李勁

內(nèi)容摘要：在新時(shí)代背景下，我國的市場環(huán)境和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，相比以前變得更為靈活、多樣化，尤其是行業(yè)之間的合作使得各行業(yè)都產(chǎn)生了新的變化。商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展過程中，不僅受到了互聯(lián)網(wǎng)的影響，行業(yè)內(nèi)更是掀起了輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)潮，同時(shí)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)也在嘗試跨界合作。萬達(dá)集團(tuán)作為我國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的佼佼者，其轉(zhuǎn)型對于業(yè)內(nèi)來說有極高的參考價(jià)值。因此本文將重點(diǎn)分析萬達(dá)集團(tuán)當(dāng)前的發(fā)展情況以及在轉(zhuǎn)型中存在的問題，并結(jié)合當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn) 輕資產(chǎn) 轉(zhuǎn)型 萬達(dá)集團(tuán)

新時(shí)代商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢

（一）商業(yè)地產(chǎn)大數(shù)據(jù)時(shí)代

大數(shù)據(jù)最早由麥肯錫提出，隨著近年來互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和信息行業(yè)的發(fā)展，真正迎來了大數(shù)據(jù)時(shí)代。大數(shù)據(jù)時(shí)代為我國各個(gè)行業(yè)提供了機(jī)遇，使得我國各行業(yè)能夠通過海量的數(shù)據(jù)不斷開發(fā)潛力市場。而在2014年，商業(yè)地產(chǎn)邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代的標(biāo)志是全球最大地產(chǎn)開發(fā)商—萬科地產(chǎn)牽手全球最大中文搜索引擎—百度搜索。萬科利用百度提供的大數(shù)據(jù)獲取消費(fèi)者偏好，以調(diào)整商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略，同時(shí)利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)人群特點(diǎn)、人流活動(dòng)軌跡等以更好地為客戶提供精準(zhǔn)營銷。萬科百度聯(lián)姻后，金隅萬科廣場成為第一個(gè)集成智能數(shù)據(jù)的廣場，讓消費(fèi)者能夠在手機(jī)上體驗(yàn)智能技術(shù)和大數(shù)據(jù)管理，例如用手機(jī)查詢廣場附近的信息，利用廣場周邊的道路情況、停車場空位等，利用百度導(dǎo)航進(jìn)行線路選擇。

萬科與百度的合作為商業(yè)地產(chǎn)大數(shù)據(jù)開啟了一扇大門，未來商業(yè)地產(chǎn)必須要借助互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)挖掘能力，為商業(yè)地產(chǎn)作方向指引，傳統(tǒng)運(yùn)作模式的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)將會(huì)被市場淘汰。

（二）輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)向來采用的是重資產(chǎn)模式，所謂重資產(chǎn)模式就是尋求儲(chǔ)備土地，土地儲(chǔ)備越多意味著地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值越高，可獲得豐厚回報(bào)。在房價(jià)上升迅速且資產(chǎn)升值速度快于資金成本時(shí)，重資產(chǎn)模式是地產(chǎn)企業(yè)的理性選擇。但是當(dāng)前房價(jià)上升被抑制，使得土地升值的速度減慢，導(dǎo)致所儲(chǔ)備的土地價(jià)值遠(yuǎn)達(dá)不到理想的程度，因此過度儲(chǔ)備土地反而會(huì)加重地產(chǎn)企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而當(dāng)土地或房屋的升值速度低于資金成本時(shí)，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)加值，讓企業(yè)出現(xiàn)虧損。于是在當(dāng)前土地資產(chǎn)升值速度緩慢的情況下，萬達(dá)、萬科等商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)都開始嘗試輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，從儲(chǔ)備土地獲得價(jià)值轉(zhuǎn)變成賺取增值服務(wù)收益。

