李玥

【摘要】? 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益發(fā)展，在國(guó)家推行供給側(cè)改革和混合所有制改革背景下，央企為實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，不斷加快其結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，逐步轉(zhuǎn)向集團(tuán)化發(fā)展，這給央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理提出了全新的要求。隨著信息技術(shù)的應(yīng)用和科學(xué)管理理論的發(fā)展，作為財(cái)務(wù)管控工具的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生。文章基于這一背景，詳細(xì)論證了建立財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)和難點(diǎn)，最后從五個(gè)層面提出了優(yōu)化路徑，為央企財(cái)務(wù)共享中心的建立提供建議和參考。

【關(guān)鍵詞】? ?央企集團(tuán);財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;路徑

【中圖分類號(hào)】? F232? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? A? 【文章編號(hào)】? 1002-5812（2019）08-0049-03

基于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的維度，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的一種作業(yè)管理模式。其作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，將之前分散在企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)部門中具有大量重復(fù)性質(zhì)的財(cái)務(wù)核算內(nèi)容剝離出來，依托信息技術(shù)，通過整合將其規(guī)范化和流程化，以達(dá)到降低成本、提升效率、加強(qiáng)管控、創(chuàng)造價(jià)值的目的。

一、央企集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的必要性

（一）財(cái)務(wù)管控的需要

首先，傳統(tǒng)的管理模式無法滿足集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管控需求。央企集團(tuán)化后，各個(gè)分公司仍然運(yùn)用不同的管理模式，使得央企的管理非常困難，經(jīng)濟(jì)效益低下。其次，央企集團(tuán)業(yè)務(wù)繁雜多樣，財(cái)務(wù)管理工作比較復(fù)雜，因此對(duì)管理的要求更高。再次，財(cái)務(wù)共享中心有利于自上而下地落實(shí)工作。財(cái)務(wù)工作是央企集團(tuán)及其下屬子公司的核心工作，只有將財(cái)務(wù)工作從央企集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)落實(shí)到集團(tuán)及子公司的各個(gè)環(huán)節(jié)中，才能夠?qū)崿F(xiàn)央企集團(tuán)價(jià)值最大化。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立為增強(qiáng)集團(tuán)管控力提供了一個(gè)絕佳的平臺(tái)和工具。財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)庫(kù)包含了所有分子公司的財(cái)務(wù)信息，為管理者制定決策提供強(qiáng)大的信息支持。

財(cái)務(wù)共享中心同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的重要工具。央企通過建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一體化，大量的財(cái)務(wù)人員從低附加值的財(cái)務(wù)勞動(dòng)中轉(zhuǎn)移出來，把更多的精力放在業(yè)務(wù)性和戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)上，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理真正從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，從記錄價(jià)值向創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更有價(jià)值的信息基礎(chǔ)。

（二）規(guī)模效益的需要

在大數(shù)據(jù)時(shí)代的背景下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，對(duì)管理的要求也越來越高，互聯(lián)網(wǎng)+財(cái)務(wù)模式已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。2014年財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)[2014]27號(hào)）“鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)，一方面是信息技術(shù)的發(fā)展為共享中心提供了技術(shù)基礎(chǔ);另一方面是科學(xué)管理的發(fā)展把管理會(huì)計(jì)上升到戰(zhàn)略層面。因此，由信息技術(shù)推動(dòng)的財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新是財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)。從這個(gè)角度來說，信息技術(shù)是建立財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的中堅(jiān)力量。

央企集團(tuán)形成的本質(zhì)是追求規(guī)模效益。但集團(tuán)擴(kuò)張后，央企集團(tuán)涉及到的行業(yè)將會(huì)更加分散，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)需要集團(tuán)強(qiáng)有力的整合，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是集團(tuán)在財(cái)務(wù)上進(jìn)行整合的重要工具。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠統(tǒng)計(jì)央企集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上形成獨(dú)特的共享數(shù)據(jù)庫(kù)。通過利用數(shù)據(jù)庫(kù)尋找到央企集團(tuán)的規(guī)模效益增長(zhǎng)點(diǎn)，可以適當(dāng)將財(cái)務(wù)資源向新的規(guī)模效益增長(zhǎng)點(diǎn)傾斜，從而進(jìn)一步提升規(guī)模效益。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建可以幫助企業(yè)完善財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)體系，實(shí)施財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一調(diào)配機(jī)制，通過分工實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)層面和共享層面的合作，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

