蔣瑜潔

（重慶大學(xué) 公共管理學(xué)院，重慶 400044）

一、引 言

改革開(kāi)放40年以來(lái)，中國(guó)借助后發(fā)性優(yōu)勢(shì)與人口紅利高速發(fā)展，相較于歐、美、日、韓等先發(fā)國(guó)家，在更短的時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為世界第一制造大國(guó)，引起了各國(guó)各界的廣泛關(guān)注。然而，近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，以及物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新興技術(shù)的興起，中國(guó)制造企業(yè)面臨著產(chǎn)品與技術(shù)換代更新加快、全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、勞動(dòng)力和資源成本攀升等多方壓力。

2015年國(guó)務(wù)院頒發(fā)《中國(guó)制造2025》制造業(yè)發(fā)展綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，提出“立足當(dāng)前，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)”的戰(zhàn)略發(fā)展基本原則，要求切實(shí)提高制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的重大變化。據(jù)此，中國(guó)制造企業(yè)需要在短時(shí)間內(nèi)、更加準(zhǔn)確地感知企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，通過(guò)動(dòng)態(tài)管理企業(yè)內(nèi)部資源，識(shí)別并獲取相應(yīng)的企業(yè)外部資源，提高企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性成長(zhǎng)和發(fā)展。

中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)作為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分①據(jù)全國(guó)工商聯(lián)統(tǒng)計(jì)，截至2017年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的數(shù)量超過(guò)2 700萬(wàn)家，個(gè)體工商戶超過(guò)了6 500萬(wàn)戶，注冊(cè)資本超過(guò)165萬(wàn)億元，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占GDP的比重超過(guò)了60%。自2012年起，民間投資連續(xù)5年占全國(guó)固定資產(chǎn)投資比重超過(guò)60%，其中，制造業(yè)領(lǐng)域的民間投資比重超過(guò)了80%；中國(guó)65%的專利、75%以上的技術(shù)創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是由民營(yíng)企業(yè)完成。，天生對(duì)市場(chǎng)環(huán)境敏感且機(jī)制靈活，在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)等方面投入力度較大。然而，不同于中國(guó)國(guó)營(yíng)制造企業(yè)與外資制造企業(yè)，不少民營(yíng)制造企業(yè)發(fā)展起步較晚，尚未積累起強(qiáng)大的技術(shù)能力，面臨著管理與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)尚顯不足、人才流失嚴(yán)重等課題。在此情況下，研究中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)如何敏銳感知市場(chǎng)環(huán)境的變化，并有效應(yīng)對(duì)的機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)《中國(guó)制造2025》戰(zhàn)略目標(biāo)的重要研究課題之一。

動(dòng)態(tài)能力（dynamic capability）作為企業(yè)持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力之一，在企業(yè)發(fā)展中不可或缺，近年來(lái)越來(lái)越多的學(xué)者將動(dòng)態(tài)能力引入中國(guó)企業(yè)的研究中。部分研究學(xué)者開(kāi)始探究和論證動(dòng)態(tài)能力對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、組織績(jī)效提高的有效性與影響機(jī)制，嘗試從組織學(xué)習(xí)、企業(yè)家素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力等角度探討不同因素對(duì)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)成和提高的影響。然而，現(xiàn)有研究中融合不同因素系統(tǒng)性地探討動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的研究仍相對(duì)不足，中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)如何構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力的整體畫像尚未得到充分的認(rèn)識(shí)。

中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)如何構(gòu)建其動(dòng)態(tài)能力？本文在此研究旨趣的關(guān)照下，回顧了動(dòng)態(tài)能力“機(jī)能論”與“產(chǎn)生論”文獻(xiàn)，在引入日本制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制研究框架的基礎(chǔ)上，以中國(guó)吉利汽車為研究對(duì)象，通過(guò)2012—2018年數(shù)次對(duì)吉利汽車以及中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的相關(guān)人士的調(diào)查訪問(wèn)，探索并嘗試系統(tǒng)性地闡釋了中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制。本研究發(fā)現(xiàn)：由于中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)先期經(jīng)驗(yàn)、資金、技術(shù)等資源積累相對(duì)不足，企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化加劇，組織制定計(jì)劃的不確定性增加，非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式動(dòng)態(tài)能力發(fā)展路徑成為主導(dǎo)；由于中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程時(shí)間縮短和員工離職率偏高，動(dòng)態(tài)能力主體范圍縮小并集中于多樣職能背景出身的高層管理者；同時(shí)需要強(qiáng)化組織外部支持，建立全職能對(duì)接式產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟，在員工入職前培養(yǎng)中層和基層員工的組織常規(guī)能力，從而支持中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)的組織基本職能運(yùn)行。本研究的主要貢獻(xiàn)在于：第一，綜合組織學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力等不同影響因素，從構(gòu)建路徑、構(gòu)建主體和組織特征三個(gè)方面系統(tǒng)地闡釋了動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制，進(jìn)一步豐富和完善了動(dòng)態(tài)能力“產(chǎn)生論”的理論研究；第二，基于中日制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的對(duì)比，引入中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)發(fā)展情境，對(duì)先期經(jīng)驗(yàn)與資源積累相對(duì)不足的制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力提升具有一定的實(shí)際指導(dǎo)意義，也有助于深入理解中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)的組織特征，構(gòu)建東方特色企業(yè)治理理論。

