陳曉慧 雷金英 黃淋杭 方艷 陳施婕

摘 要：隨著經(jīng)濟發(fā)展與大數(shù)據(jù)的廣泛運用，零售行業(yè)逐漸出現(xiàn)品牌建設(shè)滯后、商品同質(zhì)化問題嚴重、物流配送流轉(zhuǎn)慢、運營成本提高、服務(wù)體驗差等諸多弊端，而新零售的發(fā)展為傳統(tǒng)零售帶來新機遇，也勢必推動零售業(yè)輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型升級。本文以永輝超市作為研究對象，在深入分析永輝超市“平臺+用戶+聯(lián)營+合伙人+智能化”五位一體的輕資產(chǎn)運營模式的基礎(chǔ)上，通過對該企業(yè)2012—2017年盈利能力、償債能力、營運能力和發(fā)展能力四個維度財務(wù)指標的比較分析，總結(jié)出新零售輕資產(chǎn)盈利模式所面臨的銷售增長緩慢、融資難、期間費用較高和資金運營效率低四大財務(wù)挑戰(zhàn)，最后從戰(zhàn)略協(xié)同性、項目評估準確性、資金運營效率性、資源共享性、品牌獨特性等方面提出具體實現(xiàn)路徑。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)；輕資產(chǎn)；財務(wù)挑戰(zhàn)；實現(xiàn)路徑

中圖分類號：F713.32+F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2019）02-0100-04

一、 問題提出

隨著經(jīng)濟發(fā)展與大數(shù)據(jù)的廣泛運用，零售行業(yè)逐漸出現(xiàn)品牌建設(shè)滯后、商品同質(zhì)化問題嚴重、物流配送流轉(zhuǎn)慢、運營成本提高、服務(wù)體驗差等諸多弊端。這些弊端制約了國內(nèi)本土超市在品類經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理效率上的發(fā)展，企業(yè)需要為自身發(fā)展找到一條新路。新零售發(fā)展為傳統(tǒng)零售提供了新的模式。新零售是指線上互聯(lián)網(wǎng)巨頭與線下零售企業(yè)之間合作。比如：新華都、高鑫零售與“淘寶到家”業(yè)務(wù)對接，促進線上線下融合發(fā)展。騰訊系的永輝超市等聯(lián)手京東到家，同時基于微信生態(tài)推出永輝生活小程序。隨著線上零售的普及，2017年，全國網(wǎng)上零售額為71751億元，比上年增長 32.2%，占全年零售市場規(guī)模的19.59%。形成了以阿里、京東、蘇寧云商、高鑫零售、國美電器、唯品會、永輝超市7家公司為代表的電商企業(yè)。新零售企業(yè)如果想在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢地位，持續(xù)擴張自己的市場份額，就必須創(chuàng)新發(fā)展與經(jīng)營模式相吻合的輕資產(chǎn)盈利模式。

輕資產(chǎn)運營模式是在21世紀初全球產(chǎn)業(yè)鏈重組的背景下提出的一種全新的公司戰(zhàn)略思維。輕資產(chǎn)運營這一概念被提出以后，麥肯錫最早將它用到企業(yè)經(jīng)營管理當中去。之后在全球范圍內(nèi)，受到不同行業(yè)內(nèi)的各個企業(yè)的推崇并被成功運用到公司當中去，包括德國的運動品制造商阿迪達斯，美國的高科技公司蘋果、全球著名的體育運動品牌耐克和中國目前最大規(guī)模的乳制品生產(chǎn)、銷售企業(yè)之一的光明乳業(yè)、全球最大的中文搜索引擎百度等知名的企業(yè)。

輕資產(chǎn)運營模式本質(zhì)是，把注意力更多地放在企業(yè)自己擅長的輕資產(chǎn)領(lǐng)域，比如品牌建設(shè)、公司文化建設(shè)、人才培養(yǎng)、團隊管理經(jīng)驗、核心技術(shù)開發(fā)、專利知識產(chǎn)權(quán)、供應(yīng)鏈管理、銷售渠道等，同時將非核心業(yè)務(wù)以及固定資產(chǎn)占比較高的環(huán)節(jié)外包，利用自身所具備的輕資產(chǎn)資源優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈上與其他合作伙伴實現(xiàn)資源業(yè)務(wù)的整合，增強業(yè)務(wù)活動之間的靈活性，減少不必要的投資與風險，以便企業(yè)能夠降低運營管理的成本，強化核心能力。采取“輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略模式”轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)市場利益最大化無疑是目前傳統(tǒng)零售業(yè)改變自身、突破向前的最佳方式。