在輕資產(chǎn)模式下，地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，例如原先一些地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢是拿地儲(chǔ)地，但是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型中拿地、儲(chǔ)地的優(yōu)勢不再像原來那樣重要，反之企業(yè)效率的重要性會(huì)更加突出。但是并非所有地產(chǎn)企業(yè)都能夠成功地進(jìn)行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，若是在資源和效率上都無優(yōu)勢的企業(yè)，則很容易會(huì)在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的浪潮中被淘汰。

（三）T2C模式

T2C模式是Hi-tech experience to Commercial real estate的簡稱，即在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)用高科技體驗(yàn)來重構(gòu)商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值鏈，在T2C模式下，可以將高科技娛樂化應(yīng)用嫁接到購物中心、百貨大樓等商業(yè)地產(chǎn)主體上，增加商業(yè)地產(chǎn)的附加值，而所謂的高科技并非信息技術(shù)中的高科技，而是能夠讓主體更具有科技沖擊力的高科技。T2C模式包含了體驗(yàn)式業(yè)態(tài)生態(tài)圈、商業(yè)地產(chǎn)生態(tài)圈和跨界生態(tài)圈，其中體驗(yàn)式業(yè)態(tài)生態(tài)圈對于商業(yè)地產(chǎn)生態(tài)圈來說是T2C模式發(fā)展的關(guān)鍵，是否能夠成功實(shí)現(xiàn)T2C模式，需要看商業(yè)地產(chǎn)是否能夠完美對接高科技體驗(yàn)娛樂項(xiàng)目。商業(yè)地產(chǎn)擁有土地資源，而高科技體驗(yàn)娛樂項(xiàng)目擁有極強(qiáng)的消費(fèi)粘性，兩者的合作能夠使得商業(yè)地產(chǎn)能夠持有與電子商務(wù)抗衡的手段，讓商業(yè)地產(chǎn)能夠擁有更大的競爭優(yōu)勢。

（四）互聯(lián)網(wǎng)金融

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的滲透，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)開始接觸互聯(lián)網(wǎng)金融，謀求升級轉(zhuǎn)型通道。在2015年，商業(yè)地產(chǎn)大亨恒大集團(tuán)獲得金融全牌照，隨后恒大旗下的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)—恒大金福正式亮相。隨后恒大還不斷加緊與大型金融機(jī)構(gòu)的合作，為占據(jù)未來互聯(lián)網(wǎng)金融版圖奠定基礎(chǔ)。除了恒大集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的一系列動(dòng)作，各大商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)也紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)金融，例如萬達(dá)集團(tuán)開始開展網(wǎng)絡(luò)信貸、移動(dòng)支付等業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前國內(nèi)綜合實(shí)力排名前50的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)都有不同程度地涉及互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域。商業(yè)地產(chǎn)業(yè)積極開展互聯(lián)網(wǎng)金融是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)金融對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)有不少優(yōu)勢，首先有利于地產(chǎn)界和金融界進(jìn)行跨界整合，利用大地產(chǎn)格局讓兩個(gè)行業(yè)均能收益，一方面是地產(chǎn)界可拓寬融資渠道，有利于項(xiàng)目推進(jìn)；另一方面是在從重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型中減輕負(fù)擔(dān)和潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外互聯(lián)網(wǎng)金融還能為房企提供融資平臺(tái)，減輕房企資金壓力，而對于一些商品房而言，也可以降低購房門檻。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展模式研究

（一）萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)簡介

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是全球規(guī)模最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)，隸屬于大連萬達(dá)集團(tuán)，主要從事商業(yè)地產(chǎn)投資和運(yùn)營。截至2015年，全國的萬達(dá)廣場數(shù)量已經(jīng)達(dá)到136座，萬達(dá)酒店84家，持有物業(yè)面積2632萬平方米。2016年預(yù)計(jì)將新增55個(gè)萬達(dá)廣場，14個(gè)萬達(dá)酒店。萬達(dá)集團(tuán)擁有許多國內(nèi)頂尖的資源，例如商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)和管理團(tuán)隊(duì)等國內(nèi)唯一的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)資源，使其能夠擁有核心競爭優(yōu)勢，有助于萬達(dá)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)主要是以開發(fā)和建設(shè)萬達(dá)廣場為主要業(yè)務(wù)，當(dāng)前萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務(wù)主要分為三大模塊：開發(fā)、租賃和管理持有作為長期投資的商業(yè)物業(yè)；開發(fā)及銷售物業(yè)，包括商鋪、寫字樓、SOHO、住宅樓等；開發(fā)及經(jīng)營豪華酒店。