二、理論背景

20世紀(jì)90年代Teece和Pisano提出企業(yè)動(dòng)態(tài)能力理論，指出通過(guò)感知機(jī)會(huì)和威脅，整合和重構(gòu)資源，助力企業(yè)及時(shí)有效地動(dòng)態(tài)適應(yīng)外界變化，突破了戰(zhàn)略定位論與資源基礎(chǔ)觀等靜態(tài)研究的極限。然而，現(xiàn)有動(dòng)態(tài)能力的研究成果大多屬于動(dòng)態(tài)能力的“機(jī)能論”研究②動(dòng)態(tài)能力“機(jī)能論”研究是指探討動(dòng)態(tài)能力是什么、怎樣發(fā)揮效用、為什么能發(fā)揮效用，論證動(dòng)態(tài)能力的重要性。，探索和揭示組織及時(shí)有效地動(dòng)態(tài)適應(yīng)外界變化的動(dòng)態(tài)能力本身從何而來(lái)的“產(chǎn)生論”研究③動(dòng)態(tài)能力“產(chǎn)生論”研究是指探討動(dòng)態(tài)能力形成與發(fā)展的構(gòu)建機(jī)制，動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建路徑是什么，主體是誰(shuí)，組織特征是什么等問(wèn)題。仍存在欠缺（寶貢敏和龍思穎，2015；Leih和Teece，2012）。動(dòng)態(tài)能力“機(jī)能論”的興起和推廣引起了實(shí)踐界和學(xué)術(shù)界更廣泛的關(guān)注和重視，然而動(dòng)態(tài)能力“產(chǎn)生論”的欠缺限制了動(dòng)態(tài)能力理論研究的深入開(kāi)展，一定程度上影響了相關(guān)研究對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐的指導(dǎo)作用。

（一）豐富的動(dòng)態(tài)能力“機(jī)能論”研究

對(duì)于動(dòng)態(tài)能力的“機(jī)能論”研究，學(xué)界研究成果可以分為宏觀理論層面的探究和具體個(gè)案的闡釋兩種類型。在宏觀理論層面的探究方面，學(xué)界探討了動(dòng)態(tài)能力的概念界定、動(dòng)態(tài)能力的維度劃分、動(dòng)態(tài)能力的測(cè)量方法等內(nèi)容；在具體個(gè)案的闡釋方面，學(xué)界探討了動(dòng)態(tài)能力影響組織常規(guī)的變化機(jī)理，動(dòng)態(tài)能力及時(shí)有效地助力組織適應(yīng)環(huán)境變化的作用機(jī)制，論證了動(dòng)態(tài)能力對(duì)企業(yè)持續(xù)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效性。

雖然學(xué)術(shù)界基于“動(dòng)態(tài)能力特征”的角度和“動(dòng)態(tài)能力作用過(guò)程”的角度對(duì)動(dòng)態(tài)能力概念存在不同的界定（Winter, 2003；Teece，2007；馮軍政和魏江，2011），但在不同表述形式與劃分方法的背后，本文認(rèn)為其共同闡釋的是：動(dòng)態(tài)能力屬于組織改變的高階能力，是組織帶有目的性地感知并辨認(rèn)機(jī)會(huì)或威脅，通過(guò)保護(hù)、強(qiáng)化、統(tǒng)合或重置企業(yè)內(nèi)部與外部資源，機(jī)敏地抓住機(jī)會(huì)或及時(shí)應(yīng)對(duì)威脅，從而持續(xù)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力或發(fā)展過(guò)程。

由于動(dòng)態(tài)能力概念的界定不統(tǒng)一，理論內(nèi)核不明確導(dǎo)致動(dòng)態(tài)能力維度的劃分也沒(méi)有統(tǒng)一（Teece, 2007；Wang和Ahmed，2007），但基于動(dòng)態(tài)能力概念界定的組織認(rèn)知角度和組織過(guò)程角度，本文認(rèn)為可將不同的動(dòng)態(tài)能力劃分維度整合為：“感知能力”，即收集與創(chuàng)造、學(xué)習(xí)與解釋顧客、上級(jí)供應(yīng)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)等方面信息，把握周邊事業(yè)領(lǐng)域動(dòng)向的信息；“補(bǔ)足能力”，即基于對(duì)機(jī)會(huì)或威脅的感知情況，構(gòu)建新的管理流程、組織構(gòu)造與意思決定的準(zhǔn)則，同時(shí)招聘與培養(yǎng)相關(guān)人才，促進(jìn)人才組織化與組織同一化，另外還需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力、投資新事業(yè)；“重構(gòu)能力”，即在感知機(jī)會(huì)或威脅后做出的補(bǔ)足行動(dòng)，如知識(shí)管理，激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，分權(quán)化，新事業(yè)投資。

在理論基礎(chǔ)性研究和案例實(shí)證性研究中，大多數(shù)研究者采用問(wèn)卷測(cè)量法、案例研究法和仿真等方法，將動(dòng)態(tài)能力作為單一維度，或者將動(dòng)態(tài)能力劃分為多個(gè)二階維度進(jìn)行測(cè)量（Danneels,2008；李彬等，2013；馬鴻佳等, 2014）。例如，將動(dòng)態(tài)能力作為一個(gè)單一維度，從資源整合、資源重構(gòu)、組織學(xué)習(xí)和響應(yīng)環(huán)境變化速度等方面，利用量表來(lái)統(tǒng)計(jì)測(cè)量；也有將動(dòng)態(tài)能力劃分為研發(fā)創(chuàng)新能力、組織戰(zhàn)略能力、營(yíng)銷能力等二階能力，從多個(gè)維度，利用量表來(lái)統(tǒng)計(jì)測(cè)量；還有通過(guò)堅(jiān)實(shí)的實(shí)證案例研究，檢驗(yàn)和論證動(dòng)態(tài)能力整理或動(dòng)態(tài)能力的某個(gè)維度影響組織操作常規(guī)變化的作用機(jī)制及保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效用等。

上述學(xué)術(shù)界的研究成果集中在動(dòng)態(tài)能力的“機(jī)能論”研究領(lǐng)域，對(duì)組織及時(shí)有效的適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)能力的定義、測(cè)量維度與方法等方面做出了細(xì)致深入的研究，論述了動(dòng)態(tài)能力對(duì)于企業(yè)持續(xù)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效性與重要性。