二、 永輝超市“五位一體”的輕資產(chǎn)運營模式分析

永輝于1998年成立，總部位于福建省福州市。經(jīng)歷20年發(fā)展，已成為以零售業(yè)為主，擁有完善的物流配送體系，結(jié)合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)的大型集團企業(yè)。2012年永輝開始向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)階段永輝已經(jīng)形成紅標店、綠標店、精標店、會員店（永輝生活）和超級物種 5 種業(yè)態(tài)。紅標店是最普通的店面，定位于大眾消費，屬于民生型超市。隨著一線市場消費者的需求越來越細分化，高端商品的需求穩(wěn)步增加為主要導向，永輝設(shè)立綠標店定位于中高端。隨后又出現(xiàn)了精標店，定位高端的永輝Bravo精致超市。會員店定位于社區(qū)超市+便利店，嘗試電商化，提供線上下單、線下提貨和配送。超級物種是永輝第五個業(yè)態(tài)，也是永輝實行線上線下融合的產(chǎn)物，是一種“零售+餐飲”的新體驗。截至2017年底，在不到一年的時間，超級物種的門店已經(jīng)有21家，分布在福州、廈門、深圳、北京、南京、上海、成都、杭州這8個城市。永輝超市的迅速發(fā)展得益于堅持“融合共享”“競合發(fā)展”的理念，得益于“平臺+用戶+聯(lián)營+合伙人+智能化”五位一體的輕資產(chǎn)運營的核心競爭力。

（一）供應(yīng)鏈管理平臺化

為確保超市的生鮮產(chǎn)品品類更豐富、新鮮度更高、質(zhì)量更有保障以滿足消費者的購物需求，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，永輝超市運用統(tǒng)一采購的方式將全國與區(qū)域相結(jié)合，期間不斷整合上下游大型生鮮、水產(chǎn)資源，通過直接的規(guī)模采購以減少商品在采購環(huán)節(jié)和流通環(huán)節(jié)的成本，有效控制了商品的價格。2015年8月7日，京東入股永輝超市，開啟了線上訂貨線下取貨的新模式。擁有強大供應(yīng)鏈體系的永輝超市和自身強大物流優(yōu)勢的京東到家，使消費者購買到更為健康、優(yōu)質(zhì)、安全的商品，在購買方式上也更加方便快捷。此外，為優(yōu)化永輝超市在全球采購的供應(yīng)鏈，聯(lián)合中百集團、富邑集團、星源牧業(yè)和牛奶國際等擁有巨大實力的業(yè)內(nèi)公司發(fā)揮各自優(yōu)勢，互利共贏；永輝超市還同華通銀行合作，為供應(yīng)商提供金融服務(wù)，旨在解決供應(yīng)商的資金問題。供應(yīng)商、零售端、用戶端之間的緊密聯(lián)系，形成由上至下相對成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，促進供應(yīng)鏈高效、穩(wěn)定。

（二）精準化用戶關(guān)系管理

客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的起點，是企業(yè)最重要的輕資產(chǎn)之一。良好的客戶關(guān)系管理能讓一個企業(yè)從競爭中脫穎而出，改善企業(yè)服務(wù)提高客戶滿意度的同時提高公司銷售收入，給公司經(jīng)營持續(xù)注入活力。傳統(tǒng)零售業(yè)的弊端之一在于只重視基本運作而忽略了客戶關(guān)系及其產(chǎn)生的作用對公司發(fā)展的驅(qū)動。客戶信息是客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)，永輝超市著眼于計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛快發(fā)展，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行客戶數(shù)據(jù)采集，采用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，有效幫助市場人員分析現(xiàn)有目標客戶群體。2017年12月騰訊入股永輝超市，根據(jù)騰訊對“智慧零售解決方案”的定義，騰訊將提供強大的場景、大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)支持，以及騰訊全產(chǎn)品線，幫助商家量身定做解決方案，以及線下門店實現(xiàn)數(shù)據(jù)化和智能化。這使得永輝超市進一步獲得大數(shù)據(jù)以及先進技術(shù)，為適時調(diào)整內(nèi)部管理提供依據(jù)，改善企業(yè)服務(wù)，提升客戶滿意度，使企業(yè)資源得到合理利用，提高企業(yè)收入。

