徐力

摘要：在民營資本大量進入和國家利好政策頻出的推動下，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)發(fā)展迅速，?？七B鎖模式有望成為民營醫(yī)院的主要發(fā)展趨勢。本文以愛爾眼科為例，分析得出醫(yī)療服務(wù)企業(yè)要實現(xiàn)穩(wěn)定、持續(xù)的擴張，必須充分結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略和擴張模式。希望此文能為今后醫(yī)療服務(wù)企業(yè)采取擴張戰(zhàn)略提供幫助。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療服務(wù);愛爾眼科;分級連鎖;擴張戰(zhàn)略

在我國，作為衛(wèi)生事業(yè)的一部分，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)一直享受國家政策的傾斜和扶持。由于其發(fā)展關(guān)系國計民生，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)對于基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備、資金、人力資源等都有較高的要求，自2006年醫(yī)療改革以來中國醫(yī)療服務(wù)行業(yè)取得長足進步，同時也充滿著機遇與挑戰(zhàn)。近年來，民營資本大量進入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，國家也頻繁出臺利好政策，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)發(fā)展迅速，其中專科連鎖模式發(fā)展迅猛，有望成為民營醫(yī)院的主要業(yè)態(tài)。一方面，專科連鎖模式有利于打造品牌效應(yīng)，憑借專業(yè)化的服務(wù)和理念，可以滿足患者對高品質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。另一方面，專科連鎖模式作為醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中較為成熟的商業(yè)模式，準入門檻低、可復(fù)制性強，受到社會資本的青睞。連鎖經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張發(fā)展道路的最有效戰(zhàn)略，擴張戰(zhàn)略的實施需要一定的內(nèi)部支持體系，選擇合適的擴張模式[1]。愛爾眼科是我國當(dāng)前最大的眼科醫(yī)療集團，經(jīng)過十幾年的飛速發(fā)展后，憑借分級連鎖擴張戰(zhàn)略形成全面增長強勁的連鎖眼科醫(yī)療體系，是我國民營醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的楷模。本文結(jié)合實際情況，將愛爾眼科成立至今的發(fā)展階段分成三個階段，通過分析總結(jié)每一階段的作用機理，力圖發(fā)現(xiàn)愛爾眼科分級連鎖擴張戰(zhàn)略成功的原因，也為其他民營醫(yī)療機構(gòu)的連鎖戰(zhàn)略布局提供實踐參考。

一、愛爾眼科簡介

愛爾眼科醫(yī)院集團股份有限公司（簡稱“愛爾眼科”，股票代碼：300015）成立于2003年1月24日，于2009年10月在深圳證券交易所掛牌上市，是中國醫(yī)療行業(yè)第一家IPO上市的醫(yī)療機構(gòu)，也是目前全球規(guī)模最大的眼科連鎖醫(yī)療機構(gòu)。愛爾在全國涉及到155個城市，擴張規(guī)模多達200多家，并且在全球逐步形成跨越亞美歐的網(wǎng)絡(luò)布局，加速臨床、科研、人才資源全球一體化，搭建世界級眼科平臺，推進全球發(fā)展的戰(zhàn)略布局。據(jù)愛爾眼科2017年年報顯示，愛爾眼科2017年實現(xiàn)營業(yè)收入569，284.56萬元，同比增長49.06%;實現(xiàn)營業(yè)利潤111，126.23萬元，同比增長59.20%;實現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤74.251.45萬元，同比增長33.31%;實現(xiàn)歸屬于母公司扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤77，569.57萬元，同比增長41.87%。

愛爾眼科早在二十世紀九十年代中期就開始進入民營醫(yī)療市場，早期與公立醫(yī)院的眼科合作，主要以“院中院”的形式進行。在累積了經(jīng)驗后，2003年，愛爾眼科在長沙成立了長沙愛爾眼科醫(yī)院有限公司，作為專業(yè)眼科連鎖醫(yī)療機構(gòu)，主要從事各類眼科疾病診療、手術(shù)服務(wù)與醫(yī)學(xué)驗光配鏡。2007年7月長沙愛爾眼科醫(yī)院有限公司更名為愛爾眼科醫(yī)院集團有限公司。