（二）日本動(dòng)態(tài)能力“產(chǎn)生論”研究

目前，動(dòng)態(tài)能力的研究仍處于發(fā)軔之期，管理學(xué)領(lǐng)域的研究者對(duì)動(dòng)態(tài)能力的“產(chǎn)生機(jī)制”仍處于不斷探索和豐富階段，研究者在理論研究中主要從組織學(xué)習(xí)、高層管理者認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)力等角度探討了不同因素對(duì)動(dòng)態(tài)能力“產(chǎn)生”的影響，指出試錯(cuò)、即興創(chuàng)作、模仿等學(xué)習(xí)機(jī)制是動(dòng)態(tài)能力的發(fā)展機(jī)制（Zahra等，2006）, 變異和選擇能夠促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力的進(jìn)化（Eisenhardt和Martin，2000），強(qiáng)調(diào)高層管理者在感知和把握機(jī)會(huì)或威脅方面起著至關(guān)重要的作用（Zahra等，2006；Teece, 2012），提出需要提高高層管理者的感知、注意力、邏輯推理與語(yǔ)言溝通等認(rèn)知能力（Helfat和Peteraf, 2015），并根據(jù)組織變革的不同階段通過(guò)不同的領(lǐng)導(dǎo)力類型影響組織學(xué)習(xí)，從而促進(jìn)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的增強(qiáng)（Dixon等，2010）。

然而，現(xiàn)有研究中有關(guān)如何構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力的系統(tǒng)性研究仍相對(duì)不足，需要更多綜合不同影響因素，探究企業(yè)如何感知和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)證研究。相較偏向以大量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建及論證動(dòng)態(tài)能力理論的歐美學(xué)者的研究，日本管理學(xué)領(lǐng)域的研究學(xué)者通過(guò)質(zhì)性研究方法在探索動(dòng)態(tài)能力產(chǎn)生機(jī)制方面取得了一定的成果（伊丹敬之，1984；野中郁次郎，1996；藤本隆宏，1997）①伊丹敬之（1984）提出了“無(wú)形資產(chǎn)動(dòng)力論”，野中郁次郎（1996）提出了“知識(shí)創(chuàng)造理論”，藤本隆宏（1997）提出了“能力構(gòu)建能力理論”，但由于日本學(xué)者多以日文的形式在日本國(guó)內(nèi)期刊發(fā)表研究成果，因此不少日本學(xué)者的優(yōu)秀研究成果未得到廣泛的傳播和認(rèn)知。。和田剛明（2013）在現(xiàn)有日本管理學(xué)研究理論的基礎(chǔ)上，通過(guò)深入的案例分析，提出了基于日本制造企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型（參見(jiàn)表1）。

表1 日本制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制模型

日本制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建路徑包含計(jì)劃驅(qū)動(dòng)自主式路徑與非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式路徑。藤本隆宏（1997）發(fā)現(xiàn)日本豐田汽車不僅存在計(jì)劃驅(qū)動(dòng)自主式動(dòng)態(tài)能力路徑，也存在非計(jì)劃突變應(yīng)對(duì)式動(dòng)態(tài)能力路徑。藤本隆宏提出，動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境異常復(fù)雜，企業(yè)預(yù)測(cè)組織內(nèi)外環(huán)境變化的難度較大，事前計(jì)劃式自主發(fā)展路徑的可靠性降低，預(yù)測(cè)錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)升高。為把握復(fù)雜多變的環(huán)境中的機(jī)遇，應(yīng)對(duì)環(huán)境威脅，企業(yè)不應(yīng)拘泥于事前設(shè)立的計(jì)劃，應(yīng)將已發(fā)生的變化積極地通過(guò)低階學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為高階學(xué)習(xí)②高階學(xué)習(xí)是指，組織目標(biāo)與組織行為結(jié)果不一致時(shí)，修改組織常規(guī)以外，從組織行為基礎(chǔ)的價(jià)值觀層面出發(fā)，構(gòu)建新的價(jià)值體系與規(guī)范；低階學(xué)習(xí)是指修正組織常規(guī)，改善組織行為。，由一般的操作常規(guī)轉(zhuǎn)化為組織的高階常規(guī)。

日本制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建主體包含了高層管理者③高層管理者是指CEO等C級(jí)別高級(jí)管理人員及主要部門負(fù)責(zé)人。與中層管理者④中層管理者是指高層管理者以下2、3階層的子部門的負(fù)責(zé)人。、基層員工。Burgelman（2002）指出，高層管理者根據(jù)環(huán)境變化制定計(jì)劃驅(qū)動(dòng)式戰(zhàn)略，同時(shí)創(chuàng)造不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新的企業(yè)文化或愿景，并評(píng)價(jià)中層管理者的活動(dòng)，分配相應(yīng)的支持性資源，激勵(lì)中層管理者和基層員工。野中郁次郎（1988）指出，中層管理者在制定計(jì)劃驅(qū)動(dòng)式戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的過(guò)程中，起著將高層管理者的抽象愿景轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施策略，統(tǒng)合基層反饋的意見(jiàn)，并做出相應(yīng)決策的關(guān)鍵作用。黃雅雯（2011）補(bǔ)充，在適應(yīng)環(huán)境變化的過(guò)程中，不僅僅是高層管理者實(shí)施前瞻計(jì)劃式戰(zhàn)略，基層員工在非計(jì)劃突發(fā)變化的應(yīng)對(duì)過(guò)程中是實(shí)施發(fā)起的源頭，無(wú)論是計(jì)劃驅(qū)動(dòng)式變化或非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式變化，變化發(fā)生后中層管理者和基層員工及時(shí)有效地整理和分析所有變化結(jié)果反饋給上級(jí)管理人員起著重要的作用。