作為全國領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)公司，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)不僅能夠?yàn)楸姸嗟谌a(chǎn)業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，更能加快城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和轉(zhuǎn)型，從而讓城市經(jīng)濟(jì)更好更快地發(fā)展。此外由萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)承接的項(xiàng)目不斷吸引世界范圍內(nèi)的知名企業(yè)集聚，促進(jìn)城市商業(yè)持續(xù)繁榮。而萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)之所以能夠擁有如此大的影響力，是因?yàn)槠鋼碛兄^對的核心競爭優(yōu)勢，萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈、資源利用率和盈利模式都是難以復(fù)制的，而萬達(dá)內(nèi)部嚴(yán)格的管理制度大大地提升了執(zhí)行能力和效率。

（二）萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)之所以能夠獲得當(dāng)前的成功，經(jīng)歷了三個(gè)階段的變化。第一個(gè)階段是2006年起，萬達(dá)廣場“第三代城市綜合體”誕生，從此萬達(dá)廣場不再是單一的以購物消費(fèi)為主的中心區(qū)域，而是打造成熟新中心、新商圈。為此，萬達(dá)建造了寧波鄞州萬達(dá)廣場、上海五角場萬達(dá)廣場、北京CBD萬達(dá)廣場，這三座萬達(dá)廣場顛覆了以往對于城市中心的定義，找到了屬于自己的商業(yè)模式，并在隨后的7年時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張至全國16個(gè)城市。第二階段是2013年起，萬達(dá)集團(tuán)開始籌備電子商務(wù)，在經(jīng)歷了對B2C電商轉(zhuǎn)型方案的不斷論證和對比之后，最終轉(zhuǎn)投了以“大會(huì)員、大數(shù)據(jù)”為支持的O2O轉(zhuǎn)型方案，標(biāo)志著萬達(dá)集團(tuán)正式進(jìn)入了電子商務(wù)時(shí)代。第三階段是在2014年開始，萬達(dá)商業(yè)開始向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，標(biāo)志著萬達(dá)商業(yè)的發(fā)展進(jìn)入靠品牌獲取利潤的嶄新階段。萬達(dá)廣場在輕資產(chǎn)模式下，將以更快的速度進(jìn)行擴(kuò)張，目標(biāo)是到2025年打造1000個(gè)萬達(dá)廣場。

（三）萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展存在的問題

一是消化力有待驗(yàn)證。如表1所示，2015年年末，全國萬達(dá)廣場數(shù)量已達(dá)到136個(gè)，雖然在2015年新開萬達(dá)數(shù)量已經(jīng)有所減少，但是根據(jù)萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃，將要在2016年新開55個(gè)萬達(dá)廣場，數(shù)量幾乎是2015年新開數(shù)量2倍之多。

