□ 文/趙華濤 李琳 孟向東 胡寧 唐華安 代文杰

近年來，中國國內(nèi)天然氣需求逐年增長。隨著中亞天然氣管道投入運(yùn)行，標(biāo)志著西北能源戰(zhàn)略通道建成，這對(duì)國家能源安全、促進(jìn)中亞各國合作、維護(hù)中亞地區(qū)繁榮穩(wěn)定都有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。中烏合資公司是中亞天然氣管道項(xiàng)目烏國境內(nèi)天然氣管道運(yùn)營管理的法律主體。當(dāng)今人力資源管理在企業(yè)的運(yùn)營管理中已被提升到戰(zhàn)略高度，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。本研究提出的市場化薪酬改革，是在中烏合資公司平臺(tái)上，結(jié)合行業(yè)薪酬調(diào)查進(jìn)行的研究與實(shí)踐。

一、海外企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)

當(dāng)企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)時(shí)，通常要在項(xiàng)目所在國成立項(xiàng)目公司（合資或獨(dú)資）作為項(xiàng)目運(yùn)營主體。母公司派遣本國員工到海外企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)海外企業(yè)的管控。海外企業(yè)有三類員工，一是從母公司外派到海外項(xiàng)目的母國員工；二是所在國本地員工，即東道國員工；三是第三國員工，到東道國工作。海外項(xiàng)目的薪酬管理體系與方法主要有：一是總部體系，員工以母公司所在國的薪酬標(biāo)準(zhǔn)支付薪酬；二是高標(biāo)準(zhǔn)體系，在母國和東道國之間取高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；三是區(qū)域薪酬體系，在某個(gè)區(qū)域內(nèi)流動(dòng)的人員執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

二、中烏合資公司薪酬管理現(xiàn)狀

1. 頂層設(shè)計(jì)不夠。合資公司在成立之初，管道建設(shè)任務(wù)重、時(shí)間緊、專業(yè)人員嚴(yán)重不足。制定工資管理辦法時(shí)主要參照國外部分油氣合資企業(yè)的工資制度，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究不足，未充分辨識(shí)管道企業(yè)與其它油氣企業(yè)的區(qū)別和地區(qū)差異，沒有統(tǒng)籌考慮制度建設(shè)的完整性及制度的相互銜接聯(lián)動(dòng)。

2. 沒有開展薪酬調(diào)查。沒有采用專業(yè)辦法在當(dāng)?shù)亻_展薪酬調(diào)查，對(duì)當(dāng)?shù)氐挠蜌馄髽I(yè)及同類合資企業(yè)的工資了解不充分。導(dǎo)致將不同薪酬制度的薪酬項(xiàng)目納入到同一工資制度中，工資水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的工資水平。

3. 薪酬管理體系缺乏專業(yè)設(shè)計(jì)。工資制度采取了“拿來主義”，參照其他國家合資公司的設(shè)置，同時(shí)又納入當(dāng)?shù)氐囊恍┕べY項(xiàng)目，多種口徑定義工資標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)失當(dāng)，比例失調(diào)。工資晉級(jí)及工資調(diào)整沒有明確規(guī)定，獎(jiǎng)金發(fā)放沒有與公司整體經(jīng)營情況及員工個(gè)人的績效掛鉤，沒能真正發(fā)揮工資的保障和激勵(lì)職能。

三、中烏合資公司市場化薪酬改革實(shí)踐方案

為了實(shí)現(xiàn)合資公司績效目標(biāo)和發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)公司的整體績效最大化和戰(zhàn)略目標(biāo)，薪酬體系作為重要的引導(dǎo)和激勵(lì)手段，應(yīng)當(dāng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，服務(wù)公司發(fā)展。因此，市場化薪酬的改革和設(shè)計(jì)，不僅要考慮人工成本，還要在戰(zhàn)略層面要發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用，同時(shí)設(shè)計(jì)好員工激勵(lì)政策。