動(dòng)態(tài)能力較高的日本制造企業(yè)的組織構(gòu)造具有以下三方面的特征。第一，為解決非關(guān)聯(lián)性與關(guān)聯(lián)性事業(yè)發(fā)展的對(duì)立問(wèn)題①應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，動(dòng)態(tài)能力需要發(fā)展與本業(yè)關(guān)聯(lián)性低的新事業(yè)；但為了加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，動(dòng)態(tài)能力需要發(fā)展與本業(yè)關(guān)聯(lián)性高的事業(yè)。，紺野登和野中郁次郎（1995）根據(jù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的階層性提出，動(dòng)態(tài)能力較高的制造企業(yè)應(yīng)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)新事業(yè)與本業(yè)在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)監(jiān)管等方面低階職能活動(dòng)，與此同時(shí)共享持續(xù)改善組織常規(guī)的高階職能活動(dòng)。第二，為解決過(guò)度深耕現(xiàn)有資源導(dǎo)致“學(xué)習(xí)的近視”和探索新資源帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)兩者對(duì)立性問(wèn)題，高橋伸夫等（2000）提出應(yīng)活用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)盈利從而支持具有高風(fēng)險(xiǎn)性的新資源探索，與此同時(shí)組織遺忘執(zhí)著于發(fā)展落后事業(yè)的邏輯慣性，加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓等方面的組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新活動(dòng)。第三，藤本隆宏（1997）和榊原清則（1992）指出組織文化能夠保持組織成員較高的工作效率，促進(jìn)其積極應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，從變化中尋找提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的意識(shí)。

（三）中日制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力存在差異

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起和騰飛，近年來(lái)越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者開(kāi)始關(guān)注中國(guó)企業(yè)與日本、韓國(guó)企業(yè)管理模式的異同，倡導(dǎo)研究東方哲學(xué)和智慧，探索具有中國(guó)特色的當(dāng)代管理實(shí)踐（陳春花和劉禎，2017）。

相較于歐美等先發(fā)型國(guó)家和地區(qū)，中國(guó)大陸、日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣同屬后發(fā)型國(guó)家和地區(qū)，在借鑒先發(fā)型國(guó)家和地區(qū)產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)、企業(yè)管理等方面的經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，后發(fā)型國(guó)家和地區(qū)需要強(qiáng)化發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)或威脅的感知能力，需要加強(qiáng)選擇、吸收并融合適合自身可持續(xù)發(fā)展資源的補(bǔ)足和重構(gòu)能力。換言之，后發(fā)型國(guó)家和地區(qū)需要較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力，從而調(diào)整組織構(gòu)造及組織間關(guān)系，修改發(fā)展模式，獲取并吸收相適應(yīng)的資源，追求在更短的時(shí)間能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展（川上桃子，2012）。周維宏（2012）研究指出，日本制造企業(yè)通過(guò)主動(dòng)與被動(dòng)感知組織內(nèi)部和外部環(huán)境變化，吸收融合了組織外部環(huán)境資源，實(shí)現(xiàn)了較歐美國(guó)家現(xiàn)代化發(fā)展的時(shí)間更短的壓縮式發(fā)展。具承桓（2015）研究指出，韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣等亞洲新興工業(yè)化國(guó)家和地區(qū)，在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展層次、產(chǎn)業(yè)發(fā)展層次和企業(yè)發(fā)展層次，都實(shí)現(xiàn)了比日本所用時(shí)間更短的“壓縮式成長(zhǎng)路徑”。

連宜萍（2013）根據(jù)中國(guó)大陸和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)貿(mào)易構(gòu)造和國(guó)際投資變化的實(shí)證分析，指出中國(guó)大陸比中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的速度更快。相較日本、韓國(guó)以及中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，中國(guó)大陸地區(qū)制造企業(yè)需要更強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力以在更短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)更加劇烈的環(huán)境變化，從而實(shí)現(xiàn)更大強(qiáng)度的技術(shù)能力趕超。

技術(shù)能力的壓縮式發(fā)展路徑表明，中國(guó)制造企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力和日本制造企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力不盡相同。日本管理學(xué)領(lǐng)域?qū)?dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型的研究成果不能完全適用或解釋壓縮式發(fā)展路徑中的中國(guó)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建路徑的特征特性。因此，在借鑒日本企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建的經(jīng)驗(yàn)用于中國(guó)企業(yè)發(fā)展時(shí)，修訂日本動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型從而適用于中國(guó)制造企業(yè)的發(fā)展成為了重要的研究課題之一。

三、研究方法與分析框架

（一）研究方法的選擇

本研究嘗試探索動(dòng)態(tài)能力的“產(chǎn)生論”，期望通過(guò)研究并闡釋中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的特征特性，突破動(dòng)態(tài)能力“機(jī)能論”的局限，從而為中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)更有效地適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境提供指導(dǎo)。

由于統(tǒng)計(jì)定量研究方法是以大量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建及檢驗(yàn)理論：論證各個(gè)獨(dú)立變量間的相互影響關(guān)系、檢驗(yàn)案列研究中設(shè)定并推導(dǎo)出的因果假說(shuō)是否有效、建立新的理論或推進(jìn)既存理論的發(fā)展；案例研究方法更有利于探究事物發(fā)展過(guò)程，解釋過(guò)程背后的隱含因素，分析各個(gè)事物現(xiàn)象間的共通點(diǎn)與區(qū)別（Eisenhardt和Graebner，2007；Yin，2009）。因此，作為一項(xiàng)過(guò)程機(jī)制的探索性研究，為了更好地解答本次研究的問(wèn)題意識(shí)，本研究采用了單案例深入研究的方法，在日本動(dòng)態(tài)能力研究理論框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國(guó)現(xiàn)狀，定性地分析企業(yè)內(nèi)在機(jī)理和影響機(jī)制，為將來(lái)動(dòng)態(tài)能力理論與東方特色企業(yè)治理理論的建設(shè)和拓展提供依據(jù)。

（二）研究對(duì)象的選擇

本研究的案例企業(yè)選定為浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱吉利汽車），原因主要有三點(diǎn)（參見(jiàn)表2）：（1）吉利汽車自創(chuàng)立以來(lái)發(fā)展方向多次發(fā)生巨大的改變，由最初追求高端變?yōu)樽非笮詢r(jià)比，再轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟓h(huán)保和安全性，即企業(yè)發(fā)展具有一定程度的動(dòng)態(tài)性；（2）吉利汽車從創(chuàng)立以來(lái)發(fā)展?fàn)顩r良好，是2017年度唯一進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)汽車行業(yè)類排行榜的中國(guó)民營(yíng)汽車制造企業(yè)，即企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展具有一定的有效性；（3）吉利汽車從創(chuàng)立以來(lái)發(fā)展速度快，對(duì)比日韓汽車企業(yè)呈典型的壓縮式發(fā)展路徑，即一定程度上具有中國(guó)制造企業(yè)特性的代表性。