（三）高效工作的需要

通常，央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式比較分散，其管理控制、決策支持和賬務(wù)處理等職能或多或少地存在交叉和重疊的現(xiàn)象。一方面機(jī)構(gòu)層級(jí)多，比較冗余，另一方面不同公司和部門之間還會(huì)存在規(guī)則和制度的差異，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交流困難，效率低下。而且傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理下財(cái)務(wù)人員大多從事基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，很少專注于為公司戰(zhàn)略管理提供決策的服務(wù)，因此財(cái)務(wù)管理無法真正為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造發(fā)揮作用。央企在不斷擴(kuò)張的過程中，規(guī)模越來越大且地理位置也越來越分散，對(duì)資金掌控和調(diào)度效率的要求也越來越高。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一方面打破了原有的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的流程再造，運(yùn)用統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，重新對(duì)各個(gè)分公司的數(shù)據(jù)資源和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造和整合，使央企集團(tuán)在掌握所有分公司數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行資源配置和資金調(diào)度，優(yōu)化了資源利用的效率，提高了管理和決策水平。另一方面使得組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，打破了原有的階層管理障礙，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各下屬單位財(cái)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)控和央企集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理。同時(shí)對(duì)組織流程的項(xiàng)目管理完善了許多管理方面的細(xì)節(jié)問題，減少了細(xì)節(jié)方面的差錯(cuò)和遺漏，大大提升集團(tuán)企業(yè)的工作效率。

（四）風(fēng)險(xiǎn)防控的需要

央企集團(tuán)擴(kuò)張后將會(huì)面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，其中最關(guān)鍵的就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一方面是由于央企集團(tuán)涉及多行業(yè)，不同行業(yè)之間的會(huì)計(jì)核算方式不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一;業(yè)務(wù)流程比較長(zhǎng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算周期也長(zhǎng)，數(shù)據(jù)時(shí)效性不高。另一方面，央企集團(tuán)根據(jù)子公司遞交的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總判斷，無法完全保障數(shù)據(jù)的真實(shí)性。央企集團(tuán)在對(duì)分公司數(shù)據(jù)進(jìn)一步加工匯總的過程中或多或少會(huì)摻雜著人為的主觀判斷，難免與真實(shí)情況產(chǎn)生偏差，而且無法避免某些管理人員熟知企業(yè)內(nèi)部管理漏洞進(jìn)行舞弊等道德風(fēng)險(xiǎn)的存在。因此，如何將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，形成央企集團(tuán)通用的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系則顯得尤為重要。財(cái)務(wù)共享中心通過運(yùn)用信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)控制和診斷，使財(cái)務(wù)信息更加公正透明，有效地解決了分散經(jīng)營(yíng)下業(yè)務(wù)流程多、資金管理困難和風(fēng)險(xiǎn)防范的問題，真正促進(jìn)了內(nèi)部控制落地，有效保障了風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)施。

（五）價(jià)值提升的需要

通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型。一方面，價(jià)值提升體現(xiàn)在財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)人員，促使財(cái)務(wù)人員能夠抽出充足的時(shí)間去從事高附加值的財(cái)務(wù)決策工作;另一方面，價(jià)值提升體現(xiàn)在工作方式的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)共享的建立實(shí)現(xiàn)了信息共享，央企集團(tuán)可通過數(shù)據(jù)分析對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行宏觀把控，使得決策和實(shí)施有的放矢，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升整個(gè)央企集團(tuán)的價(jià)值。

