楊海燕

摘? 要：平衡計分卡作為一種綜合性績效評價體系，在企業(yè)中的運用已較為普遍，但在我國高校尤其是體育院校卻鮮有涉及。本文通過實地訪談和調(diào)查問卷，對W學(xué)院進(jìn)行案例研究，構(gòu)建了W學(xué)院平衡計分卡模型和戰(zhàn)略地圖。研究發(fā)現(xiàn)，我國體育院?？冃гu價體系還存在諸多不足，亟待引入科學(xué)合理有效的綜合性績效評價體系;在平衡計分卡模型的設(shè)計過程中考慮利益相關(guān)者的期望有助于后期實施的有效性;應(yīng)加強(qiáng)對體育院校管理人員績效評價體系的培訓(xùn);引入新的績效評價體系并非一蹴而就，而應(yīng)是一個循序漸進(jìn)的過程。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡? 體育院校? 績效評價

中圖分類號：G807? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：2095-2813（2019）01（a）-0128-04

1? 平衡計分卡概述

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）是廣泛運用的診斷并改進(jìn)組織績效的綜合性業(yè)績評價體系。作為一種管理工具，它可將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗芯C合的績效評價，藉此為戰(zhàn)略管理和評價體系提供框架。這一概念由Robert Kaplan和David Norton于1992年提出，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織整體績效進(jìn)行分析，通過相應(yīng)指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績。

平衡計分卡將組織的使命和戰(zhàn)略從各方面融入其目標(biāo)、措施和方案中且四維度之間并非相互孤立，而是具有密切關(guān)系。

隨著理論研究和實踐的不斷深入，平衡計分卡理論與實務(wù)也在逐步發(fā)展。初期的平衡計分卡被簡單定義為四維度，主要關(guān)注選擇各維度的評價指標(biāo)（Kaplan和Norton，1992）;隨后開始強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)和因果關(guān)系的概念，被視為戰(zhàn)略管理體系的組成要素（Kaplan和Norton，1996），同時，還進(jìn)一步提出了戰(zhàn)略地圖（strategy map）的概念（Kaplan和Norton，2001）。同時，在實踐中，由于平衡計分卡兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的融合，將組織戰(zhàn)略細(xì)化為具操作性和可計量的具體目標(biāo)，逐步得到廣泛認(rèn)同。

2? 平衡計分卡與體育院?？冃гu價體系改革

目前，平衡計分卡在企業(yè)中的運用已較為普遍，但在我國高校、尤其是體育院校卻鮮有涉及。為了適應(yīng)外部需求，謀求自身發(fā)展，體育院校管理體制的改革刻不容緩;研究平衡計分卡在體育院校中的運用兼具重要的理論與實踐意義。

2.1 平衡計分卡在國外高?？冃гu價的運用

隨著理論研究的深入，將平衡計分卡運用于高校績效評價已日益得到各國學(xué)者的認(rèn)可。已有的研究課題包括：平衡計分卡在高校管理中的運用;平衡計分卡在學(xué)術(shù)部門的運用;平衡計分卡在高校研究中的運用;平衡計分卡在教學(xué)中的運用以及平衡計分卡運用于高校內(nèi)部服務(wù)提供者等。

目前，在實踐中運用平衡計分卡的高校主要集中在歐美國家，如美國、英國、澳大利亞、加拿大等（Rompho，2004）。在這些運用了平衡計分卡的高校中，有的是運用于后勤單位（如商業(yè)和管理服務(wù)部門或校園服務(wù)部門），有的運用于整個高校，有的運用于圖書館（Rompho，2004）。

盡管實踐中已有部分高校運用了平衡計分卡，但主要還是將其運用于校內(nèi)營利性部門而非學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)。其原因可能是平衡計分卡以往主要運用于商業(yè)組織，所以在高校中進(jìn)行嘗試時選擇了可產(chǎn)生收入的營利部門。此外，當(dāng)在高校中運用平衡計分卡時，鮮有高校同時設(shè)計了戰(zhàn)略地圖。大多數(shù)大學(xué)運用平衡計分卡設(shè)計四個維度的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，但沒有將其與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，且在設(shè)計平衡計分卡的過程中，也較少考慮不同利益相關(guān)者的期望。

2.2 我國高?，F(xiàn)有績效評價體系的缺陷

習(xí)近平主席多次指出，要全面深化教育改革，把教育改革作為一項系統(tǒng)工程來抓，在宏觀管理方面，辦學(xué)體制、管理體制、經(jīng)費投入體制、考試招生及就業(yè)制度等方面的改革都要深化;在微觀管理方面，內(nèi)部管理制度、人事薪酬制度、教學(xué)管理制度、學(xué)術(shù)管理制度等方面的改革也要深化。

如今高等教育的競爭日益激烈，各高校需要實施恰當(dāng)?shù)目冃гu價體系，促使其改進(jìn)教學(xué)與科研質(zhì)量，同時提高其設(shè)施和人員的水平。高校績效評價應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)目冃гu價體系，運用科學(xué)合理有效的評價方法，這對于提高其競爭力至關(guān)重要。但在實踐中，我國高校目前在績效評價上仍存在一些缺陷，而這些缺陷在體育院校同樣存在，主要表現(xiàn)為多種績效評價體系各自為政、缺乏定性分析與定量分析的綜合、缺乏短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)利益的協(xié)調(diào)、指標(biāo)間缺乏因果關(guān)系、可操作性較差等。

