緒螺旋重建與平衡的過程，三者不是相互獨立的，而是同時發(fā)生的。組織情緒資源由組織內(nèi)部場景互動或者情緒事件觸發(fā)，通過情緒整合、感染等程序?qū)M織內(nèi)部情緒螺旋進行有意引導和干預，而組織內(nèi)部情緒螺旋為組織情緒能力提供了反饋信息，組織情緒應用能力為組織情緒螺旋進程、周期、螺旋屬性集聚提供了動力。同時，組織內(nèi)部情緒螺旋也為組織內(nèi)部場景互動和下一個關(guān)鍵情緒事件觸發(fā)奠定了條件，由此完成了組織內(nèi)部情緒螺旋到組織情緒能力的過程。

（二）組織情緒能力的概念

組織情緒能力（organizational emotional capability，OEC）是一種組織感知、理解、監(jiān)測、調(diào)整和利用組織情緒資源及在組織結(jié)構(gòu)、慣例和流程中引導、體現(xiàn)其情緒的能力（Akgün等，2007）。它既涉及情緒層面的組織能力，也涉及組織層次的情緒能力。組織層次的情緒能力與個體層次的情緒能力不同，它是一種描述組織情緒經(jīng)歷、慣例、結(jié)構(gòu)、流程的能力類別，是組織心智模式的具體體現(xiàn)。同時，情緒構(gòu)面的組織能力與知識、整合、市場等常規(guī)層面的組織能力不同，前者是一種主動組織能力，是組織主動建構(gòu)、集成、引導的，可以直接引導其投入具體的創(chuàng)新活動中；后者是一種被動組織能力，是組織在需求導向下建構(gòu)的。組織情緒具有潛在性、內(nèi)隱性和感染性特征，它嚴格根植于組織社會互動網(wǎng)絡(luò)中，是一種難以模仿、不可替代、價值性和稀缺性的組織資源（Akgün等，2007）。

圖1 企業(yè)組織情緒能力形成框架

組織情緒理論將組織情緒作為一種重要的組織資源，其內(nèi)在基本假設(shè)是組織具備接收、調(diào)和、引導、集成、重構(gòu)、轉(zhuǎn)化與應用該類組織資源的能力（孫銳和張文勤，2015），其框架中不同的情緒模式、情緒表達與組織慣例形成了不同的情緒狀態(tài)，而情緒狀態(tài)的使能差異性反映了組織喚起該類情緒狀態(tài)的行為能力，并構(gòu)成了組織情緒能力多維度的情緒動態(tài)性，主要包含認同動態(tài)性、和諧動態(tài)性、體驗動態(tài)性、游戲動態(tài)性、表達動態(tài)性、鼓舞動態(tài)性六個層面（Akgün等，2007）。不同層面的情緒動態(tài)性表示組織集成、協(xié)調(diào)和應用內(nèi)部員工在組織場景互動與情緒螺旋中情緒資源的方式不同。其中認同動態(tài)性是指組織具有一種使員工對組織的身份情感認同與依戀的能力；和諧動態(tài)性是指組織具有一種使不同情緒認知的資源主體緊密結(jié)合的能力；體驗動態(tài)性是指組織具有一種深層次識別與理解組織內(nèi)部資源主體的情緒認知方式、并能作出積極回應的能力；游戲動態(tài)性是指組織具有一種塑造容錯環(huán)境的能力；表達動態(tài)性是指組織具有一種營造內(nèi)部資源主體自由表達情緒、傳遞情緒資源環(huán)境的能力；鼓舞動態(tài)性是指組織具有一種為資源主體帶來積極情緒資源和釋放員工工作激情的能力（Akgün等，2008）。

（三）組織情緒能力的測量

目前，國內(nèi)外學者對組織情緒能力的研究仍集中于概念框架完善階段，關(guān)于組織情緒能力的測量研究較少，這嚴重制約了將其作為一種實體進行實證化研究?？v觀現(xiàn)有研究，有關(guān)組織情緒能力測量的研究主要源于Huy（1999）、Akgün等（2007，2008，2009，2011）及其合作者與孫銳（2017）的研究。