（三）線下聯(lián)營互助模式

伴隨著消費升級，客戶的產(chǎn)品質(zhì)量認知和購買需求大幅提升。永輝超市引入專業(yè)品類的聯(lián)營商以增強客戶的消費體驗，并以此帶動相關(guān)商品的銷售。永輝超市以“租金+聯(lián)營扣點”的方式將咖啡、紅酒、甜品、餐飲、鮮花等可以提升顧客體驗、帶動客流的品類與專業(yè)經(jīng)營者合作。例如永輝南京精標店在咖啡區(qū)域引入合作伙伴香記咖啡。香記咖啡于1905年成立于香港，擁有一整條咖啡產(chǎn)業(yè)鏈。在聯(lián)營的合作模式下提供專業(yè)服務(wù)的同時提升永輝超市的門店體驗，帶動客流，增加關(guān)聯(lián)商品的銷售量，帶來經(jīng)濟增長。

（四）“6+1”合伙人制度

任何組織和團隊都需要建立一種合適的制度來進行團隊管理，在團隊管理上，永輝超市采取“6+1”合伙人制度。超級物種作為一個新零售線下探索店，被拆分成了8—10個板塊。每個板塊獨立經(jīng)營，對應(yīng)了永輝的“6+1”合伙人制度。每個柜臺通過6名合伙人，選取1名隊長帶領(lǐng)團隊自主經(jīng)營、獨立核算，被稱為“6+1”合伙人制度。每個6人小組中，自主競爭形成領(lǐng)頭人，并淘汰末位1人，形成6組之后重新組合為群，繼續(xù)執(zhí)行末位淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運營。而永輝則作為一個平臺，提供供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)資源，為合伙人賦能。這種帶有激勵形式的“6+1”合伙人制度，使員工由就業(yè)者的被動身份轉(zhuǎn)化為主動尋求提升的創(chuàng)業(yè)者，提高了工作溝通效率，提升了團隊的積極性和執(zhí)行力，使之對市場和客戶做出快速反應(yīng)。

（五）智能硬件助力

傳統(tǒng)超市使用紙質(zhì)價簽，運營過程中需要耗費大量的人力和時間去更改商品價格信息。永輝“精標”店打破傳統(tǒng)，使用先進智能硬件技術(shù)，采用漢朔電子價簽替代紙質(zhì)價簽，省去大量人力和時間，僅在后臺即可更改價目信息，商品對應(yīng)的電子價簽也能同步更新。電子價簽的應(yīng)用使自己的線上商城永輝微店一致更新，讓線上線下商品信息統(tǒng)一，并能同步完成促銷活動，線上線下實時同步變價。除此之外，電子價簽在庫存管理、高效陳列等方面同樣提供了極大便利，在全渠道方面的應(yīng)用體現(xiàn)了極大的價值。

三、 永輝超市輕資產(chǎn)盈利模式的財務(wù)指標分析

永輝超市輕資產(chǎn)運營取得了較好的經(jīng)營業(yè)績，本文基于永輝超市2012年至2017年財務(wù)合并報表數(shù)據(jù)，分析永輝輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后的整體財務(wù)運營績效。

（一）盈利能力財務(wù)指標分析

從表1可以看出：企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率（ROE）和總資產(chǎn)報酬率（ROE）在2012年到2014年都是有所增長的，2014到2015年有較大的下降，原因有2015年營業(yè)收入增長速度受公司組織架構(gòu)變動、業(yè)務(wù)集群改革及零售行業(yè)景氣度影響減緩。除上述原因外，上年同期非經(jīng)常性投資收益2.21億元轉(zhuǎn)為報告期長期投資虧損綜合導致凈利潤大幅下降。從2015到2017通過優(yōu)化各方面，利潤率又有所回升。凈資產(chǎn)收益率指標值越高，說明投資帶來的收益越高?？傎Y產(chǎn)報酬率指標體現(xiàn)了自有資本獲得凈收益的能力，該指標應(yīng)該與凈資產(chǎn)收益率一起分析，可以根據(jù)兩者的差距來說明公司經(jīng)營的風險程度。指標數(shù)值差值較高，一般說明它們的風險程度較小。因此可以看出2015—2016年的風險程度較大。每股收益是綜合反映公司獲利能力的重要指標，由表1可以看出，2012—2017年每股收益基本呈下降趨勢，說明公司的獲利能力在降低，需要注意。銷售毛利率是毛利占銷售凈值的百分比，是評價企業(yè)經(jīng)營效益的主要指標。從表中可以看出各年份銷售毛利率基本保持穩(wěn)定增長趨勢，說明企業(yè)的獲利能力正在穩(wěn)步提高。2013年較2012年相比稍有下降其主要原因是企業(yè)的營業(yè)收入增速小于營業(yè)成本的增速，成本費用增加得比利潤多，所以可以看出永輝在經(jīng)營過程中對于成本費用這一塊，需要面臨一些挑戰(zhàn)。在今后的運營過程中，成本費用是公司需要重視的。