1. 市場化薪酬改革頂層設(shè)計(jì)。首先是制定適用合資公司的薪酬策略。將企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合，制定適用的薪酬管理指導(dǎo)原則，建立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度和薪酬管理程序等。其次是完善合資公司崗位系列和崗位分級(jí)。崗位工作分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。進(jìn)行崗位分析規(guī)定工作崗位所需具備的資格條件；進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)，將眾多類型職務(wù)所對(duì)應(yīng)的薪酬水平歸并成若干個(gè)等級(jí)，形成職級(jí)系列。再其次是組織績效與員工績效一體化，提高組織效率。薪酬體系的激勵(lì)作用離不開績效管理的支持，通過推行績效考核，優(yōu)勝劣汰，激勵(lì)員工工作，從點(diǎn)到面（個(gè)人層面到團(tuán)隊(duì)層面、組織層面）提高組織效率。

2. 市場化薪酬調(diào)查和薪酬水平比較?；谑袌鲂匠暾{(diào)查獲得同行業(yè)或者同地區(qū)的其他企業(yè)的薪酬信息，用于制定或者調(diào)整公司各個(gè)崗位的薪酬水平，確保公司薪酬體系的公平性、競爭性。必要時(shí)，還要調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬比例和薪酬差異等。完成薪酬調(diào)查之后，合資公司薪酬水平與市場化薪酬水平進(jìn)行橫向比較。

（1）進(jìn)行崗位分析，匹配合資公司各個(gè)崗位等級(jí)。根據(jù)薪酬報(bào)告崗位價(jià)值評(píng)估等級(jí)范圍，結(jié)合合資公司崗級(jí)的范圍，進(jìn)行關(guān)系映射（見表1）。

結(jié)合合資公司崗位設(shè)置和MERCER薪酬報(bào)告數(shù)據(jù)，合資公司工資系數(shù)與崗位等級(jí)映射關(guān)系（見表2）：

（2）統(tǒng)一口徑、對(duì)比薪酬水平。對(duì)比口徑：CMP1 =基本工資（月固定）；CMP2 = CMP1 +津補(bǔ)貼（餐補(bǔ)、地區(qū)補(bǔ)貼等）；CMP3 =CMP2 +獎(jiǎng)金。薪酬水平比較結(jié)果如下：

表1 工資系數(shù)與崗位等級(jí)映射關(guān)系

表2 工資系數(shù)與崗位等級(jí)映射關(guān)系

圖1 CMP2的比較

圖2 CMP3的比較

—CMP1比較結(jié)果。合資公司基本工資水平介于市場薪酬25百分位和中間位之間。

—CMP2比較結(jié)果。合資公司CMP2的薪酬水平整體到達(dá)市場薪酬的中間位水平。

—CMP3比較結(jié)果。CMP3基本代表了員工的年度現(xiàn)金收入。CMP3整體到達(dá)了75百分位，其中高崗級(jí)的員工（1、2、3、4）大幅超過了75百分位，司機(jī)和清潔工兩個(gè)崗級(jí)（13、14）也大幅高出市場的薪酬水平。其他崗級(jí)（5、6、7、8、9、10、11、12）的薪酬水平達(dá)到市場薪酬水平的75百分位。因此，在進(jìn)行薪酬調(diào)整、設(shè)計(jì)寬帶工資時(shí)，針對(duì)不同的崗級(jí)可以考慮區(qū)別對(duì)待。

（3）薪酬水平對(duì)比結(jié)論。合資公司員工的年收入整體上達(dá)到75百分位。特點(diǎn)是兩頭高、中間低，即公司高管和輔助人員的工資水平相對(duì)較高，而專業(yè)崗位的工資水平相對(duì)較低。

3. 市場化薪酬改革策略與原則。一是公平性，包括內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要體現(xiàn)各專業(yè)、各工種、各崗級(jí)人員的薪酬要有區(qū)別，管道運(yùn)行高級(jí)工程師的薪酬水平需要提高，低崗級(jí)的輔助崗位人員的薪酬需要適當(dāng)降低；外部公平，主要是體現(xiàn)各崗位的薪酬水平要與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)、同類型企業(yè)類似崗位的薪酬水平保持相當(dāng)。二是競爭性，作為國際化的管道公司，對(duì)人才的要求較高，要吸引和留住高素質(zhì)、高水平的人才，提供具有競爭力的薪酬是一個(gè)有效的手段。三是激勵(lì)原則，在按勞分配的薪酬制度基礎(chǔ)上，激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性，提升個(gè)人業(yè)績，為公司做出更多的貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)勤罰懶，提升公司的整體業(yè)績。四是經(jīng)濟(jì)性，一方面要保證薪酬的競爭性和獎(jiǎng)勵(lì)職能，另一方面，需要結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)位和公司的承受能力，將薪酬水平控制在合理的范圍內(nèi)，不能盲目追求薪酬的絕對(duì)領(lǐng)先。五是合法性，遵守公司所在國家和地區(qū)的勞動(dòng)法及相關(guān)規(guī)章制度，繳納稅費(fèi)，為員工提供福利和保障。