1.基于Huy（1999）的研究。Huy（1999）基于個體情緒狀態(tài)（emotional state）提出了組織情緒能力六維結(jié)構(gòu)框架，分別是基于同情（sympathy）表達的和諧動態(tài)性（dynamics of reconcilation）、基于共情（empathy）表達的體驗動態(tài)性（dynamics of experiencing）、基于愛心（love）表達的認同動態(tài)性（dynamics of identification）、基于興趣（fun）激發(fā)的游戲動態(tài)性（dynamics of playfulness）、基于真實情感（authentic feeling）激發(fā)的自由表達動態(tài)性（dynamics of display freedom）及基于希望（hope）激發(fā)的鼓舞動態(tài)性（dynamics of encouragement）。但其只闡釋了組織情緒能力框架中各個層次情緒動態(tài)性的內(nèi)涵，并未給出詳細的測量條目。

2.基于Akgün等（2007，2008，2009，2011）及其合作者的研究。Akgün等（2007）及其合作者在Huy（1999）提出的內(nèi)涵基礎(chǔ)上進行了改編，并形成了以自由表達動態(tài)性（3個條目）、認同動態(tài)性（4個條目）、體驗動態(tài)性（5個條目）及和諧動態(tài)性（5個條目）為內(nèi)容的組織情緒能力四維結(jié)構(gòu)量表。Akgün等（2008）及其合作者在Huy（1999）、Akgün等（2007）基礎(chǔ)上，對量表進行了拓展和調(diào)整，形成了以游戲動態(tài)性（3個條目）、認同動態(tài)性（3個條目）、鼓舞動態(tài)性（3個條目）、和諧動態(tài)性（5個條目）、體驗動態(tài)性（5個條目）及自由表達動態(tài)性（2個條目）為內(nèi)容的組織情緒能力六維結(jié)構(gòu)量表。Akgün（2009）及其合作者基于Huy（1999）提出的理論框架重新對量表進行了鑒定，形成了新的六維結(jié)構(gòu)量表，分別是鼓舞動態(tài)性（3個條目）、自由表達動態(tài)性（3個條目）、游戲動態(tài)性（3個條目）、體驗動態(tài)性（4個條目）、和諧動態(tài)性（3個條目）及認同動態(tài)性（2個條目），且在具體的測量條目內(nèi)容上也做了全新的改變。至此，形成了組織情緒能力的正式六維結(jié)構(gòu)量表，且在Akgün等（2011）及其合作者的軟件企業(yè)研究中具有高水平的信效度。

3.基于孫銳（2017）的研究。孫銳（2017）在前人研究基礎(chǔ)上，匯總了各種測量條目，運用中國科技企業(yè)樣本對組織情緒能力量表的六維結(jié)構(gòu)的27個條目進行了重新結(jié)構(gòu)測量。最終形成了包含表達動態(tài)性（3個條目）、體驗動態(tài)性（5個條目）、和諧動態(tài)性（3個條目）、認同動態(tài)性（3個條目）、鼓舞動態(tài)性（2個條目）及游戲動態(tài)性（3個條目）的中國情境六維結(jié)構(gòu)量表。但其量表測量嚴格限制于科技企業(yè)。

縱觀已有的組織情緒能力結(jié)構(gòu)測量文獻發(fā)現(xiàn)，組織情緒能力量表在維度構(gòu)成方面基本趨于一致，但在普適性方面尚待檢驗。在不同性質(zhì)的組織中，可能由于組織行業(yè)環(huán)境差異，而致使其測量維度、條目等具有權(quán)變性。

三、組織情緒能力的理論視角

國內(nèi)外學者研究組織情緒能力時，其理論主要聚焦于資源視角、情緒視角和刺激—反應視角三方面。

（一）資源視角

資源視角強調(diào)組織情緒是一種重要的組織資源，在一定情境或條件下具有保存或轉(zhuǎn)化功能。組織情緒能力研究聚焦于資源視角可以體現(xiàn)為兩種理論，分別是資源基礎(chǔ)理論（resourcebased theory，RBT）和資源守恒（保存）理論（conservation of resource theory，COR）。首先，資源基礎(chǔ)理論強調(diào)組織是一系列獨特資源聚合體，其發(fā)展的實質(zhì)是獨特資源的集成與發(fā)生作用的過程。Boloton（2005）和Fineman（1993）認為情緒是一種重要的組織資源，它代表了組織激勵和競爭潛力，其具有價值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿性特征。其次，資源守恒理論是由Hobfoll（1989）提出的，它認為資源主體具有努力獲取和保護資源的基本動機，資源的保護欲望會受到環(huán)境需求、資源供需間的調(diào)節(jié)關(guān)系影響。當資源主體意識到自身資源價值存在實際或者潛在的損失時，就會出現(xiàn)情緒波動，并將其視為一種威脅；如果資源主體損失的情緒資源不能及時得到補給，便會出現(xiàn)反生產(chǎn)行為，并在此基礎(chǔ)上提出了資源雙螺旋模型，即資源增益螺旋（gain spiral）和喪失螺旋（loss spiral）。而孫銳和張文勤（2015）及其合作者基于資源增值螺旋原理，提出了組織情緒能力的三個階段，即組織內(nèi)部場景互動到內(nèi)部情緒螺旋階段、組織內(nèi)部情緒螺旋到情緒能力形成階段及組織情緒能力轉(zhuǎn)化為其他資源形式階段。