（二）償債能力財務(wù)指標分析

從表2可以看出：流動比率，即流動資產(chǎn)總額和流動負債總額之比整體呈上升趨勢，這說明企業(yè)的償債能力在增強，短期風險在減小。從速動比率的數(shù)據(jù)來看，與流動比率的變化相似。從2012年到2014年，速動比率的整體平均水平在0.5左右。而從2015年開始到2017年整體平均水平上升到1左右。其中2016年達到1.51，這是由于企業(yè)前期籌集資金使得貨幣資金增加而引起的。流動比率和速動比率都是企業(yè)在某一時點上的數(shù)據(jù)比值，不足以說明企業(yè)的動態(tài)變化。而應(yīng)收賬款正是體現(xiàn)企業(yè)短期償債能力高低的動態(tài)體現(xiàn)。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)從取得應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回款項、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金所需要的時間。從表2中我們可以看出，從2012年到2015年永輝的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)一直呈下降趨勢，至2015年永輝的應(yīng)收賬款變現(xiàn)只需不到1天，而2016年應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)開始上升，在2017年的周轉(zhuǎn)天數(shù)較高，為4.5天。這與企業(yè)的銷售政策、信用政策及收款政策相關(guān)。資產(chǎn)負債率：從表中我們可以看出，近六年的資產(chǎn)負債率在逐步下降，從54.4%下降到 37.91%，這說明永輝負債經(jīng)營的資金相對減少較多，債務(wù)負擔減輕。

（三）經(jīng)營能力財務(wù)指標分析

存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期銷貨成本與平均存貨余額的比率，用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，永輝作為大型零售超市一直主打生鮮蔬菜，以及近年來開啟像超級物種這樣以生鮮為特色的品牌店，故而存貨周轉(zhuǎn)率變得至關(guān)重要，生鮮保質(zhì)期短且成本高，較大程度地影響著永輝的經(jīng)營成本問題。故存貨周轉(zhuǎn)率需要維持在一個較為合理的范圍內(nèi)。從表3來看，2012年到2017年存貨周轉(zhuǎn)率呈穩(wěn)定緩慢上升狀態(tài)，說明永輝的存貨利用率控制得較好。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的經(jīng)濟含義是指固定資產(chǎn)在一個會計期間內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)，反映企業(yè)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況，是衡量固定資產(chǎn)利用效率的一項指標。數(shù)據(jù)表明，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直在上升，說明企業(yè)固定資產(chǎn)投資得當，固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布合理，能夠較充分地發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效率?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期的銷售收入凈額與平均資產(chǎn)總額之比，它是衡量資產(chǎn)投資規(guī)模與銷售水平之間配比情況的指標。從整體上看，永輝的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢，說明企業(yè)的資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的效率變慢，這與永輝實施的新店擴張有關(guān)。但其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直保持大于1接近于2，說明企業(yè)資產(chǎn)投資效益好。