2.3 平衡計分卡運用于體育院?？冃гu價體系的可行性

前已述及，平衡積分卡目前仍主要用于企業(yè)，雖然在高校中也到了一定的運用，但多數(shù)情況下是用于后勤等可產(chǎn)生收入的營利部門。那么，平衡計分卡適合運用于體育院校整體嗎？

一般認(rèn)為，高校是追求社會公共利益的非營利組織。自二十世紀(jì)80年代以來，各國高等教育逐漸向市場化和全球化邁進(jìn)，這使得高校的屬性產(chǎn)生了一定的變化，甚至有學(xué)者認(rèn)為高校已不再是純粹的非營利組織，而是“準(zhǔn)營利性組織”（楊明，2002）。

體育類院校作為高等院校的重要組成部分，將體育事業(yè)、體育教育和發(fā)展作為其核心與發(fā)展方向。而實際上，體育院校與企業(yè)在很多方面具有相似之處：

其一，體育院校的“生產(chǎn)”過程與企業(yè)類似，體育院校教育過程是學(xué)生價值的增值過程;其二，體育院校的運轉(zhuǎn)與企業(yè)一樣需要投入，既包括有形投入（如教師數(shù)量、訓(xùn)練場館等），也包括無形投入（如教師的努力程度、訓(xùn)練場館與設(shè)備的質(zhì)量等）;其三，體育院校與企業(yè)相同，也向社會提供“產(chǎn)品”，即各種層次的畢業(yè)生。從某種意義上看，學(xué)生是“顧客”，付出一定的價格，但特殊性在于學(xué)生也是體育院校的“產(chǎn)品”，其本身要投入精力參與到高等教育的生產(chǎn)過程中，才能保證產(chǎn)品的合格，即學(xué)校與“顧客”之間存在共生關(guān)系。

此外，平衡計分卡績效評價體系與體育院校追求長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)一致，作為一種綜合績效評價體系，它有助于幫助組織克服短視的弊端，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;平衡計分卡運用于體育院?？筛纳破淠壳按嬖诘膽?zhàn)略導(dǎo)向不清晰、評價指標(biāo)不全面、指標(biāo)間因果關(guān)系缺乏等問題。平衡積分卡卡追求的“平衡”與體育院校全面綜合協(xié)調(diào)發(fā)展的理念非常契合。

綜上，將平衡計分卡運用于體育院校績效評價體系是合理可行的。

3? 體育院校平衡計分卡模型的構(gòu)建——以W學(xué)院為例

本文以國內(nèi)某體育院校（以下簡稱W學(xué)院）為對象進(jìn)行案例研究。根據(jù)問卷調(diào)查和訪談結(jié)果得到的定性與定量數(shù)據(jù)設(shè)計平衡計分卡，將構(gòu)建的模型將反饋給信息提供者，以期獲得進(jìn)一步的評價與建議，用于改善該模型，并最終形成適合于W學(xué)院的平衡計分卡及戰(zhàn)略地圖。

3.1 研究方法

本文試圖探索平衡計分卡在國內(nèi)體育院校的適用性，主要研究方法為實地訪談與問卷調(diào)查。

3.1.1 實地訪談

利益相關(guān)者理論認(rèn)為，除股東之外，企業(yè)還要對所有與其有利害關(guān)系或索償權(quán)的團(tuán)體或個人負(fù)責(zé)，同樣，界定體育院校的績效評價體系也應(yīng)考慮各利益相關(guān)者的需求。本文選擇W學(xué)院的10位利益相關(guān)者進(jìn)行了實地訪談，包括：行政管理人員（2名）、專任教師（2名）、學(xué)生（2名）、社會公眾代表（2名）、教育管理機(jī)構(gòu)人員（2名）。上述被訪問者中，教師、行政人員、學(xué)生均來自W學(xué)院;2名學(xué)生中有1名本科生，1名研究生;社會公眾代表一名來自某學(xué)校，另一名來自某體育企業(yè);教育管理機(jī)構(gòu)人員的工作與體育院校管理相關(guān)。且選擇被訪談?wù)邥r，前提條件是其對體育院校績效評價均有一定的了解。

3.1.2 問卷調(diào)查

本文問卷調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查對象包括兩方面。

第一，通過電子郵件方式對W學(xué)院管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查，詢問其對建立平衡計分卡績效評價體系的期望。這里的管理人員是指具有以下職位之一的人員，包括：校長、書記（校級）、副校長、校長助理、院長、書記（院級）、副院長、院長助理、系主任、研究所（中心）主任、其他單位主任。選擇的原因是管理人員是擬構(gòu)建計分卡模型的潛在使用者，且對績效測評負(fù)責(zé)。本研究對W學(xué)院共103名管理人員發(fā)送了電子郵件，回復(fù)69份，回收率66.99%。