（二）情緒視角

相較資源視角，情緒視角更強調(diào)情緒在組織中的觸發(fā)效應和渲染作用，它更注重情緒的持續(xù)性。聚焦于情緒視角的組織情緒能力研究體現(xiàn)于情緒事件理論（affective event theory，AET）和情緒能力理論（emotional capability theory，ECT）。首先，情緒事件理論是由Weiss和Cropanzano（1996）提出，其核心觀點是員工所處工作環(huán)境特征（work environment features）不會直接影響其個體行為，而會引發(fā)各種情緒事件（work event）發(fā)生，刺激個體情緒反應影響個體態(tài)度和行為，進而形成“情緒—態(tài)度—行為”循環(huán)鏈條。Weiss和Cropanzano（1996）認為情緒反應影響行為存在兩條路徑，一是直接影響行為，稱作情緒驅(qū)動行為（affect-driven behaviors），二是通過態(tài)度影響行為，稱作判斷驅(qū)動行為（judgment-driven behaviors）。組織是由不同情緒的個體組成，其通過感染、體驗、傳播等過程滲透于組織生活的每個場所，進而觸發(fā)情緒事件，形成“事件—態(tài)度—行為”循環(huán)鏈條。遵從情緒事件理論邏輯，孫銳和張文勤（2015）認為情緒事件的渲染和傳播過程在人際交互進程中扮演著社會信號角色，并通過形成共享的集體性情緒影響著組織運作流程，進而提出了組織內(nèi)部情緒動態(tài)螺旋模型，形成了個體情緒事件向組織層次情緒的螺旋效應。其次，情緒能力理論是基于情緒事件理論與資源基礎(chǔ)理論的結(jié)合體。它是由Huy（1999）針對特定組織變革提出的，認為組織是一個基于激勵、學習、變革的情緒資源聚合體，可以運用情緒能力整合、集成、引導組織內(nèi)部情緒，并為組織管理和發(fā)展服務。該理論也是Akgün等（2009）及其合作者研究的重要理論基礎(chǔ)。

（三）刺激—反應視角

與資源和情緒視角相比，刺激—反應視角更注重情緒在組織變革中的加工過程。刺激—反應（stimulus-response，S-R）視角是目前組織情緒能力研究中很少應用的研究視角。Mehrabian和Russell（1974）在其基礎(chǔ)上增加了認知路徑，整合為刺激—認知—反應（stimulus-organismresponse，S-O-R）理論框架。該理論認為資源獲得不是刺激—反應機械式、直接式、被動式的，而是有機體主動地獲取刺激并進行加工的認同認知活動。目前該理論多應用于消費行為預測研究領(lǐng)域。梁阜（2017）及其合作者首次將組織情緒能力作為組織資源轉(zhuǎn)化進程中的資源刺激，并通過組織承諾等認同認知活動而實現(xiàn)組織創(chuàng)新反應。孫銳和張文勤（2015）及其合作者基于Hareli和Rafaeli（2008）的情緒循環(huán)模型提出的情緒互動過程也納入了情緒刺激與情緒認知、情緒反應分析，認為個體間情緒資源的獲得會刺激情緒互動主體改變或者有意愿改變情緒認知方式，且經(jīng)過情緒資源加工后不等價的反饋給刺激方，并向其周圍個體發(fā)起情緒互動活動。由此便形成了一個情緒事件，而多個類似情緒事件的螺旋便形成了共享的集體情緒。

基于以上理論視角分析，本文以表1比較了組織情緒能力各理論視角的異同。從上述三種理論視角來看，組織情緒能力與成熟理論的整合研究尚處于起步階段，尚待未來引入新的視角與新的理論。