表2 吉利汽車基本概況

（三）數(shù)據(jù)收集

本研究的數(shù)據(jù)來(lái)源主要有以下三個(gè)方面：（1）公開(kāi)的論文、書籍、新聞等二手資料；（2）2012年至2016年，2018年3月和7月通過(guò)數(shù)次對(duì)吉利汽車以及中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的相關(guān)人士的調(diào)查訪問(wèn)，收集到的一手資料；（3）通過(guò)郵件、電話等方式收集到的補(bǔ)充資料。

本研究主要圍繞以下三個(gè)方面的子問(wèn)題，對(duì)中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)如何構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力的具體機(jī)制進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)：第一，企業(yè)的組織構(gòu)造特征；第二，應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化做出組織改變的過(guò)程；第三，應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化做出組織改變的主體是誰(shuí)，發(fā)揮了什么樣的作用？

（四）分析框架

本研究在引入日本制造企業(yè)構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力機(jī)制框架的基礎(chǔ)上，通過(guò)中國(guó)吉利汽車的單案例深入分析研究，探索并嘗試系統(tǒng)性地闡釋中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制（參見(jiàn)表3）。本文認(rèn)為，相較于日本制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制研究，以吉利汽車為代表的中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的不同之處在于：（1）構(gòu)建路徑以非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式發(fā)展為主；（2）構(gòu)建主體范圍與層級(jí)的縮小集中化；（3）強(qiáng)化組織外部支持的企業(yè)組織特征。

后文將以此框架具體論證吉利汽車如何構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力，從而適應(yīng)復(fù)雜多變的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，持續(xù)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在精煉此分析框架的同時(shí)探析吉利汽車動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的合理性。

此次研究中,實(shí)驗(yàn)組患者接受中西結(jié)合治療方式之后,出血情況得到了改善,月經(jīng)量減少,浮腫、畏寒、乏力等等常見(jiàn)表現(xiàn)具有很大的改善,相比于對(duì)照組,治療效果更加名學(xué)。因此中醫(yī)分期治療方式對(duì)于青春期脾腎陽(yáng)虛型功血患者的臨床治療效果比較好。綜上所述,黃體酮和中醫(yī)分期療法進(jìn)行結(jié)合使用具有很高的應(yīng)用價(jià)值,臨床中可以進(jìn)行推廣使用。

四、案例分析

1997年吉利集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)四川德陽(yáng)監(jiān)獄汽車廠獲得兩廂汽車生產(chǎn)資格，進(jìn)軍汽車制造產(chǎn)業(yè)。在之后的汽車制造發(fā)展歷程中，吉利汽車以多樣職能背景出身的高層管理者為主導(dǎo)，通過(guò)全職能對(duì)接式產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟為支持，非計(jì)劃式被動(dòng)應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展方向與組織行為的多次重大轉(zhuǎn)變。截至2017年，吉利汽車已成長(zhǎng)為中國(guó)最大的民營(yíng)造車企業(yè)之一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額位列民營(yíng)汽車制造企業(yè)之首。

（一）非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式發(fā)展路徑

在日益復(fù)雜多變的組織內(nèi)外部環(huán)境中，制定精準(zhǔn)的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的難度加大，企業(yè)要預(yù)測(cè)什么時(shí)候、在哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)發(fā)生什么變化及其變化程度，需要積累更多的先期經(jīng)驗(yàn)，獲取更多的技術(shù)知識(shí)、資金、人才資源做支持。然而，吉利汽車發(fā)展起步較晚，尚未積累起強(qiáng)大的技術(shù)能力，管理與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)也尚顯不足，人才流失嚴(yán)重，面臨著精準(zhǔn)計(jì)劃制定的挑戰(zhàn)較大等課題。

1997年進(jìn)入汽車行業(yè)的吉利汽車，由于起步時(shí)間相對(duì)較晚，導(dǎo)致其積累的先期經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足；作為民營(yíng)企業(yè)，吉利汽車在資金、人才和技術(shù)等方面的資源支持相對(duì)較弱①在先期經(jīng)驗(yàn)方面，始建于1986年的吉利集團(tuán)在進(jìn)入汽車領(lǐng)域以前主要從事冰箱、摩托車和建筑裝潢材料的生產(chǎn)，相較已有十幾年的造車經(jīng)驗(yàn)且擁有一批成熟的工廠技術(shù)設(shè)計(jì)師的上海汽車制造廠等國(guó)營(yíng)汽車制造企業(yè)，先期經(jīng)驗(yàn)明顯不足；在資金方面，20世紀(jì)90年代中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的門檻為15億元人民幣，而吉利汽車開(kāi)始造車之時(shí)，對(duì)外宣布投資5億元人民幣，實(shí)際只有1億元人民幣的資金；在技術(shù)人才方面，20世紀(jì)90年代中國(guó)國(guó)營(yíng)汽車制造企業(yè)的技術(shù)人員不愿意到民營(yíng)企業(yè)工作，吉利汽車造車之初，只有3名有湖南汽車制造廠大貨車改裝經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員。；再加上20世紀(jì)90年代中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策限制民營(yíng)企業(yè)造車，將乘用車的生產(chǎn)權(quán)控制在“三大三小兩微”等國(guó)營(yíng)汽車制造企業(yè)手中，民營(yíng)企業(yè)造車的政治不確定因素更大。最終，吉利汽車做出的計(jì)劃驅(qū)動(dòng)自主式發(fā)展計(jì)劃大多由于中途發(fā)生的意外變量影響，而無(wú)法按計(jì)劃有效實(shí)施，更多地被迫落入非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式路徑的狀態(tài)（參見(jiàn)表4）。