二、愛爾眼科分級連鎖擴張戰(zhàn)略

自成立之初愛爾眼科就確立了“三級連鎖”的發(fā)展模式。經(jīng)過幾年的實踐后，從2011年11月開始，愛爾眼科結(jié)合了中國的基本國情和眼科醫(yī)療市場環(huán)境的特點，將“三級連鎖”模式升級為“四級連鎖”模式，也稱之為“分級連鎖”模式。隨后在國家利好政策和良好的行業(yè)發(fā)展環(huán)境下愛爾眼科不斷開拓醫(yī)療網(wǎng)點、穩(wěn)步擴大連鎖規(guī)模。在2014年聯(lián)合專業(yè)投資機構(gòu)設(shè)立醫(yī)療并購基金，成功探索出新型外延發(fā)展模式。本文將愛爾眼科分級連鎖擴張戰(zhàn)略總結(jié)為三個階段：一是、前期模式探索（2003～2009）;二是、中期模式復(fù)制（2009～2014）;三是、后期模式加速（2014～現(xiàn)在）

（1）前期模式探索（2003～2009）

2003年到2009年期間，愛爾眼科主要實行三級連鎖模式布局醫(yī)院——“一級醫(yī)院-二級醫(yī)院-三級醫(yī)院”。一級醫(yī)院被定位為技術(shù)中心和會診中心;各省會醫(yī)院作為二級醫(yī)院，被定位為服務(wù)中心;地級醫(yī)院作為三級醫(yī)院，定位為診療中心。該階段處于探索該連鎖模式的初級階段，特別是在2007年之前，愛爾眼科集團擴張速度為每年1家眼科醫(yī)院。而2007年后，愛爾眼科對這一連鎖模式漸漸熟悉并積累了一定的實踐經(jīng)驗，擴張速度明顯加快。

（2）中期模式復(fù)制（2009～2014）

2009年到2014年，通過前期對連鎖模式的探索，且因為在創(chuàng)業(yè)板成功上市后獲得足夠資金支持，愛爾眼科加快步伐進入了連鎖模式復(fù)制的階段。2011年11月湖南省衡陽市末陽（縣級市）愛爾眼科醫(yī)院開業(yè)運營，標志著愛爾眼科的“三級連鎖”模式升級為“四級連鎖”模式?！八募夁B鎖”模式又稱為“分級連鎖”模式，包括了四個層級的醫(yī)院。一級醫(yī)院多投建在北、上、廣、深和有區(qū)域性影響的省會城市，達到國際先進水平;二級醫(yī)院（省會）是每一個省區(qū)體系的中心，注重本省區(qū)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理規(guī)范;三級醫(yī)院（地級）主要解決大部分眼科常見病和多發(fā)病，定位對縣市級醫(yī)院進行業(yè)務(wù)幫扶;新增四級醫(yī)院，投建于縣（市），主要解決常見眼科疾病并未地市級醫(yī)院轉(zhuǎn)診、輸送疑難患者。在這樣的“分級連鎖”模式中，每上一級的醫(yī)院都對其下級的醫(yī)院提供醫(yī)生支持和技術(shù)指導(dǎo)，結(jié)構(gòu)合理清晰。通過這樣的合作方式解決了地級縣級醫(yī)院優(yōu)質(zhì)眼科醫(yī)生不足的問題。愛爾眼科先建設(shè)一級、二級醫(yī)院，然后加速下沉建設(shè)三級、四級醫(yī)院，以此達到連鎖模式復(fù)制的效果。

企業(yè)在進行擴展的過程中，應(yīng)該關(guān)注跨省擴張，并注重培養(yǎng)企業(yè)跨地域管理的協(xié)調(diào)能力[2]。這一階段的特點在于愛爾眼科通過“分級連鎖”這一模式打造了一個眼季產(chǎn)業(yè)平臺，并形成了一定的品牌效應(yīng)，同時筑建技術(shù)壁壘和人才壁壘。在此期間，愛爾眼科實施了一次股票期權(quán)激勵計劃和一次限制性股票激勵計劃，從這兩次激勵計劃的執(zhí)行結(jié)果看，實際凈利潤增長情況與實際凈資產(chǎn)收益率情況大幅超過相關(guān)激勵政策的行權(quán)標準。