根據(jù)萬達(dá)集團(tuán)官網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（見表2），目前全國29個(gè)省份在建萬達(dá)數(shù)量高達(dá)101個(gè)，約為2015年全國已有萬達(dá)數(shù)量的74%，根據(jù)萬達(dá)已開業(yè)和在建萬達(dá)廣場數(shù)量分布數(shù)據(jù)中不難發(fā)現(xiàn)，許多省份的萬達(dá)廣場數(shù)量已經(jīng)趨于飽和，例如江蘇省現(xiàn)有萬達(dá)廣場數(shù)量16個(gè)，在建6個(gè)，而上海市萬達(dá)廣場數(shù)量高達(dá)6個(gè)。目前我國的一、二線城市的商業(yè)用地已經(jīng)趨向于飽和，所在城市能否承載新開的萬達(dá)廣場的價(jià)值令人擔(dān)憂。雖然當(dāng)前萬達(dá)已經(jīng)向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，以原先的房地產(chǎn)業(yè)為利潤增長點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)作為利潤增長點(diǎn)，新建萬達(dá)也將更綜合化，但是仍然需要考慮在建地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況，以及老百姓的消費(fèi)能力等，在經(jīng)歷了2015年連鎖零售企業(yè)倒閉浪潮之后，城市對于商業(yè)體的消化能力仍是未知數(shù)。

二是物業(yè)銷售占比過高。根據(jù)2015年萬達(dá)年報(bào)的數(shù)據(jù)顯示（見圖1），2014年萬達(dá)商業(yè)土地儲(chǔ)備中以銷售物業(yè)居首，占比高達(dá)79.35%，其次是投資物業(yè)，占比12%，再次是酒店。所謂銷售物業(yè)簡單來說就是拿地后建造物業(yè)，然后將其賣掉或出租，從而回收資金?？梢钥闯?，用于銷售物業(yè)用途的商業(yè)土地屬于重資產(chǎn)模式，可見雖然當(dāng)前萬達(dá)已經(jīng)開始走輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的道路，可是其重資產(chǎn)模式的土地經(jīng)營模式仍然占比較高。一方面是由于萬達(dá)廣場從選址、談判、設(shè)計(jì)、拿地到開業(yè)的建設(shè)周期為3年左右，2015年計(jì)劃開業(yè)的項(xiàng)目都無法再改為輕資產(chǎn)，因此未來萬達(dá)需要將這一大規(guī)模的銷售物業(yè)消化掉，需要投入較多的精力。另一方面是這部分重資產(chǎn)物業(yè)占用了資金，在一定程度上影響萬達(dá)轉(zhuǎn)型的靈活性。

萬達(dá)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型必要性

（一）輕資產(chǎn)模式盈利可觀

如圖2所示，2014年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的核心凈利潤為148億元，較2013年增長14.04%，核心溢利率為13.74%。核心溢利的增長主要來源于投資物業(yè)租賃及物業(yè)管理業(yè)務(wù)板塊和物業(yè)銷售板塊的盈利的增長。而其中投資物業(yè)租賃和管理毛利率高達(dá)73.89%，占萬達(dá)主營業(yè)務(wù)份額的85.05%，也正是投資物業(yè)租賃和管理的穩(wěn)定增長讓萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)總收入與2013年同比增長24.31%。一方面在于2014年房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)格受到抑制，因此銷售不景氣，導(dǎo)致了物業(yè)銷售毛利率不高，另一方面也得益于與2014年新開的109個(gè)萬達(dá)廣場高達(dá)100%的滿鋪率。從數(shù)據(jù)中不難看出，租比賣更賺錢，因此以投資物業(yè)租賃和管理為賣點(diǎn)的輕資產(chǎn)模式是必然的選擇。

（二）萬達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃的必然選擇

萬達(dá)計(jì)劃在2016年計(jì)劃新開55個(gè)萬達(dá)廣場，可見萬達(dá)的擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)遠(yuǎn)大。而想要迅速擴(kuò)大規(guī)模，重資產(chǎn)模式下高投入的做法已經(jīng)不可行，只會(huì)讓企業(yè)負(fù)重更多，因此只有依靠輕資產(chǎn)模式才能達(dá)到目的。當(dāng)前在建萬達(dá)多分布在三、四線城市，而在這些城市中采用輕資產(chǎn)模式可以不用關(guān)心房價(jià)，只需要關(guān)心人口和租金回報(bào)，加之萬達(dá)的商業(yè)號召力，能夠更快地達(dá)到選商投資的目的，同時(shí)能夠降低財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