表 1 組織情緒能力各理論視角比較

四、組織情緒能力的前置、后效與邊界條件

（一）組織情緒能力的前置要素

鑒于組織情緒能力研究尚處于起步階段，相對于其后效作用分析，目前其前置影響要素的實證研究較少，主要集中于國內(nèi)學者與Akgün等（2011）及其合作者的研究。從現(xiàn)有文獻看，組織情緒能力的前置要素主要建構(gòu)在組織與團隊層面，且主要分為領(lǐng)導類型、戰(zhàn)略人力資源管理（strategic human resource management，SHRM）和團隊效能三類。

1.領(lǐng)導類型。不同的領(lǐng)導類型對組織情緒能力具有不同的影響。孫銳和李樹文（2017）認為領(lǐng)導—成員交換的實質(zhì)是領(lǐng)導與下屬間的有形和無形工作資源交換，而情緒資源交換是其中的無形工作資源交換形式，且不同程度的資源交換帶來不同的情緒動態(tài)性。高質(zhì)量的交換關(guān)系是以信任、支持為基礎(chǔ)的社會交換行為（Garen，1995），該行為中內(nèi)含著領(lǐng)導與下屬間的資源互惠規(guī)范，可以促使形成情緒資源的增值螺旋效應；低質(zhì)量的交換關(guān)系是以雇傭為基礎(chǔ)的角色承擔行為，該行為中以領(lǐng)導對員工的經(jīng)濟資源輸出為主，進而降低組織情緒資源供給。但該研究的潛在前提是領(lǐng)導—成員交換是組織資源轉(zhuǎn)化進程中的資源輸入端，組織集成、整合、引導及應用的情緒資源來源于領(lǐng)導與下屬間的情感互動。童金根等（2017）和梅強等（2017）的研究則將領(lǐng)導類型聚焦于轉(zhuǎn)換（變革）型領(lǐng)導，前者針對大型汽車企業(yè)開展的案例分析認為，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導是一種典型的情感性領(lǐng)導，它與組織情緒能力間可以視為一種相互關(guān)聯(lián)的整體，且領(lǐng)導的賦權(quán)授能行為促進了員工情緒一致性；后者針對汽車制造企業(yè)開展的實證研究表明，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導就是通過情緒感染下屬內(nèi)心世界，以智力啟示和個性關(guān)懷刺激員工有效參與情緒性勞動。

2.戰(zhàn)略人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理是一種組織層面的戰(zhàn)略資源，旨在為組織提供戰(zhàn)略服務和價值導向。孫銳和趙晨（2016）針對500余家科技企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，組織情緒能力是一種與人力資源情感能力密切相關(guān)的內(nèi)部能力，且該能力的強化或減弱取決于戰(zhàn)略人力資源管理的助推或阻礙。更進一步，戰(zhàn)略人力資源管理本身內(nèi)含著組織情緒治理的價值選擇與態(tài)度趨向，其中的績效評估、員工甄選、薪酬福利等管理實踐活動需要通過組織情緒事件效應發(fā)揮作用（孫銳，2013）。

3.團隊效能。團隊效能是情緒能力構(gòu)建的重要因素?；贏kgün等（2011）及其合作者的研究，將團隊效能分為團隊自主性（team autonomy）、團隊成員合作（collaboration among team members）和團隊經(jīng)驗（team experience）。團隊自主性激發(fā)了以樂觀、激情為特質(zhì)的強烈情緒與新情感發(fā)展，降低了通過標準化程序整合與表達確定的情緒，強化了團隊成員間的情感交流，這更益于軟件項目團隊中的情緒應用。團隊成員合作增進了團隊成員間的真實情感分享，尤其創(chuàng)造了彼此情緒反映的空間關(guān)系，且成員彼此控制著交流頻率（communication flow），這促使團隊成員更愿意和有能力通過自省、直接溝通等方式識別、處理自己及他人的情緒波動。團隊經(jīng)驗的深度（depth）與廣度（variety）被認為是促使能力發(fā)展的重要基礎(chǔ)（Koc，2007）。團隊成員憑借自己先前的經(jīng)驗可以快速的整合與解釋現(xiàn)有情緒，更好的推進情緒社會化和內(nèi)在化活動。Kelly和Barsade（2001）等學者進一步指出，團隊情緒經(jīng)驗是團隊特定情緒歷史的一部分，且該情緒歷史深刻影響著團隊成員間的情緒表達期望和互動行為。