（六）再次擴(kuò)張的需要

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建有助于央企集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一方面，央企集團(tuán)可以將收購(gòu)或兼并的企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)直接納入到央企集團(tuán)的共享中心系統(tǒng)，在很短的時(shí)間內(nèi)可以依托數(shù)據(jù)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管理;另一方面，財(cái)務(wù)共享中心可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)管，減少甚至避免央企在擴(kuò)張時(shí)因管理漏洞導(dǎo)致的差錯(cuò)和損失，為央企擴(kuò)張和集團(tuán)化的順利進(jìn)行提供了良好的條件。

二、央企集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的難點(diǎn)

（一）集團(tuán)規(guī)模效益與新增構(gòu)建成本的沖突

集團(tuán)規(guī)模效益主要是指央企集團(tuán)通過重組合并等方式形成規(guī)模化集團(tuán)后為央企集團(tuán)帶來新的利潤(rùn)源。通過財(cái)務(wù)共享中心，各個(gè)分公司的數(shù)據(jù)都被收集匯總到共享平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造了條件。但是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，不僅涉及到信息系統(tǒng)的重建，還涉及到流程再造和業(yè)財(cái)融合，所以短期會(huì)產(chǎn)生大量的成本。且從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)對(duì)象來看，其涉及范圍之廣、牽扯之深，直接會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金造成一定的負(fù)擔(dān)。此外，信息平臺(tái)的更新和維護(hù)也會(huì)為企業(yè)帶來額外的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。因此如何平衡長(zhǎng)期規(guī)模效應(yīng)和短期新建成本的沖突是建立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的問題。

（二）長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展與短期效率降低的沖突

在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心初期，由于會(huì)涉及到央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不能為央企集團(tuán)的發(fā)展帶來實(shí)際性的利益，甚至?xí)硪欢ǖ膿p失，直接表現(xiàn)為央企集團(tuán)效率下降。例如，由于財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生的問題將會(huì)對(duì)人員管理、總部或是各子公司的選址、各單位之間的溝通等帶來不利，從而直接對(duì)央企集團(tuán)的短期效率造成影響。但對(duì)于一個(gè)公司長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從根本上提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和管理水平。對(duì)此，央企集團(tuán)必須從客觀的角度看待該沖突，從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，顧全大局，不局限于當(dāng)前的短期利益，并做好協(xié)調(diào)工作，以保證長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施。

（三）集中管控要求與財(cái)務(wù)管理模式的沖突

財(cái)務(wù)共享中心重點(diǎn)在于加強(qiáng)對(duì)央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控以及對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)狀況的統(tǒng)一監(jiān)管。盡管集團(tuán)企業(yè)不同業(yè)務(wù)板塊在一定程度上存在相關(guān)性，但畢竟各板塊獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，這必定會(huì)涉及到各子公司的利益，影響其原有的財(cái)務(wù)管理模式，從而產(chǎn)生央企集團(tuán)與下屬子公司間的沖突。面對(duì)該沖突，央企集團(tuán)要做好協(xié)調(diào)溝通工作，積極與下屬子公司溝通，明確建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，對(duì)利益受損的部門或人員給予一定補(bǔ)貼和撫恤，保證財(cái)務(wù)共享中心順利地建立。

（四）原模式?jīng)_擊與相關(guān)者利益的沖突

在財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建過程中，會(huì)產(chǎn)生與其原有管理模式不相適應(yīng)的地方，進(jìn)而會(huì)觸及多方利益相關(guān)者的利益。例如，涉及到財(cái)務(wù)共享的選址問題，必然會(huì)因?yàn)槔鎲栴}導(dǎo)致股東持不同意見;在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，針對(duì)被解放出來“閑置”財(cái)務(wù)人員的安置問題，也存在利益沖突，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作的自動(dòng)化必然使這些“多余”的員工會(huì)面臨調(diào)走甚至失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，如何協(xié)調(diào)和安置這些人員是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)嚴(yán)肅考慮的問題。