4. 薪酬管理模式設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（1）薪酬設(shè)計(jì)的四種模式：一是基于崗位的薪酬模式，根據(jù)崗位的價(jià)值為員工提供薪酬，崗級(jí)越高，薪酬水平越高，反之越低。二是基于技能的薪酬模式,根據(jù)員工技能水平來提供薪酬。三是基于績效的薪酬模式，根據(jù)員工為公司做出的貢獻(xiàn)和取得的業(yè)績來提供薪酬。四是基于市場的薪酬模式，根據(jù)公司所在地同行業(yè)、同類型相同崗位的勞動(dòng)力市場價(jià)格來提供薪酬。合資公司烏方員工平均主義意識(shí)仍根深蒂固，現(xiàn)有薪酬制度與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)、同類型企業(yè)的薪酬有較大的差距，選擇薪酬模式首先要考慮采用基于市場的薪酬模式，打破現(xiàn)有平均主義思想的影響。綜合考慮，薪酬模式選擇基于市場+基于績效的模式。（2）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬改革需要明確區(qū)分各薪酬項(xiàng)目的功能和作用，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值、個(gè)人業(yè)績及工作條件的區(qū)別。MERCER薪酬報(bào)告中，獎(jiǎng)金比例約占總體薪酬10%。充分分析合資公司現(xiàn)有薪酬項(xiàng)目、薪酬改革可行性，結(jié)合薪酬調(diào)查結(jié)果，采用薪酬結(jié)構(gòu)：總體薪酬（R）= 固定工資（P）+ 津補(bǔ)貼（C）+ 獎(jiǎng)金（M）+福利（B）。

5. 合資公司崗位設(shè)置優(yōu)化設(shè)計(jì)。（1）優(yōu)化崗位設(shè)置。根據(jù)工作分析和職務(wù)評(píng)價(jià)，對(duì)合資公司崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，崗級(jí)由12級(jí)變成14級(jí)，并劃分4個(gè)崗位系列，分別為管理系列、專業(yè)系列、技術(shù)工人、輔助崗位。（2）明確各崗級(jí)的崗位數(shù)。部門副經(jīng)理及以上的崗位數(shù)，按照股東批準(zhǔn)的組織機(jī)構(gòu)確定。經(jīng)理助理及以下的崗位數(shù)，按照本部門的到崗人數(shù)確定。（3）明確崗位基本任職條件。部門副經(jīng)理及以上由股東或合資公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)工作需要任命來確定。部門副經(jīng)理以下的人員（工程、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等專業(yè)系列），需明確各個(gè)崗級(jí)的基本任職條件。

表3 薪酬項(xiàng)目設(shè)置

6. 設(shè)計(jì)具有增長性的寬帶工資。（1）確定寬帶工資基準(zhǔn)。設(shè)計(jì)寬帶工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，寬帶工資的中間基準(zhǔn)選擇MERCER薪酬報(bào)告的75百分位。合資公司的工資系數(shù)（X1至X14）直接影響工資水平。對(duì)合資公司工資系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)比MERCER75百分位的薪酬水平，確定寬帶工資的中間基準(zhǔn)（目標(biāo)月工資）。（2）確定寬帶工資幅度。寬帶工資的上限是以75百分位為基準(zhǔn)上浮15%-20%（第10檔工資），下限是以75百分位為基準(zhǔn)下調(diào)15%-20%（第1檔工資），由此確定各崗級(jí)的基本工資的最高值和最低值，形成寬帶工資。崗級(jí)越高，帶寬越寬；崗級(jí)越低，帶寬越窄。