（二）組織情緒能力的后效作用

組織情緒能力的后效作用研究主要建構(gòu)在組織與個體兩個層面，聚焦于創(chuàng)新創(chuàng)造、組織學習和組織效能三類。

1.創(chuàng)新創(chuàng)造。組織創(chuàng)造創(chuàng)新活動的本質(zhì)是一種情緒性勞動（孫銳和張文勤，2015；Amabile等，1996）。Akgün等（2007）等學者針對100余家綜合企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，以自由表達、體驗、和諧和認同動態(tài)性為內(nèi)部測量維度的組織情緒能力對產(chǎn)品創(chuàng)新績效具有顯著影響作用，但該影響作用并不是直接式的，而是通過以知識轉(zhuǎn)移、知識整合、管理承諾等為測量內(nèi)容的組織學習能力間接影響的，并進一步指出當組織情緒管理行為與問題解決、知識傳播能力相匹配時，組織能表現(xiàn)出比競爭者更強的產(chǎn)品創(chuàng)新意愿。Akgün等（2009）等學者基于組織情緒能力各維度檢驗顯示，鼓舞和體驗動態(tài)性對產(chǎn)品和流程創(chuàng)新更具顯著作用，而自由表達動態(tài)性只對流程具有顯著作用，而其他層面情緒動態(tài)性則并不能促進產(chǎn)品和流程創(chuàng)新。綜合以上兩項研究可以發(fā)現(xiàn)，組織情緒能力中的情緒表達和感同身受成分更能推動組織的流程革新和產(chǎn)品迭代升級。而孫銳和趙晨（2016）聚焦于中國科技企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，組織情緒能力不僅對產(chǎn)品和流程創(chuàng)新具有驅(qū)動效應，而且對管理系統(tǒng)優(yōu)化創(chuàng)新也具有積極作用，且與管理創(chuàng)新的契合度更優(yōu)于流程創(chuàng)新。由此可見，相較流程創(chuàng)新，組織情緒能力中的情緒表達與體驗成分對產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新更具推動作用。

孫銳和李樹文（2017）聚焦于不同行業(yè)的科技企業(yè)比較研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)情境性對組織情緒的應用具有一定影響，其中在生物醫(yī)藥行業(yè)組織情緒能力并不能促進員工創(chuàng)新行為，而在軟件服務、電子通訊、機械制造、化工食品等行業(yè)內(nèi)具有顯著驅(qū)動效應。但其中介機制檢驗發(fā)現(xiàn)，化工食品行業(yè)的驅(qū)動效應是通過內(nèi)部決策參與實現(xiàn)的，而機械制造行業(yè)的驅(qū)動效應是通過外部信息搜集等互動形式實現(xiàn)的，這進一步表明行業(yè)間組織情緒能力的創(chuàng)新驅(qū)動效應的作用路徑存在差異性。童金根等（2017）和梅強等（2017）進一步以汽車制造行業(yè)為調(diào)研對象，佐證了組織情緒能力對組織創(chuàng)造力和創(chuàng)新行為的顯著影響作用，并指出該作用是在集體主義等組織文化情境下的結(jié)果。由此可見，組織情緒能力的創(chuàng)新創(chuàng)造驅(qū)動效應及其驅(qū)動路徑會因行業(yè)特征不同而具有差異性，但究其關(guān)鍵在于行業(yè)間的文化情境具有差異性。

2.組織學習。組織學習的本質(zhì)是一種行為，組織本身并不具備學習能力，而是依賴于組織成員以知識共享、知識轉(zhuǎn)移和知識汲取進行學習。根據(jù)情緒事件理論，組織情緒事件對組織學習行為具有顯著影響（Weiss和Cropanzano,1996）。Akgün等（2009）等學者闡釋了組織情緒能力對以管理承諾、系統(tǒng)視角、開放和實驗、知識轉(zhuǎn)移和知識整合為主要內(nèi)容的組織學習能力具有顯著影響，尤其當組織具有促進員工真實表達情緒而不擔心被指責、自由選擇探索方式的能力時，組織才能促進員工決策參與、個體間知識和信息轉(zhuǎn)移以及工作流程、程序和方法優(yōu)化。孫銳和趙晨（2017）認為組織情緒能力對組織學習的影響關(guān)鍵在于，組織情緒能夠作為一種規(guī)范行為邏輯、共享價值信念的深層組織結(jié)構(gòu)對組織知識互動、反饋產(chǎn)生積極作用。而在現(xiàn)有的組織學習機制下，一種支持性的情緒狀態(tài)可以為組織塑造外部適應柔性、更新內(nèi)部知識結(jié)構(gòu)與動態(tài)搜尋外部知識資源提供便利條件（Zhou和George，2003）。更進一步，孫銳和李樹文（2017）基于Alegre（2008）等學者的組織學習能力維度劃分標準，將組織學習分為外部學習和內(nèi)部學習兩條路徑，外部學習注重知識共享、收集與交換，內(nèi)部學習注重知識優(yōu)化、整合與升級，但相較以外部互動為主的外部學習，組織情緒能力對以決策參與為主的內(nèi)部學習具有更強的解釋度。綜上可見，組織學習是組織情緒能力的關(guān)鍵后效變量，但該作用在組織內(nèi)部學習方面體現(xiàn)得更為明顯。