（五）現(xiàn)實(shí)化基礎(chǔ)與統(tǒng)一化要求的沖突

央企集團(tuán)如果要構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必須在一個(gè)信息平臺(tái)下對(duì)所有子公司實(shí)施統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化并把數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳到央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心。但由于央企集團(tuán)規(guī)模比較大，無論是業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)抑或是信息統(tǒng)計(jì)，要想進(jìn)行統(tǒng)一都有較大的難度，同時(shí)，統(tǒng)一化意味著對(duì)各子公司的企業(yè)文化帶來沖擊，從而影響該企業(yè)的發(fā)展，同樣也會(huì)為央企集團(tuán)帶來不必要的損失。

三、央企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)化路徑

（一）組織層面

第一，取得管理層支持。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，需要投入很多的人力和財(cái)力，因此管理層的支持尤其重要，項(xiàng)目管理者必須向管理層明晰財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，引起管理層的高度重視，并在管理層的推動(dòng)下進(jìn)行實(shí)施。在構(gòu)建初期，可通過成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研組以達(dá)到加強(qiáng)與上級(jí)單位、各下屬子公司以及少數(shù)股東溝通的效果，并制定規(guī)劃和實(shí)施方案，幫助管理層理解項(xiàng)目相關(guān)事項(xiàng)，保證財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)順利進(jìn)行。

第二，明確戰(zhàn)略地位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)決策，必須擁有絕對(duì)的獨(dú)立自主權(quán)，不能受到其他不必要的干擾。由于其涵蓋了整個(gè)央企集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源，若出現(xiàn)掣肘，構(gòu)建效率和效果將大打折扣。

第三，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)質(zhì)就是流程再造，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，央企集團(tuán)應(yīng)積極構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，減少溝通成本，同時(shí)在進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上進(jìn)行機(jī)構(gòu)整合，把原有的部門劃分成共享服務(wù)中心部門、財(cái)務(wù)管理部門和派駐會(huì)計(jì)人員，分別明確其業(yè)務(wù)定位、管理定位和監(jiān)管定位。集團(tuán)內(nèi)部人員按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和所在部門分工協(xié)作，將財(cái)務(wù)共享的流程再造落到實(shí)處，在企業(yè)落地生根。

第四，統(tǒng)一信息平臺(tái)。統(tǒng)一的信息平臺(tái)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)至關(guān)重要，對(duì)于已有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，直接通過數(shù)據(jù)接口對(duì)接到共享服務(wù)中心的信息平臺(tái)，對(duì)于暫時(shí)沒有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)人員手工錄入到共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)平臺(tái)一個(gè)系統(tǒng)和一體化處理，保證數(shù)據(jù)在信息平臺(tái)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)和傳遞。一方面確保最終的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)已集中到統(tǒng)一的信息平臺(tái);另一方面加強(qiáng)信息平臺(tái)不斷升級(jí)和再次開發(fā)。

（二）技術(shù)層面

央企集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的最好選擇是信息系統(tǒng)、區(qū)域和板塊模式的兼顧。

其一，由于央企集團(tuán)旗下板塊較多，雖然存在一定的相關(guān)性，但難免存在不同程度的差異。針對(duì)這些差異，建議選擇不同的信息系統(tǒng)，以適應(yīng)不同的核算要求。在央企集團(tuán)總部，依托財(cái)務(wù)共享中心，主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的整合分析和管理，各子公司負(fù)責(zé)稅務(wù)和影像上傳及憑證合法合規(guī)性的審核?？偣竞头止痉止f(xié)作，共同保證共享中心的正常運(yùn)營(yíng)。

其二，央企集團(tuán)在模式上選擇多區(qū)域模式能夠幫助總部加強(qiáng)對(duì)區(qū)域的財(cái)務(wù)監(jiān)控。在集團(tuán)擴(kuò)張下，其旗下企業(yè)遍布全國(guó)，多區(qū)域模式則是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)管的重要模式。

