劉明康 黃莉莉

[摘 要]改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行的發(fā)展也隨著邁開(kāi)了步伐、快速前進(jìn)，并取得了可觀的業(yè)績(jī)。在其過(guò)程中，商業(yè)銀行在保持著規(guī)模龐大、客戶數(shù)量基數(shù)大、資金雄厚的優(yōu)勢(shì)下，卻也面臨著經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，即逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诜?wù)型經(jīng)營(yíng)。因此商業(yè)銀行的客服質(zhì)量管理提上日程，而針對(duì)于產(chǎn)品客戶群體較多的信用卡業(yè)務(wù)，而如何有效進(jìn)行客服流程優(yōu)化與提升客戶滿意度成為重要課題。文章主要基于商業(yè)銀行客服流程中的缺陷，如客戶權(quán)限問(wèn)題、業(yè)務(wù)流程分工不合理、缺乏數(shù)據(jù)庫(kù)等問(wèn)題，提出了相應(yīng)的改進(jìn)方法，以供參考。

[關(guān)鍵詞]信用卡;客戶服務(wù);流程優(yōu)化;客戶滿意度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.09.191

我國(guó)商業(yè)銀行是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供資金鏈樞紐的重要載體。目前，我國(guó)商業(yè)銀行管理模式逐漸向現(xiàn)代化、高效化轉(zhuǎn)變，也日益突出金融服務(wù)的使命與發(fā)展目標(biāo)。因此，銀行客戶服務(wù)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，為打造個(gè)性化服務(wù)產(chǎn)品中，凸顯著重要地位。但是由于我國(guó)銀行客服項(xiàng)目建立仍處于管理缺乏規(guī)范化階段，未能提升客服質(zhì)量與客戶滿意度。而針對(duì)信用卡業(yè)務(wù)，客服項(xiàng)目主要問(wèn)題在于業(yè)務(wù)流程的多步驟與客服工作分化管理之間的沖突。

1 我國(guó)商業(yè)銀行信用卡客戶服務(wù)的基本情況

1.1 客戶服務(wù)的概念

客戶服務(wù)，即Customer Service，是一項(xiàng)以客戶為中心、以客戶滿意度為導(dǎo)向的服務(wù)工作活動(dòng)。我國(guó)商業(yè)銀行客戶服務(wù)是秉著實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化金融服務(wù)而逐漸開(kāi)展起來(lái)的;同時(shí)，客戶服務(wù)中心是直接面向客戶群體的服務(wù)渠道，因此從客戶服務(wù)中心獲取到的客戶回饋也是最真實(shí)可靠的。根據(jù)服務(wù)發(fā)生階段，客戶服務(wù)可分為售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)。而以形式為分類標(biāo)準(zhǔn)，客戶服務(wù)可分為電文客服、電話客服、網(wǎng)絡(luò)客服等。

1.2 客服與客戶滿意度現(xiàn)狀

我國(guó)商業(yè)銀行客戶服務(wù)自21世紀(jì)以來(lái)歷經(jīng)了智能化、多元化、綜合化的渠道發(fā)展歷程。2016年，我國(guó)商業(yè)銀行客服中心人員達(dá)到了5.36萬(wàn)人[1]，客服渠道也逐漸多樣化，呈現(xiàn)出在線客服、短信客服、微信客服、郵件客服等客服形式，各形式的客戶滿意度為在線客服為70%，短信服務(wù)68%，微信服務(wù)89%，郵件服務(wù)為55%等。

客戶滿意度是客戶接受服務(wù)過(guò)程或服務(wù)后的情感體驗(yàn)，也是對(duì)于客戶服務(wù)質(zhì)量的直接評(píng)價(jià)。衡量客戶滿意度的因素有多種，如預(yù)期質(zhì)量、感知質(zhì)量、感知價(jià)值（美國(guó)ASCI模型）[2]等，但對(duì)于客戶而言，其對(duì)于客服質(zhì)量評(píng)價(jià)主要基于服務(wù)需求是否得以滿足。