新時(shí)代背景下萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展模式

（一）采用T2C模式增強(qiáng)客戶體驗(yàn)

由于當(dāng)前T2C模式是商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型趨勢之一，未來非住宅型商業(yè)地產(chǎn)應(yīng)當(dāng)遵循市場規(guī)律，充分認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者對于吃喝玩樂項(xiàng)目的需求，從滿足消費(fèi)者精神層面入手，增強(qiáng)客戶的體驗(yàn)。體驗(yàn)包括很多方面，可以是品牌體驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)、業(yè)態(tài)體驗(yàn)。而萬達(dá)當(dāng)前已經(jīng)在兒童游樂場項(xiàng)目上采用T2C模式，而當(dāng)前絕大多數(shù)的萬達(dá)廣場依然是傳統(tǒng)的購物中心形式，雖然一些一、二線城市的萬達(dá)廣場已經(jīng)升級為城市綜合體，但是依然需要采用T2C模式來強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，而另一方面萬達(dá)為了擴(kuò)張市場，在三、四線城市內(nèi)也開始大量興建萬達(dá)廣場，為了能夠保證消化力，必須要利用自身的優(yōu)勢實(shí)施差別化經(jīng)營。

對于萬達(dá)廣場來說，采用T2C模式主要是針對娛樂式體驗(yàn)業(yè)態(tài)、餐飲、零售三者的比例進(jìn)行重構(gòu)，將原先1∶2∶7的比例調(diào)整為7∶2∶1的比例。簡單來說就是利用高科技體驗(yàn)娛樂進(jìn)行導(dǎo)流，將其它的商業(yè)形式作為客流依托，保證客戶模式的實(shí)施。例如開發(fā)APP讓消費(fèi)者能夠提前對停車位進(jìn)行預(yù)約，20分鐘內(nèi)若是無法達(dá)到可取消預(yù)約或付費(fèi)保留，并由APP進(jìn)行停車線路指引，讓消費(fèi)者在到達(dá)萬達(dá)廣場后能夠免去找不到停車位的煩惱，提升客戶的購物體驗(yàn)。

（二）建立輕資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)模式

由于萬達(dá)已經(jīng)開始輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，資產(chǎn)考核目標(biāo)主要集中在成本和租金上，而由于地產(chǎn)分布范圍廣，因此可以根據(jù)地區(qū)劃分建立不同版本的輕資產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)。由于當(dāng)前萬達(dá)在各地區(qū)的投入和計(jì)劃不一樣，而地區(qū)之間也存在經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異和消費(fèi)能力差異。但是地區(qū)與地區(qū)之間還是存在著一些相似關(guān)聯(lián)之處，例如西北地區(qū)地廣人稀、消費(fèi)水平低等，西南地區(qū)市場潛力大，正處于市場加速擴(kuò)張階段等。因此建立輕資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)模式一方面能夠讓萬達(dá)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型更加規(guī)范化，另一方面還能夠增加管理效率和降低成本。能夠讓萬達(dá)地區(qū)更快地成功實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。但是輕資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)模式不能盲目執(zhí)行，需要用合理的方法進(jìn)行檢驗(yàn)。例如可以利用萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)獨(dú)有的團(tuán)隊(duì)分別進(jìn)行租金模式獨(dú)立測算，最終將兩個(gè)部門的測算進(jìn)行對比，若是誤差小，則在一定程度上可以確定該模式具有可行性，并將其應(yīng)用到所劃分的地區(qū)。

（三）加快輕資產(chǎn)融資渠道開發(fā)