3.組織效能。借鑒Akgün等（2008）、Akgün等（2011）等學者的研究表達，將市場成功（market success）、市場速度（speed-to-market）、組織績效統(tǒng)稱為組織效能（organizational effectiveness）。組織績效是一種組織資源應用的結(jié)果變現(xiàn)，而組織情緒是一種重要的組織資源，可以通過情緒資源集成、整合、應用等情緒能力轉(zhuǎn)化為其他資源形式，進而獲得績效均勢（孫銳和李樹文，2017）。但部分學者指出，情緒能力的后效作用不能僅限于績效結(jié)果研究，而應拓展至其他組織結(jié)果（Jordan和Troth，2004）。Akgün等（2011）等學者將市場成功定義為一種組織對市場份額、管理者、客戶、投資回報等方面的期望，認為情緒能力可以推動團隊合作與競爭行為，增進團隊成員交流，減少關(guān)系沖突風險，以激發(fā)團隊成員的信息交換意愿，進而促進市場成功。同時，基于Collins（1990）的情緒能量框架，情緒能力可以為團隊社會化互動過程提供情緒能量，以激發(fā)團隊情緒氛圍、增進知識資源重構(gòu)與加快產(chǎn)品迭代升級，進而推進產(chǎn)品市場化速度（Akgün等，2011）。

（三）組織情緒能力的邊界條件

鑒于組織情緒能力研究尚處于起步階段，尤其缺乏將其作為一種實體進行實證化研究。目前國內(nèi)外研究主要聚焦于其前因和后果，鮮有探討其邊界條件。在僅有的幾項研究中，本文將其劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩方面。

1.內(nèi)部環(huán)境。組織發(fā)展過程中面臨著各種各樣的內(nèi)部環(huán)境，有組織文化環(huán)境、員工心理環(huán)境等。童金根等（2017）將集體主義作為制造型組織文化環(huán)境的重要表征，認為當高集體主義導向下，員工會將集體利益先于個人利益，優(yōu)先將自身資源投入到工作中，并持續(xù)調(diào)整和重塑組織假設(shè)與組織判斷，強化個體對組織的情感認同，推進情緒資源在組織資源轉(zhuǎn)化中的“使能化”進程，進而形成資源的增值螺旋；而低集體主義導向下，員工的資源保存意愿較強，內(nèi)部情感交流較少，進而形成資源的喪失螺旋（Hobfoll，1989），尤其當組織資源難以滿足員工個體情緒需求時，員工更易于表現(xiàn)出反生產(chǎn)行為。更進一步，該現(xiàn)象在部門間同樣明顯，部門與部門間作為人格化后的利益主體，其心理安全深刻影響著情緒、知識等資源共享進程（Fruin，1997；孫銳和趙晨，2017）。與此同時，孫銳和趙晨（2017）研究表明，相比于組織承諾低的個體，組織歸屬感強的員工更易于在組織情緒資源轉(zhuǎn)化進程中表現(xiàn)出更高的配合度和參與度。