其三，央企集團(tuán)均存在不同的業(yè)務(wù)板塊，且每個(gè)板塊中業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)的公司數(shù)量較多，適用于打造板塊化的共享服務(wù)。由此，既能實(shí)現(xiàn)板塊的獨(dú)立核算和進(jìn)一步的預(yù)算、分析，又能通過統(tǒng)一平臺(tái)進(jìn)行信息集成，而不影響整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

（三）業(yè)務(wù)層面

在央企集團(tuán)初步構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，需要對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，并按照復(fù)雜程度先后納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

首先，標(biāo)準(zhǔn)、簡(jiǎn)單化業(yè)務(wù)優(yōu)先納入。通過發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建優(yōu)勢(shì)，為構(gòu)建的深入開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

其次，再將特殊、復(fù)雜業(yè)務(wù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化后納入。在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠充分運(yùn)用其打下的基礎(chǔ)，將同質(zhì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到系統(tǒng)中進(jìn)行運(yùn)用。需要注意的是，針對(duì)特殊、復(fù)雜化的業(yè)務(wù)，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要小心處理，不要輕易改變本質(zhì)內(nèi)容。

最后，保留特殊業(yè)務(wù)。對(duì)于央企集團(tuán)的特殊業(yè)務(wù)，需將其獨(dú)立于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之外。盡管此舉會(huì)使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心無法發(fā)揮最大效用，但由于此類業(yè)務(wù)可能會(huì)涉及國(guó)家機(jī)密，其任何信息數(shù)據(jù)均不能對(duì)外公開。

（四）操作層面

首先，事前溝通并展開可行性分析。在與子公司溝通時(shí)，需直接對(duì)其規(guī)章制度進(jìn)行明確規(guī)定，以避免職權(quán)濫用干擾到央企集團(tuán)的戰(zhàn)略決策;需明確按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)自行建設(shè)并作為子系統(tǒng)無縫接入集團(tuán)系統(tǒng)的要求;在與少數(shù)股東溝通時(shí)，需從戰(zhàn)略角度闡明利害關(guān)系并取得其理解與支持;在與員工及相關(guān)技術(shù)人員溝通時(shí)，需就構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可行性展開分析，并提出對(duì)策建議。

其次，事中分步驟、分板塊納入。通過可行性分析后，需將具體構(gòu)建方案進(jìn)行落實(shí)。第一，依靠專業(yè)人員制定出適合央企集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建方案;第二，依照該方案選擇相應(yīng)的技術(shù)人員以及相關(guān)設(shè)備;第三，直接構(gòu)建系統(tǒng)，為各子公司提供技術(shù)支持，完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

最后，事后績(jī)效管理和持續(xù)優(yōu)化。任何管理系統(tǒng)應(yīng)用后都要對(duì)其績(jī)效進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)。在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，央企集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)事后績(jī)效管理，通過專員外派的形式展開實(shí)時(shí)追蹤分析，并針對(duì)績(jī)效開展定期總結(jié)。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，從而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能更好地發(fā)揮出其服務(wù)于集團(tuán)公司的作用。

（五）保障層面

首先，使財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)成本與長(zhǎng)期考核模式區(qū)分開來。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建完成后，針對(duì)規(guī)模效益擴(kuò)張與新增構(gòu)建成本的矛盾，應(yīng)將共享產(chǎn)生的短期成本單獨(dú)看待，不納入考核或納入遠(yuǎn)期考核，進(jìn)而滿足央企集團(tuán)的利益需求。

其次，建立財(cái)務(wù)人員安置方案和培訓(xùn)、晉升通道。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，賬務(wù)處理的自動(dòng)化取代部分基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員。針對(duì)此類財(cái)務(wù)人員，必須加強(qiáng)對(duì)其現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理知識(shí)的培訓(xùn)，建立財(cái)務(wù)人員安置方案和培訓(xùn)、晉升通道。

最后，盡快提升財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)價(jià)值。在以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)信息技術(shù)方式的支持下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)能幫助央企集團(tuán)深層次挖掘數(shù)據(jù)，進(jìn)而充分提升其財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)的價(jià)值。J

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