例如，20世紀(jì)90年代，為解決汽車核心零部件研發(fā)能力不足和生產(chǎn)能力較弱的短板，吉利汽車通過(guò)企業(yè)外部采購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)等核心零部件，保證制造汽車的整體質(zhì)量。同時(shí)，吉利汽車通過(guò)自主生產(chǎn)其余零部件，控制制造汽車的整體成本。然而，2000年在吉利汽車整車售價(jià)3萬(wàn)—5萬(wàn)元/臺(tái)的情況下，吉利汽車發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商天津豐田突然提出要將供貨價(jià)由1.75萬(wàn)元/臺(tái)提高到2.3萬(wàn)元/臺(tái)。時(shí)任吉利汽車寧波工廠廠長(zhǎng)的安聰慧與天津豐田艱苦談判無(wú)果，使吉利人慘痛地意識(shí)到核心技術(shù)必須把握在自己手中，從而被迫開(kāi)始汽車核心零部件的自主研發(fā)和生產(chǎn)。最終，2002年吉利汽車自主研發(fā)的MR479Q發(fā)動(dòng)機(jī)下線，在保障質(zhì)量的同時(shí)，其成本降至1.2萬(wàn)元/臺(tái)。

表3 中國(guó)吉利汽車動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制分析框架

表4 吉利汽車非計(jì)劃突發(fā)式發(fā)展

2010年，吉利汽車并購(gòu)瑞典豪華轎車品牌“沃爾沃”。為保護(hù)被并購(gòu)的全球領(lǐng)先企業(yè)的品牌價(jià)值，降低吉利與沃爾沃之間的文化沖突，減少企業(yè)間調(diào)和成本，在并購(gòu)之初吉利汽車提出兩公司獨(dú)立發(fā)展的管理方針。并購(gòu)后，沃爾沃計(jì)劃基于CMA平臺(tái)開(kāi)發(fā)沃爾沃小型車及后續(xù)系列車型，并在汽車行業(yè)內(nèi)尋找其他成熟的車體架構(gòu)公司合作。然而，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的尋覓，與眾多企業(yè)在價(jià)格、技術(shù)等方面的交涉未果。無(wú)奈之下，吉利汽車與沃爾沃聯(lián)合起來(lái)，基于CMA平臺(tái)共同研發(fā)。在此基礎(chǔ)上，2016年，吉利汽車推出了全新品牌“領(lǐng)克”，成為其全新高端品牌。

對(duì)于吉利汽車多次成功轉(zhuǎn)型，細(xì)細(xì)梳理其發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)：吉利汽車的發(fā)展過(guò)程中充滿了自我定位的失誤，戰(zhàn)略與發(fā)展計(jì)劃等方面的錯(cuò)判，其“計(jì)劃驅(qū)動(dòng)自主式發(fā)展路徑”多次由于發(fā)展途中的種種阻礙或突發(fā)因素而行不通，被迫落入“非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式發(fā)展路徑”。

（二）動(dòng)態(tài)能力主體的集中化與組織外部支持的強(qiáng)化

吉利汽車將動(dòng)態(tài)能力的主體范圍與層級(jí)縮小集中在多樣職能背景出身的高層管理者，并建立了全職能對(duì)接式的產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟體系，在入職前，培養(yǎng)學(xué)生即潛在員工的日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向。

在非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)主導(dǎo)式發(fā)展過(guò)程中，吉利汽車無(wú)法像日本制造企業(yè)擁有充足的時(shí)間，無(wú)法按照計(jì)劃一步一步地布局前進(jìn)，需要吉利汽車動(dòng)態(tài)能力的主體與相應(yīng)的組織構(gòu)造在更短的時(shí)間內(nèi)理解與把握機(jī)會(huì)或威脅，及時(shí)獲取把握機(jī)會(huì)或應(yīng)對(duì)威脅的資源，進(jìn)而有效地保護(hù)、強(qiáng)化、統(tǒng)合與重置組織內(nèi)外部資源，完成“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程。同時(shí)，由于中國(guó)企業(yè)面臨著員工離職率偏高的挑戰(zhàn)①《平成 28 年雇用動(dòng)向調(diào)査結(jié)果の概況》數(shù)據(jù)表明，2016年日本企業(yè)員工離職率為11%，然而，根據(jù)《2017離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》數(shù)據(jù)表明，2016年中國(guó)企業(yè)員工離職率為20.1%。，頻繁的員工離職容易導(dǎo)致吉利汽車“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程的被迫中斷。因此，吉利汽車將動(dòng)態(tài)能力的主體范圍與層級(jí)縮小集中在高層管理者。同時(shí)，為保障各職能領(lǐng)域活動(dòng)的有效實(shí)施，區(qū)別于日本制造企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)技術(shù)出生的高中基層員工，吉利汽車更積極地啟用多樣職能背景出身的高層管理者。

例如，吉利集團(tuán)董事兼副總裁安聰慧作為吉利汽車的高層管理者，于1996年加入吉利汽車并參與了1997年吉利第一車“吉利一號(hào)”的試做項(xiàng)目。隨后吉利汽車首個(gè)整車制造廠臨海工廠開(kāi)建，安聰慧作為主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)臨海工廠的整體建設(shè)、人員安排以及供應(yīng)鏈、銷售鏈布局等工作。1999年吉利汽車的第二個(gè)整車制造廠寧波工廠開(kāi)建，作為寧波美日汽車有限公司總經(jīng)理，安聰慧負(fù)責(zé)寧波工廠的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、工廠生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)等工作，并親自擔(dān)任寧波發(fā)動(dòng)機(jī)工廠廠長(zhǎng)，帶頭研究攻克發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。同時(shí)，安聰慧也參與研發(fā)攻克變速器技術(shù)，引進(jìn)韓國(guó)技術(shù)人員，改善焊接車間生產(chǎn)技術(shù)、提高整車設(shè)計(jì)能力等。作為吉利汽車高層管理人員，安聰慧1996年畢業(yè)于湖北經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)會(huì)計(jì)專業(yè)，承擔(dān)著吉利汽車高強(qiáng)度的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程任務(wù)。