2 商業(yè)銀行客戶服務(wù)流程存在的問(wèn)題

2.1 客服權(quán)限與信用卡業(yè)務(wù)流程分化不一致

我國(guó)商業(yè)銀行大多數(shù)信用卡業(yè)務(wù)在線客服都采取全國(guó)統(tǒng)一的人工客服撥號(hào)號(hào)碼，在客戶撥號(hào)說(shuō)明辦理業(yè)務(wù)后方進(jìn)行轉(zhuǎn)接。每個(gè)層級(jí)中心客服人員準(zhǔn)入權(quán)限也有差異，其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程也不一致。而客服人員所負(fù)責(zé)的信用卡業(yè)務(wù)不一，在客戶提出信用卡業(yè)務(wù)處理不在其服務(wù)范圍內(nèi)時(shí)，便會(huì)降低客服事件處理成效，以及客戶滿意度。具體而言，信用卡業(yè)務(wù)可以細(xì)化為客戶開(kāi)卡申請(qǐng)、后臺(tái)審批、系統(tǒng)交易處理、賬單生成及發(fā)送服務(wù)、客戶逾期催收、客戶用卡服務(wù)、持卡客戶銷戶等特殊業(yè)務(wù)。[3]因此在接受客戶咨詢時(shí)，一方面，因?yàn)榱鞒潭?，在了解客戶咨詢需求的過(guò)程中增加因地域、層級(jí)、業(yè)務(wù)處理權(quán)限壁壘而導(dǎo)致溝通成本增加;另一方面，降低業(yè)務(wù)處理量。

2.2 業(yè)務(wù)處理流程與機(jī)構(gòu)層級(jí)不匹配

在使用統(tǒng)一的全國(guó)在線客服咨詢服務(wù)時(shí)，除了業(yè)務(wù)流程繁雜外，還常遇見(jiàn)客戶所需辦理業(yè)務(wù)需要通知傳達(dá)至所負(fù)責(zé)的層級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行辦理。例如特殊信用卡業(yè)務(wù)需傳達(dá)至信用卡開(kāi)卡行進(jìn)行辦理，信用卡資格審查需通過(guò)人民銀行辦理等。因此會(huì)造成多層工單傳達(dá)，而業(yè)務(wù)處理完成后回饋也需要逆向多層進(jìn)行。因而大大增加了業(yè)務(wù)處理過(guò)程的人工成本與滯留時(shí)間。

2.3 缺乏共享信息數(shù)據(jù)庫(kù)

在提供客戶服務(wù)時(shí)，在明確與細(xì)化顧客業(yè)務(wù)處理需求階段，由于缺乏共享信息數(shù)據(jù)庫(kù)，或因準(zhǔn)入資格受限而無(wú)法進(jìn)入信息數(shù)據(jù)庫(kù)，導(dǎo)致花費(fèi)不必要的時(shí)間與經(jīng)歷。在我國(guó)商業(yè)銀行中，一部分機(jī)構(gòu)客服中心為自建系統(tǒng)，而另一部分為外包形式處理。而這兩種形式下，都存在著數(shù)據(jù)壁壘導(dǎo)致的業(yè)務(wù)處理進(jìn)度慢等問(wèn)題。而在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，日益擴(kuò)大的客戶規(guī)模與客戶服務(wù)數(shù)字化發(fā)展下，更需要彌補(bǔ)共享信息數(shù)據(jù)庫(kù)的缺陷。

3 改進(jìn)建議

3.1 提升客服群體與流程針對(duì)性

隨著銀行產(chǎn)品的不斷開(kāi)發(fā)與推廣，其客戶群體規(guī)模也不斷擴(kuò)大;而統(tǒng)一路徑、多層轉(zhuǎn)接咨詢的形式也日益不能滿足客戶咨詢服務(wù)需求。因此銀行在推出信用卡或其他相關(guān)產(chǎn)品時(shí)，可針對(duì)性地根據(jù)客戶需求，將業(yè)務(wù)流程客服等因素融入卡片功能設(shè)計(jì)中，在日益同質(zhì)化的金融產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，細(xì)化客服群體，提供個(gè)性化客戶服務(wù);在具體流程上，提供自主、針對(duì)性咨詢的服務(wù)，從而提升客服與客戶需求間的匹配度，降低客服人工成本的同時(shí)，也提高客戶滿意度。

3.2 打造數(shù)據(jù)庫(kù)，構(gòu)建流程化服務(wù)平臺(tái)