2.外部環(huán)境。目前環(huán)境不確定性已然成為組織發(fā)展常態(tài)（陳春花和劉禎，2017），且在劇烈的動態(tài)與競爭環(huán)境下，組織更需要情緒能量引導，以應對情景動態(tài)性與資源威脅性（孫銳和張文勤，2015）。Akgün等（2008）等學者研究表明，在客戶、市場與行業(yè)動態(tài)性較高的環(huán)境中，情緒能力對組織績效的影響更顯著，但該影響在產(chǎn)品創(chuàng)新績效方面具有差異性，其中在體驗動態(tài)性與產(chǎn)品創(chuàng)新績效間發(fā)揮倒U形作用，在自由表達動態(tài)性關(guān)系中發(fā)揮正U形作用，而在其他情緒動態(tài)性關(guān)系中發(fā)揮正向線性作用（Akgün等，2009）。孫銳（2017）等學者進一步將動態(tài)與競爭作為復雜外部環(huán)境的主要表征，發(fā)現(xiàn)環(huán)境動態(tài)性的積極效應貫穿于整個組織情緒資源轉(zhuǎn)化進程，而環(huán)境競爭性則只在資源轉(zhuǎn)化的單一環(huán)節(jié)發(fā)揮正向作用。綜上可見，組織情緒能力的邊界條件探索需要在不同層次情緒動態(tài)性、組織內(nèi)外部環(huán)境、外部多元環(huán)境間推進。相較低度不確定環(huán)境下，高度環(huán)境不確定性更能為組織資源轉(zhuǎn)化進程帶來資源威脅性，刺激組織調(diào)用周邊一切資源，尤其組織情緒資源，增加戰(zhàn)略確定性、計劃精確性和多元技能探索。

基于以上分析，本文構(gòu)建了組織情緒能力整合分析框架，如圖2所示。由此可知，既有文獻對組織情緒能力可能帶來的組織結(jié)果和個體結(jié)果，以及導致組織情緒能力的組織因素和團隊因素進行了比較充分的探討。但鮮有研究關(guān)注組織情緒能力的前置個體因素、后效團隊因素及何時會產(chǎn)生以上影響的邊界條件，這也是未來值得重點探討的方向。

五、研究結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

本文圍繞組織情緒能力的形成、概念內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)測量、理論視角、前因、后果與邊界條件等多個方面進行歸納與總結(jié)，以期對未來將組織情緒能力拓展至新理論、新領(lǐng)域、新行業(yè)有所啟示，尤其為以本土情境限定為主要特征的組織行為3.0時代研究提供依據(jù)。具體而言，本研究主要得出以下四方面結(jié)論：

首先，借鑒既有研究，本文闡釋了組織情緒能力形成的兩個過程，即組織內(nèi)部場景互動過程和組織內(nèi)部情緒螺旋過程。其次，結(jié)構(gòu)測量方面，現(xiàn)有研究對組織情緒能力的測量主要源于Huy（1999）、Akgün等（2007，2008，2009，2011）及其合作者與孫銳（2017）的研究，分別有四維度和六維度兩種劃分方式，具體的測量維度和測量條目體現(xiàn)出一致性。但整體而言，測量工具開發(fā)及其驗證主要限于軟件、研發(fā)等科技行業(yè)。再次，理論視角方面，現(xiàn)有研究多采用資源視角和情緒視角，尤其多采用資源守恒理論（孫銳和李樹文，2017）和情緒能力理論（Huy，1999），少數(shù)研究也涉及刺激—反應視角（梁阜等，2017）。但整體而言，組織情緒能力研究涉及的成熟理論較少。最后，組織情緒能力的前置要素主要限于組織與團隊層次變量，尤其體現(xiàn)于領(lǐng)導類型；而后效因素主要限于組織與個體層次變量，尤其體現(xiàn)于創(chuàng)新創(chuàng)造類，鮮有涉及個體層次前置要素、團隊層次后效變量、其他類型變量及其作用機制的邊界條件。綜上所述，組織情緒能力研究尚處于起步階段，亟待后續(xù)研究完善與拓展。