曾任吉利集團(tuán)副總裁兼研究院院長(zhǎng)的趙福全2006年加入吉利汽車，主持建立和完善了吉利汽車技術(shù)平臺(tái)體系，統(tǒng)一了吉利汽車設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與開(kāi)發(fā)流程，將各基地自主產(chǎn)品研發(fā)的分散職能與權(quán)力集中于研究院，制定了5個(gè)技術(shù)平臺(tái)、15個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)和42款車型的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，將吉利汽車研究院隊(duì)伍從最初的幾百人擴(kuò)大到幾千人。同時(shí)，擁有海外汽車事業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的趙福全在吉利汽車海外并購(gòu)發(fā)展上起著關(guān)鍵作用，在2009年澳大利亞DSI并購(gòu)過(guò)程中，趙福全第一時(shí)間飛赴澳大利亞負(fù)責(zé)收購(gòu)的各項(xiàng)事宜，在2010年瑞典沃爾沃汽車并購(gòu)過(guò)程中，趙福全負(fù)責(zé)技術(shù)方面的具體談判。作為吉利汽車的高層管理人員，趙福全入職吉利汽車前就職于戴姆勒—克萊斯勒、沈陽(yáng)華晨金杯等汽車公司，具有較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力、豐富的海外事業(yè)經(jīng)驗(yàn)與人脈，承擔(dān)著高強(qiáng)度的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程任務(wù)。

多樣職能背景出身的高層管理者作為吉利汽車動(dòng)態(tài)能力的主體，減少了從基層員工到中層管理者再到高層管理者的層級(jí)，幫助吉利汽車縮短了動(dòng)態(tài)能力非計(jì)劃突發(fā)式路徑主導(dǎo)下“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程的時(shí)間。同時(shí)，將動(dòng)態(tài)能力的主體集中在離職率相對(duì)較低的高層管理者，一定程度上避免了中、基層員工的離職導(dǎo)致的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程中斷等問(wèn)題。

2. 全職能對(duì)接式產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟作支持

中國(guó)員工離職率普遍偏高，導(dǎo)致吉利汽車面臨著附著于人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、管理能力等企業(yè)先期知識(shí)隨著員工離職而流失的風(fēng)險(xiǎn)，以及短時(shí)間內(nèi)員工離職導(dǎo)致入職培訓(xùn)無(wú)效等課題。吉利汽車無(wú)法像日本制造企業(yè)全員參與動(dòng)態(tài)能力的“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程，也無(wú)法像日本制造企業(yè)在員工入職后培養(yǎng)其日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向。為應(yīng)對(duì)高離職率帶來(lái)的人才培養(yǎng)時(shí)間不足，強(qiáng)化先期知識(shí)的企業(yè)內(nèi)部積累和傳承，在短時(shí)間內(nèi)提高員工生產(chǎn)技能、培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)改善意識(shí)，吉利汽車建立起了從一線員工到高層管理者的各層職級(jí)，從生產(chǎn)技術(shù)到運(yùn)營(yíng)管理各種職能的集團(tuán)整體的產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟人才培養(yǎng)模式。通過(guò)入職前培養(yǎng)學(xué)生即潛在員工的日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向，應(yīng)對(duì)中層與基層人員高流動(dòng)性導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部人才能力不連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)與延續(xù)。

1997年吉利汽車臨海工廠建設(shè)之初，吉利汽車創(chuàng)始人李書福即決定在工廠內(nèi)建起專門的技術(shù)學(xué)校，與德國(guó)職業(yè)教育機(jī)構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)員工。之后吉利汽車相繼于2003年創(chuàng)辦吉利大學(xué)，2005年創(chuàng)辦三亞學(xué)院，2007年創(chuàng)辦浙江汽車工程學(xué)院。同時(shí)，吉利汽車秉承在工廠的周邊設(shè)置專門技術(shù)學(xué)?；蛘呗?lián)合既有的專門技術(shù)學(xué)校，為其培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才。其中，吉利汽車與產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟高校實(shí)行“三導(dǎo)師雙軌制度”、“企業(yè)實(shí)習(xí)制度”等職業(yè)教育培訓(xùn)系，以吉利汽車的員工、產(chǎn)學(xué)合作的學(xué)校教師、外聘其他企業(yè)或者學(xué)校的高級(jí)技術(shù)和管理人才作為導(dǎo)師，通過(guò)學(xué)校理論課程與吉利汽車各個(gè)工廠和職能部門的實(shí)踐實(shí)習(xí)，同時(shí)培養(yǎng)學(xué)生作為吉利汽車的潛在員工。并將吉利汽車在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)中的經(jīng)驗(yàn)實(shí)時(shí)反饋到產(chǎn)學(xué)合作高校，將企業(yè)的先期經(jīng)驗(yàn)積累到產(chǎn)學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)的最新的一批學(xué)生當(dāng)中，以強(qiáng)化先期知識(shí)的企業(yè)內(nèi)部積累和傳承，促進(jìn)知識(shí)吸收能力的構(gòu)建與提高。

吉利汽車實(shí)行“三導(dǎo)師雙軌制度”、“企業(yè)實(shí)習(xí)制度”等職業(yè)教育培訓(xùn)系，促進(jìn)吉利汽車的日常組織工作常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向等經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀等先期知識(shí)通過(guò)產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟體系積累于教育體系并反饋組織內(nèi)部，縮短員工入職后培訓(xùn)的時(shí)間也減少了進(jìn)入吉利汽車的新員工適應(yīng)新的工作環(huán)境所需使用時(shí)間。截至2010年，吉利汽車70%左右的一線員工和40%左右的技術(shù)工程師由吉利汽車的聯(lián)盟學(xué)校自主培養(yǎng)，2012年吉利汽車產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟高校的在校生達(dá)到6萬(wàn)人。全職能對(duì)接產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟支持，幫助吉利汽車應(yīng)對(duì)高離職率帶來(lái)的人才培養(yǎng)時(shí)間的不足，一定程度上解決了附著于人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、管理能力等企業(yè)先期知識(shí)隨著員工的離職而流失的風(fēng)險(xiǎn)等課題。