第二，通過紙質(zhì)問卷的方式對W學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院所有教師進(jìn)行調(diào)查，詢問構(gòu)建平衡計分卡模型時各維度的評價指標(biāo)。選擇該院教師的原因是該院教研人員對平衡計分卡較為了解，可被視為績效測評方面的專家，可以對該方法的運用提供寶貴見解。共向該院所有教師發(fā)放45調(diào)查問卷，回收29份，回收率64.44%。

上述基于訪談與問卷調(diào)查的結(jié)果，將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)分類，并用于其后的平衡計分卡模型與戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建。

3.2 W學(xué)院平衡計分卡模型構(gòu)建

3.2.1 對使用平衡計分卡績效評價體系的看法

向W學(xué)院管理人員發(fā)放調(diào)查問卷的結(jié)果反映出大多數(shù)對于現(xiàn)有的績效評價系統(tǒng)不滿意，平衡計分卡的概念也得到了較為廣泛的認(rèn)同，肯定其對學(xué)校發(fā)展的益處。由于目前體育院校正處于變革，多數(shù)管理人員認(rèn)為管理程序必須改進(jìn)。

管理人員調(diào)查問卷的結(jié)果如表1所示。

3.2.2 構(gòu)建W學(xué)院平衡計分卡模型

通過對W學(xué)院10名利益相關(guān)者進(jìn)行深入訪談以及對經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教師進(jìn)行問卷調(diào)查，得到平衡計分卡績效評價模型四個維度的關(guān)鍵指標(biāo)。這些指標(biāo)包括訪談?wù)呓ㄗh的指標(biāo)，以及回收的調(diào)查問卷中支持率超過50%的指標(biāo)。根據(jù)上述信息構(gòu)建平衡計分卡模型后，再結(jié)合部分專家的反饋信息，最終得到W學(xué)院平衡計分卡模型。

該平衡計分卡模型中包含24個指標(biāo)：顧客方面7個，內(nèi)部流程方面7個，學(xué)習(xí)與成長方面3個，財務(wù)方面7個。具體如表2所示。

3.3 W學(xué)院戰(zhàn)略地圖

結(jié)合前文構(gòu)建的W學(xué)院平衡計分卡模型，本文描繪了W學(xué)院簡略的戰(zhàn)略地圖，對四維度之間以及各指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了分析，并在各維度下增加分解要素便于落實，更具操作性。如圖1所示。

4? 結(jié)論與啟示

通過對W學(xué)院進(jìn)行平衡計分卡績效評價體系應(yīng)用的案例研究，可得到如下結(jié)論與啟示。

第一，我國體育院?？冃гu價體系還存在諸多不足，亟待引入科學(xué)合理有效的綜合性績效評價體系。根據(jù)前文研究，目前我國體育院校的績效評價體系還較為陳舊，無法應(yīng)對高等教育發(fā)展的需要，在提升體育院校核心競爭力、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)方面顯得力不從心;為此，引入兼具科學(xué)性、合理性、有效性、綜合性強(qiáng)的績效評價體系顯得極為必要，而平衡計分卡模型就是一個經(jīng)過實踐檢驗的極佳選擇。

第二，在平衡計分卡模型的設(shè)計過程中考慮利益相關(guān)者的期望有助于后期實施的有效性。通常情況下，平衡計分卡的建立是一個“自上而下”的過程（Kaplan和Norton，2001），但筆者認(rèn)為，若在平衡積分卡卡設(shè)計的初期考慮各利益相關(guān)者的主張，發(fā)揮其參與設(shè)計的主動性和積極性，將使得實施起來更易成功;同時，在最高管理層制定新戰(zhàn)略或修訂現(xiàn)有戰(zhàn)略時，基于利益相關(guān)者期望的戰(zhàn)略地圖也可向其提供有用信息。因此，“自下而上”建立平衡計分卡模型的方法也是可行的。

第三，應(yīng)加強(qiáng)對體育院校管理人員績效評價體系的培訓(xùn)。根據(jù)本文的調(diào)查，W學(xué)院大多數(shù)管理人員對平衡計分卡相關(guān)概念不熟悉（表示“聽說過”和“完全不知道”相關(guān)知識的占到總?cè)藬?shù)的62.85%），這說明大多數(shù)體育院校管理人員缺乏相關(guān)績效評價體系知識。為了有效開展體育院校的績效評價體系改革，有必要對體育院校管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，因為他們與績效評價工作密切相關(guān)。

第四，引入新的績效評價體系并非一蹴而就，而應(yīng)是一個循序漸進(jìn)的過程。以平衡計分卡績效評價體系為例，其實施過程應(yīng)包括以下幾個步驟：（1）明確體育院校的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo);（2）設(shè)計具體的績效評價指標(biāo)體系;（3）逐級分解戰(zhàn)略目標(biāo)，制定操作性強(qiáng)的行動方案;（4）內(nèi)部交流與宣傳;（5）建立相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)平臺;（6）實施并根據(jù)實施過程反饋的信息進(jìn)行調(diào)整完善。

參考文獻(xiàn)

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