基于商業(yè)銀行價(jià)值鏈中具有不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，但各價(jià)值鏈都應(yīng)當(dāng)建設(shè)相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，例如業(yè)務(wù)處理應(yīng)收集數(shù)據(jù)、建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù);客服中心績(jī)效評(píng)估應(yīng)當(dāng)建設(shè)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù);客戶滿意度調(diào)查應(yīng)當(dāng)建立評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)等。這些數(shù)據(jù)庫(kù)的查詢權(quán)限應(yīng)當(dāng)合理拓展，而使用權(quán)限、資格審批也應(yīng)當(dāng)在數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中一體化顯示而加快操作效率。

更重要的是，隨著目前我國(guó)智能化與終端應(yīng)用軟件的發(fā)展，銀行也應(yīng)當(dāng)以客戶為角度出發(fā)，設(shè)立微信、手機(jī)客戶端（App）等客服渠道，構(gòu)建線上服務(wù)平臺(tái)的同時(shí)，也在提供客服時(shí)，根據(jù)流程劃分服務(wù)范圍。提高服務(wù)中客戶的信息提供自主性，以及客服處理效率。

3.3 評(píng)估、重設(shè)流程

在信息技術(shù)的支撐下，銀行在流程設(shè)計(jì)上仍有較大的進(jìn)步空間。在重設(shè)流程工作中，則基于信息技術(shù)支持，也反向利于信息數(shù)據(jù)構(gòu)建與信息質(zhì)量提升。銀行通過(guò)確定流程面向?qū)ο?、流程輔助對(duì)象、流程重設(shè)策劃與流程重設(shè)實(shí)施四個(gè)因素[4]，以客戶為中心進(jìn)行重設(shè)，并可在流程申請(qǐng)、處理、監(jiān)督等環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)，從而提升客服人員事件處理效率。信用卡客服流程的重設(shè)主要涉及以下四個(gè)步驟：識(shí)別、選取重設(shè)流程;確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、流程;評(píng)估現(xiàn)存流程結(jié)構(gòu);評(píng)估現(xiàn)存流程結(jié)構(gòu);改善、重設(shè)流程，而在重設(shè)客服流程的同時(shí)，也需相應(yīng)地進(jìn)行人員組織構(gòu)造的調(diào)整。

3.4 建立部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，打通部門(mén)壁壘

信用卡業(yè)務(wù)客服流程優(yōu)化以提升客戶滿意度，是一個(gè)資源整合與運(yùn)營(yíng)的結(jié)果;這需要客服部門(mén)與業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)的共同努力。這需要各個(gè)部門(mén)都派遣出相關(guān)負(fù)責(zé)人，以優(yōu)化客服流程為導(dǎo)向進(jìn)行合作分工;由部門(mén)負(fù)責(zé)人為“領(lǐng)頭羊”，負(fù)責(zé)與其他部門(mén)的溝通，打通部門(mén)信息壁壘，并下達(dá)至本部門(mén)人員，建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制、全員配合。以提升客服質(zhì)量為根本，優(yōu)化客服流程為途徑，部門(mén)聯(lián)動(dòng)為保障，提升客戶滿意度、提供更優(yōu)金融服務(wù)為目標(biāo)，進(jìn)行銀行內(nèi)部資源整合與營(yíng)運(yùn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]林繼翔.XY銀行客戶服務(wù)平臺(tái)優(yōu)化研究[D].西安：西北大學(xué)，2017.

[2]黃海敏.銀行信用卡客戶滿意度影響因素實(shí)證研究 —以中國(guó)建設(shè)銀行龍卡信用卡為例 [D].南寧：廣西大學(xué)，2016.

[3]柏明.光大銀行JN分行信用卡業(yè)務(wù)客戶滿意度影響因素及提升策略研究 [D].合肥：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，2016.

[4]劉衛(wèi)勇.基于流程優(yōu)化的呼叫中心建設(shè)[D].西安：西安理工大學(xué)，2016.

[作者簡(jiǎn)介]劉明康（1982—），男，漢族，廣西合浦人，中國(guó)建設(shè)銀行客服中心南寧分中心，助理會(huì)計(jì)師，經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，研究方向：客戶關(guān)系服務(wù)管理;黃莉莉（1984—），女，廣東佛山人，中國(guó)建設(shè)銀行客服中心南寧分中心，助理經(jīng)濟(jì)師，文學(xué)學(xué)士，研究方向：客戶關(guān)系協(xié)助管理。