（3）后期模式加速（2014～現(xiàn)在）

到了2014年，現(xiàn)有的“分級連鎖”模式已經(jīng)無法滿足其擴張需求，于是愛爾眼科集團采取體外并購基金模式進行擴張。愛爾眼科醫(yī)院借助并購基金平臺培育目標企業(yè)，先后設(shè)立了7個“上市公司+PE”型并購基金對眼科醫(yī)院進行投資。從2014年開始，愛爾眼科分別與多家私募股權(quán)投資企業(yè)發(fā)起設(shè)立了東方愛爾等7個并購基金用于眼科醫(yī)院的投資，愛爾眼科均擔(dān)任有限合伙人，出資比例為10%～20%。2017年愛爾眼科將愛爾中鈺并購基金下的滬濱愛爾、朝陽愛爾和東方愛爾并購基金下的東莞愛爾、湖州愛爾、太原愛爾康明、九江愛爾、泰安愛爾、佛山愛爾、清遠愛爾通過募資收購之后并人上市體系。這9家公司的凈利潤占公司整體凈利潤比例達到8.68%，占合并報表凈利潤同比增長的比例高達30.45%，是2017年凈利潤增長的重要推動力。而愛爾眼科聯(lián)合PE設(shè)立的并購基金旗下仍有110多家醫(yī)院在培養(yǎng)中，等待時機納入上市體系。并購基金帶來的快速擴張，不僅僅有醫(yī)院數(shù)量的增加，這些醫(yī)院帶來的業(yè)績增長的效應(yīng)也會越來越明顯。

在這一階段，愛爾眼科著眼于未來的人才競爭，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特點，創(chuàng)造性推出“合伙人計劃”，并在各省區(qū)內(nèi)的新建和并購醫(yī)院全面實施。合伙人既是醫(yī)院的運營者、業(yè)務(wù)的開拓者，同時又是醫(yī)院的投資者、文化的傳承者，其自身利益已經(jīng)與醫(yī)院的效益緊密相連，從而從根本上激發(fā)核心員工的工作動能，逐步地縮短新建醫(yī)院盈利周期，推動公司規(guī)模與效益同步提高，為公司加快發(fā)展提供人才和機制保障。

三、分析結(jié)論

從愛爾眼科分級連鎖擴張戰(zhàn)略的三個階段來看，愛爾眼科先在省市布局一二級醫(yī)院，然后向下布局三級醫(yī)院，最后下沉基層布局四級醫(yī)院。這一過程中，愛爾眼科不斷進行階段性的戰(zhàn)略調(diào)整。每個階段，愛爾眼利都采取了符合集團實際情況的戰(zhàn)略來保證連鎖布局的實施。通過前期摸索、中期復(fù)制、后期利用并購基金加速擴張，同時輔以長期有效的股權(quán)激勵機制和“合伙人計劃”，愛爾眼科成為國內(nèi)眼科行業(yè)中的全國性連鎖醫(yī)療機構(gòu)，已在技術(shù)、服務(wù)、品牌、規(guī)模、人才、科研、管理等方面形成較強的核心競爭力。

本文總結(jié)得出，愛爾眼科分級連鎖擴張戰(zhàn)略的成功因素有以下幾點：一是合理有效巨符合企業(yè)自身發(fā)展的連鎖模式;二是連鎖擴張布局以一線或省會城市為基礎(chǔ);三是長期有效的激勵機制;四是并購基金體外孵化可以加速擴張。借鑒愛爾眼科的發(fā)展過程，醫(yī)療服務(wù)企業(yè)要實現(xiàn)穩(wěn)定、持續(xù)的擴張，必須充分結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略和擴張模式。不斷完善運行模式，創(chuàng)新發(fā)展模式，塑造品牌效應(yīng)，同時注重人才的培養(yǎng)，才能有望在以公立醫(yī)院為主的市場中取得長足發(fā)展。

參考文獻

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