（四）發(fā)展能力財務(wù)指標分析

凈利潤是指利潤總額減所得稅后的余額，是當年實現(xiàn)的可供出資人（股東）分配的凈收益，也稱為稅后利潤。它是一個企業(yè)經(jīng)營的最終成果，是衡量一個企業(yè)經(jīng)營效益的重要指標。根據(jù)表4中數(shù)據(jù)，永輝超市的凈利潤增長率變化幅度較大。2013年企業(yè)的凈利潤增長率達到了43.46%，但在2015年銳減至-29.63%，其主要原因是企業(yè)長期投資大額虧損。銷售增長率是企業(yè)本年銷售收入增長額同上年銷售收入總額之比，它是分析企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的基本指標。在2012年銷售增長率較高，將近40%，從2013年開始到2015年都是下降趨勢，直至2016年才緩慢上升，這與永輝的新店擴張有關(guān)?？傎Y產(chǎn)增長率是企業(yè)本年總資產(chǎn)增長額同年初資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)本期資產(chǎn)規(guī)模的增長情況。2012—2016年，總資產(chǎn)增長率呈緩慢穩(wěn)步上升趨勢，說明在這期間，企業(yè)對于資產(chǎn)投入的幅度一直在增長，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不斷在擴大，直到2017年回落到較為平緩的漲勢?？傮w來說，公司具有較好的發(fā)展能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

四、 永輝超市輕資產(chǎn)盈利模式所面臨的財務(wù)挑戰(zhàn)

（一）銷售增長緩慢

永輝超市的銷售額呈增長現(xiàn)象，增幅卻有起起落落。結(jié)合銷售增長率與總資產(chǎn)增長率的指標可以看出，永輝超市2012年銷售增長率大于總資產(chǎn)增長率，這說明企業(yè)的效益良好。2013年與2014年雖然也是銷售增長率較大，但二者指標已經(jīng)相對接近。而從2015年與2016年數(shù)據(jù)來看，銷售增長率小于總資產(chǎn)增長率，這說明企業(yè)的營業(yè)收入是由于資產(chǎn)的相應(yīng)投入、規(guī)模的擴張而引起的。直到2017年才控制在相對合理穩(wěn)定的數(shù)值，但銷售增長率依然較低。2010年以來，我國零售業(yè)總體呈現(xiàn)出增速放緩、成本攀升的趨勢。近年來永輝超市雖然依靠生鮮模式為突破口以及大規(guī)模擴張依舊能帶來增長，但由于成本提高，財務(wù)費用激增，投資大額虧損等問題已經(jīng)導致其增長率放緩極為明顯，也說明企業(yè)應(yīng)當做出一定調(diào)整。

（二）融資難

輕資產(chǎn)創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展較慢，無可避免要談及融資問題。對于輕資產(chǎn)而言，內(nèi)源融資不強，外源融資偏弱。其自身以“輕”為主的企業(yè)缺乏可以抵押的固定資產(chǎn)，從而期初很難從銀行獲得貸款。而且輕資產(chǎn)企業(yè)自身收益的極不確定性，也無法給人以一種穩(wěn)定踏實的感覺。且從外部環(huán)境來講，目前尚沒有可以衡量一個企業(yè)無形資產(chǎn)價值多少的評價方法。在政策上，地方政府也更青睞于規(guī)模大、固定資產(chǎn)投入多的重資產(chǎn)企業(yè)，沒有相應(yīng)的政策來扶持輕資產(chǎn)企業(yè)。永輝超市正處于輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型期，資本結(jié)構(gòu)尚未完善，在融資方式上仍需要找到杠桿平衡點，確保財務(wù)風險的可控性。

（三）期間費用較高

以往重資產(chǎn)盈利模式很容易被企業(yè)的競爭對手模仿甚至趕超，但輕資產(chǎn)的盈利模式卻不具有這個劣勢，每個企業(yè)長期經(jīng)營積累的輕資產(chǎn)很難被復(fù)制，因而也是難以趕超的。相對而言，輕資產(chǎn)盈利模式對生產(chǎn)較低價值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)不甚關(guān)注，更為重視企業(yè)的品牌營銷和創(chuàng)新研發(fā)能力，通過巨額的營銷拓展費用和研發(fā)費用，逐漸創(chuàng)造企業(yè)不可比擬的品牌優(yōu)勢以及企業(yè)自身技術(shù)革新的核心競爭力。為實現(xiàn)永輝業(yè)務(wù)的擴張，永輝必須投放資金以實現(xiàn)控股，這是進駐新地區(qū)的必需手段，不難看出，這一時期的永輝超市在資金投放上，還是偏向于分散式投資，投資的階段包括種植、加工、生產(chǎn)、倉儲、物流等，不能忽視投資帶來的高效益，投資助力于超市經(jīng)營，但需要注意的是，隨著投資領(lǐng)域的增加，無論數(shù)人才儲備，還是資金鏈，都會迎來很大的壓力。