圖2 組織情緒能力整合分析框架

（二）研究展望

縱觀現(xiàn)有文獻，組織情緒能力研究尚處于起步階段，關(guān)于其前因、后果及內(nèi)在結(jié)構(gòu)尚待進一步探討。

1.驗證或修訂組織情緒能力量表。雖然組織情緒能力構(gòu)念被Huy（1999）在發(fā)表于Academy of Management Review的文章中提出，但與之相關(guān)的研究文獻并不多見，尤其鮮有發(fā)表在國際高質(zhì)量學術(shù)期刊（如Academy Management Journal）的實體化研究。該現(xiàn)象的存在與其測量工具有著密切關(guān)系。目前組織情緒能力的量表主要源于Akgün及其合作者載于Technovation、Journal of Organizational Change Mangement等期刊上的文章，尚未形成具有影響力的量表。同時，孫銳（2017）發(fā)表于《科研管理》上的組織情緒能力結(jié)構(gòu)測量文獻僅僅局限于科技企業(yè)。為此，未來需要著重拓展三方面研究：一是設(shè)計與開發(fā)更具影響力的新量表；二是在不同文化背景下、不同行業(yè)類型中驗證和修訂Akgün及其合作者、孫銳（2017）等學者的量表，使組織情緒能力測量和概念界定更加準確；三是目前組織情緒能力量表的測量條目較為混亂，如鼓舞動態(tài)性中的“管理者們鼓勵員工充分釋放自己的熱情”，這屬于員工評價組織，而和諧動態(tài)性中的“組織有能力將兩個看起來十分對立的人結(jié)合起來，共同工作”，這屬于管理者評價組織。但現(xiàn)有研究均從員工視角出發(fā)評價組織情緒動態(tài)性，缺乏科學性和嚴謹性。建議后續(xù)研究區(qū)分組織情緒能力不同層次情緒動態(tài)性的調(diào)研對象，或修訂測量條目。

2.拓展組織情緒能力實體化研究。鑒于組織情緒能力研究尚處于起步階段，亟待在不同情境下開展實體化研究。雖然目前學者們從組織、團隊、個體等不同層面開展了組織情緒能力的前因、后果及邊界條件研究，但仍有諸多問題尚未解決。未來可以在以下四方面予以探索：第一，將組織情緒能力作為組織資源轉(zhuǎn)化進程的邊界，盡管梁阜等（2017）及其合作者以組織刺激—反應視角做出了嘗試，但關(guān)于什么樣的組織和員工需要組織情緒動態(tài)建構(gòu)及組織情緒動態(tài)建構(gòu)在組織資源轉(zhuǎn)化鏈條中發(fā)揮著怎樣的協(xié)調(diào)作用，仍不得而知。第二，將組織情緒能力實體化研究拓展至其他行業(yè)領(lǐng)域，目前國內(nèi)外學者主要聚焦于軟件研發(fā)、電子通訊等科技企業(yè)。但根據(jù)個體層次情緒研究成果顯示，服務行業(yè)更具情緒動態(tài)性（劉朝等，2014）。那么組織層次情緒動態(tài)是否在服務行業(yè)中同樣明顯呢？有待未來研究檢驗。第三，雖然當下部分研究將組織情緒能力的不同層次情緒動態(tài)性區(qū)分開來，但根據(jù)Huy（2002）的理論研究顯示，情緒動態(tài)性間存在平衡機制，且該平衡機制對組織變革具有重要影響。為此，本文建議后續(xù)實體化研究可以根據(jù)王鳳彬（2012）等學者提出的平衡計算方法測算不同情緒動態(tài)性間的平衡效應。第四，鑒于組織情緒能力研究尚處于起步階段，既有文獻僅僅聚焦于組織層面與團隊層面的前置要素，及組織層面與個體層面的后效要素。但組織情緒能力的形成源于個體間情緒互動，個體層次要素對組織情緒能力必然具有重要影響；同時，組織情緒在單元間的螺旋能力也可能對團隊等小單元群體結(jié)果具有重要影響。這些均需要未來研究深入剖析。

3.加強組織情緒能力本土化研究。當前我國企業(yè)正處于環(huán)境劇烈變革與調(diào)整時期，員工管理正趨于資源自由化階段，不同利益主體均希望自身的資源需求得到滿足。而在此背景下，集成與應用組織內(nèi)部情緒能量顯得更具迫切性。同時，我國傳統(tǒng)文化中具有“情動于中，必外化于形”的認識，不同層次情緒動態(tài)性深刻影響著組織行為、組織戰(zhàn)略及組織慣例，且中庸思想以平衡作為一切活動的最終本質(zhì)。為此，在中國中庸思維情境下，探索不同情緒動態(tài)性的平衡機制更具現(xiàn)實意義。此外，中國圈子文化氛圍濃厚，不同關(guān)系質(zhì)量的領(lǐng)導—成員、組織—成員間可能表現(xiàn)出不同的情緒資源流動（孫穎等，2017）。那么，組織情緒能力中是否存在部分情緒動態(tài)性（如認同動態(tài)性）適用于圈內(nèi)（in-group）員工，而部分情緒動態(tài)性（如表達動態(tài)性）適用于圈外（out-group）員工？兩種員工間的情緒資源集成和整合機制是否存在差異？這尚待進一步檢驗。