五、結(jié)論與討論

本研究在引入日本制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制框架的基礎(chǔ)上，采用探索性單一案例研究的方法，選擇了中國(guó)具有代表性的吉利汽車作為典型案例研究對(duì)象，通過(guò)橫向地域與縱向時(shí)間的調(diào)查分析，探索并嘗試闡釋了在“發(fā)展起步較晚，尚未積累起強(qiáng)大的技術(shù)能力，管理與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，人才流失嚴(yán)重”等情況下，中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的敏銳感知與有效應(yīng)對(duì)的機(jī)制（參見(jiàn)表5），為深入理解中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)的組織特征，豐富東方特色企業(yè)治理提供了有意義的線索，對(duì)于中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的提升具有指導(dǎo)意義。

表5 中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制模型

第一，中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建路徑是以非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)式路徑為主。以吉利汽車為代表的中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)由于起步相對(duì)較晚，先期經(jīng)驗(yàn)積累相對(duì)不足；不同于先發(fā)型外資制造企業(yè)或國(guó)營(yíng)制造企業(yè)，在人才、資金、技術(shù)等資源的獲取和積累方面，面臨著較大的挑戰(zhàn)；再加上政策的不確定性，民營(yíng)制造企業(yè)的原定計(jì)劃由于發(fā)展中途的突發(fā)變量，導(dǎo)致原計(jì)劃的失效，被動(dòng)轉(zhuǎn)為非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)為主導(dǎo)的發(fā)展路徑。

第二，中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建主體的范圍與層級(jí)縮小集中在多職能背景出身的高層管理者。非計(jì)劃突發(fā)應(yīng)對(duì)主導(dǎo)式發(fā)展過(guò)程中，以吉利汽車為代表的中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)沒(méi)有充足的時(shí)間按照計(jì)劃一步一步地布局前進(jìn)，需要其動(dòng)態(tài)能力的主體與相應(yīng)的組織構(gòu)造在更短的時(shí)間內(nèi)，理解與把握機(jī)會(huì)或威脅，獲取把握機(jī)會(huì)或應(yīng)對(duì)威脅的資源，有效地保護(hù)、強(qiáng)化、統(tǒng)合與重置組織內(nèi)外部資源。同時(shí)，由于中國(guó)企業(yè)面臨著員工離職率普遍偏高的挑戰(zhàn)，因此全員參與式“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程可能由于員工的離職而中斷。為保障各職能領(lǐng)域職能的有效實(shí)施，吉利汽車更積極地啟用離職率相對(duì)較低的多職能背景出身的高層管理者，以保障各職能領(lǐng)域機(jī)能的更加快速有效的實(shí)施與動(dòng)態(tài)“感知、補(bǔ)足、重構(gòu)”過(guò)程的一貫性。

第三，中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建需要強(qiáng)化組織外部支持，從而保障組織基本職能的運(yùn)行。為了應(yīng)對(duì)員工高離職率帶來(lái)的人才培養(yǎng)時(shí)間不足，強(qiáng)化先期知識(shí)的企業(yè)內(nèi)部積累和傳承，在短時(shí)間內(nèi)提高員工生產(chǎn)技能、培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)改善意識(shí)，以吉利汽車為代表的中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)通過(guò)產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟的形式，在校培養(yǎng)學(xué)生即潛在員工的日常組織常規(guī)能力，企業(yè)文化認(rèn)同感與組織歸屬感、創(chuàng)新探索志向。在員工入職前培養(yǎng)中層和基層員工的組織常規(guī)能力，從而支持組織基本職能的運(yùn)行，并縮短員工入職后人才培養(yǎng)、人才組織化和同一化的時(shí)間，并應(yīng)對(duì)中層與基層人員高流動(dòng)性導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部人才能力不連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的傳承延續(xù)。

本研究主要包括兩個(gè)方面的理論貢獻(xiàn)。第一，在動(dòng)態(tài)能力的理論研究方面，本文嘗試探索和系統(tǒng)性闡釋了企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的能力本身是從何而來(lái)的動(dòng)態(tài)能力“產(chǎn)生論”，融合了組織學(xué)習(xí)、高層管理者認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)力的角度，從動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建路徑、構(gòu)建主體和組織特征三個(gè)方面相對(duì)系統(tǒng)地闡釋了民營(yíng)制造企業(yè)構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力的機(jī)制，進(jìn)一步豐富和完善了動(dòng)態(tài)能力的理論研究。第二，在東方特色企業(yè)治理的研究方面，本文基于日本特色的制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制，引入中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)發(fā)展中“發(fā)展起步較晚，技術(shù)與運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)積累相對(duì)薄弱”、“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，發(fā)展周期壓縮化”、“員工流動(dòng)率高，人才培養(yǎng)時(shí)間不充足”等中國(guó)情境因素，對(duì)比分析并嘗試總結(jié)了中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制的特征，對(duì)深入理解中國(guó)組織特征，完善東方特色企業(yè)治理理論具有一定的推進(jìn)作用。

然而，由于本文為單一樣本的案例研究，得出的結(jié)論有一定程度解釋的局限性，基于吉利汽車單案例研究提出的中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力構(gòu)建機(jī)制仍然較難概化。同時(shí)，中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，受政治制度、世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部組織慣性等因素的影響，沒(méi)有完全固定的模式可循，不能一概而論。因此，需要在將來(lái)的研究中，對(duì)同一案例的持續(xù)深入的跟蹤研究，并通過(guò)大量樣本的實(shí)證研究對(duì)案例研究結(jié)論進(jìn)行檢驗(yàn)。