（四）資金運營效率低

輕資產(chǎn)盈利模式與以前傳統(tǒng)重資產(chǎn)盈利模式顯然是存在較大區(qū)別的，較為突出的企業(yè)在長期經(jīng)營中所積累的獨特輕資產(chǎn)資源、輕資產(chǎn)資源的杠桿撬動能力以及對該能力的充分挖掘和積極作用。輕資產(chǎn)盈利模式對價值鏈條中投入產(chǎn)出效率的每個環(huán)節(jié)更加側(cè)重，該模式重視對企業(yè)庫存資產(chǎn)的優(yōu)化配置，對閑置資產(chǎn)進行靈活運用，盡量降低對固定資產(chǎn)和庫存的儲備，完善收款制度，減少應(yīng)收賬款，提高資金周轉(zhuǎn)的效率。永輝超市2016年的存貨周轉(zhuǎn)率有所下降，出現(xiàn)了應(yīng)收賬款收回速度減慢的問題，導致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率有所波動。這與企業(yè)快速擴張而財務(wù)戰(zhàn)略難以適應(yīng)有關(guān)。永輝超市擴張，增加門店的同時采購商品的數(shù)量和品類也在增加，很容易出現(xiàn)由于商品需求信息不通暢導致調(diào)撥不及時，商品積壓的情況。

五、 永輝超市輕資產(chǎn)盈利模式的實踐路徑

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同一致

不同的經(jīng)營模式?jīng)Q定了不同的財務(wù)戰(zhàn)略特征，企業(yè)從重資產(chǎn)企業(yè)逐漸過渡到輕資產(chǎn)企業(yè)，其重心也隨之發(fā)生了轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)重資產(chǎn)企業(yè)以設(shè)備、廠房等固定資產(chǎn)作為主要投入，那么其財務(wù)管理重心必然是以股東為代表的投資人，以此來維持企業(yè)的正常經(jīng)營與投入產(chǎn)出。在企業(yè)逐漸過渡到輕資產(chǎn)企業(yè)時，由于企業(yè)以其品牌、技術(shù)以及供應(yīng)鏈的有效管理為核心驅(qū)動力，故而其財務(wù)管理重心不應(yīng)局限于股東，而是更多的著眼于企業(yè)利益創(chuàng)造相關(guān)者。為使企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略步伐保持一致，讓其更高效地運轉(zhuǎn)。

（二）做好投資項目評估，提高投資回報率

從永輝超市近六年的數(shù)據(jù)來看，其擴張速度較快，2015年與2016年的銷售增長率都是由門店的擴張引起的，而且銷售增長率不高。可以適當減速轉(zhuǎn)而去扶持新店的銷售增長率更有利于永輝的發(fā)展。對于新店的扶持可以采取以下措施：對不同地區(qū)的新店因地制宜采取方法以迎合市場提高新店效益。基于不同地區(qū)居民的不同風俗習慣和環(huán)境制定出與之相適應(yīng)的策略。例如界定客戶群體和業(yè)務(wù)范圍，而后向自身的客戶群提供合適的大類商品，制訂相對合理的價格。加大對互聯(lián)網(wǎng)公共平臺的建設(shè)，增強自身影響，結(jié)合大數(shù)據(jù)對該地區(qū)的消費者喜好做出品類預(yù)測與及時的調(diào)整。一個新店的興旺發(fā)展往往需要一段時間，故可以制定長期的后續(xù)跟蹤反饋相關(guān)數(shù)據(jù)，以此來扶植新店的發(fā)展，使其能夠在較短的時間內(nèi)正常盈利。

（三）加強營運資金管理，提升資金使用效率

輕資產(chǎn)的融資問題可以借鑒成功案例阿里和京東的融資方式。在期初，輕資產(chǎn)企業(yè)最為主要的是自身品牌的建立，以軟實力為主的輕資產(chǎn)企業(yè)是以無形資產(chǎn)撬動利潤杠杠，其中品牌價值是核心競爭力，品牌效應(yīng)可以弱化輕資產(chǎn)融資壁壘，吸引外部資金的投資。待企業(yè)進入較為成熟的階段之后，可采取發(fā)行股票債券等方式進行融資，也可利用自身較好的信譽度合理占用上游資金，增加應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等來減少融資成本。企業(yè)亦不可輕視自身品牌營銷的提升以及商品質(zhì)量管控。