現(xiàn)行基本工資標(biāo)準(zhǔn)需落在寬帶工資區(qū)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)工資改革平穩(wěn)過渡。根據(jù)寬帶工資計(jì)算擬合曲線，計(jì)算出各崗級(jí)基本工資的檔差、最抵擋和最高檔工資，得出各崗級(jí)月基本工資標(biāo)準(zhǔn)。

7. 建立員工薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。（1）新員工的首次定薪。新員工入職合資公司，按照新的崗位任職基本要求，確定所聘崗位和崗級(jí)，并執(zhí)行新體系的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。新員工的基本工資均從本崗級(jí)的第1檔開始執(zhí)行。（2）現(xiàn)有員工保持原來的工資水平。為確保新的工資制度平穩(wěn)實(shí)施，對(duì)合資公司現(xiàn)有員工的工資按所聘崗級(jí)平高套入新的工資標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)低于新工資標(biāo)準(zhǔn)的同級(jí)最低檔的，執(zhí)行新工資標(biāo)準(zhǔn)的同級(jí)最低檔；現(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)高于新工資標(biāo)準(zhǔn)的最高檔的，執(zhí)行新工資標(biāo)準(zhǔn)的同級(jí)最高檔，并建立保留工資。（3）員工工資進(jìn)檔。根據(jù)員工的PPAD考核結(jié)果確定基本工資進(jìn)檔。PPAD績效考核結(jié)果實(shí)行積分制，PPAD考核得分逐年積累，每累計(jì)足夠分，崗位工資可進(jìn)一檔，進(jìn)檔后PPAD考核積分清零。在同一崗級(jí)內(nèi)，崗位工資達(dá)到最高檔后，崗位工資不再增加，根據(jù)PPAD積分應(yīng)進(jìn)檔的，其次年應(yīng)增加的工資額度，在次年年底作為獎(jiǎng)金一次性發(fā)放。（4）員工工資晉級(jí)（或降級(jí)）。員工工資晉級(jí)按照其新調(diào)整的崗位等級(jí)，執(zhí)行新的崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)。員工的崗位按個(gè)人PPAD考核結(jié)果動(dòng)態(tài)運(yùn)行，可以晉升，也可降級(jí)；當(dāng)上一個(gè)崗級(jí)有空缺時(shí)方可晉級(jí)，且只能逐級(jí)晉升。晉級(jí)時(shí)必須滿足新崗位的基本任職條件（包括年齡、專業(yè)年限、外語等）。

表4 崗位系列與崗級(jí)

四、結(jié)論

本次研究主要結(jié)論：一是改革實(shí)踐方案具有可行性和操作性。方案設(shè)計(jì)尊重歷史、切合實(shí)際，兼顧新舊薪酬體系的平穩(wěn)過渡，是一套基于當(dāng)?shù)厥袌龌匠晁降男匠旮母锓桨?。二是市場化的薪酬政策設(shè)計(jì)有助于提高人力資源管理水平。新的薪酬制度與人力資源管理相關(guān)政策聯(lián)動(dòng)，可有效控制人工成本、吸引外部人才、增強(qiáng)員工激勵(lì)、提升組織績效、增強(qiáng)市場競爭力等。三是具有薪酬改革實(shí)踐的參考價(jià)值。通過研究實(shí)踐，探索了海外合資公司的市場化薪酬改革調(diào)整的經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)優(yōu)化調(diào)整積累寶貴經(jīng)驗(yàn)，奠定良好基礎(chǔ)。

本次研究的主要不足之處：合資公司人工成本每年均略有增加，但是員工滿意度不是很高，未來薪酬調(diào)整和優(yōu)化過程中：一是要進(jìn)一步減少固定薪酬的比例，提高可變薪酬的比例，加強(qiáng)考核激勵(lì)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，讓績效好的員工在薪酬的公平性方面感到滿意；二是在薪酬福利方面，制定有針對(duì)性、多樣化的項(xiàng)目，滿足不同群體的個(gè)性化需要，提高員工的滿意度。這有待進(jìn)一步進(jìn)行研究和改善。