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融成為了商業(yè)地產(chǎn)業(yè)的必爭之領(lǐng)域，而萬達(dá)當(dāng)前也在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域加快布局腳步。一方面做好互聯(lián)網(wǎng)金融能夠?yàn)槿f達(dá)建立起強(qiáng)有力的內(nèi)部融資渠道支持萬達(dá)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，另一方面也能夠增加萬達(dá)集團(tuán)的收益。當(dāng)前萬達(dá)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域也存在不少難題，例如內(nèi)部整合難度大，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、寶寶類理財(cái)產(chǎn)品份額居高的情況之下，萬達(dá)必須要在金融理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫，需要內(nèi)部資源重新整合和協(xié)調(diào)合作，對于半路出家的萬達(dá)集團(tuán)來說必須要保證內(nèi)部認(rèn)可才能齊心協(xié)力，同時(shí)也需要得到社會(huì)的認(rèn)可，其跨行業(yè)的協(xié)同價(jià)值才能真正得到體現(xiàn)。為此，要充分意識(shí)到萬達(dá)的優(yōu)勢是萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)，因此應(yīng)當(dāng)將金融理財(cái)產(chǎn)品與自身優(yōu)勢聯(lián)系起來，例如將產(chǎn)品投向?qū)嶓w等，讓產(chǎn)品相比起傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)金融更具有吸引力。

（四）升級商業(yè)管理信息系統(tǒng)

根據(jù)萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃不難看出萬達(dá)的發(fā)展速度在業(yè)內(nèi)依然是頂尖的，在向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的過程中會(huì)出現(xiàn)工程管理任務(wù)變少、商業(yè)管理任務(wù)加重的問題，為了保證輕資產(chǎn)模式能夠進(jìn)一步推行，必須要加強(qiáng)商業(yè)管理。在萬達(dá)轉(zhuǎn)型的過程中，約5萬名萬達(dá)員工面臨新的抉擇，管控組織體系的人員精簡涉及約2萬人。在人員縮減情況下，萬達(dá)想要保證管理正常進(jìn)行，必須要依靠信息化管理。目前萬達(dá)的商業(yè)管理主要依靠慧云商業(yè)管理系統(tǒng)，把萬達(dá)廣場的消防管理、機(jī)電管理、節(jié)能管理、運(yùn)營管理等16個(gè)子系統(tǒng)集成到一個(gè)智能平臺(tái)上，一張電腦屏就可以掌控全局。該系統(tǒng)保證了萬達(dá)商業(yè)管理的科學(xué)性和安全性。但是值得注意的是在未來，商業(yè)管理信息系統(tǒng)要及時(shí)地根據(jù)萬達(dá)的發(fā)展進(jìn)行升級，例如對輕資產(chǎn)模式下萬達(dá)商戶的管理，輕資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)模式的大數(shù)據(jù)管理等，要不斷地進(jìn)行升級、完善，才能有助于高效化管理。

結(jié)論

當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)業(yè)最突出的發(fā)展趨勢是各大商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)都紛紛嘗試輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，而受到互聯(lián)網(wǎng)的影響，大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等也逐漸融入商業(yè)地產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)作為我國商業(yè)地產(chǎn)業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，已于2014年開始嘗試輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型模式下的萬達(dá)擁有更遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)。但是大規(guī)模的市場擴(kuò)張計(jì)劃與萬達(dá)重資產(chǎn)模式占比依然形成了鮮明對比。經(jīng)歷了短時(shí)間的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，萬達(dá)的輕資產(chǎn)模式盈利模式客觀，同時(shí)能夠較好地配合萬達(dá)的市場擴(kuò)張計(jì)劃。因此為了成功地進(jìn)行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，萬達(dá)必須要采用T2C模式增強(qiáng)客戶體驗(yàn)以保證城市的消化力，同時(shí)建立輕資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)模式，加快輕資產(chǎn)融資渠道開發(fā)為輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。最后在轉(zhuǎn)型之中要保證管理的水平和效率，及時(shí)升級商業(yè)管理信息系統(tǒng)，才能保證在轉(zhuǎn)型過程之中內(nèi)部的協(xié)調(diào)性?？偠灾?，商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型是一條合理的轉(zhuǎn)型之路，但是在轉(zhuǎn)型之中依然要做好保障，才能轉(zhuǎn)型成功。

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