(重慶工商大學(xué) 重慶 400067)

一、引言

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大到信息技術(shù)、經(jīng)營(yíng)理念、人才等各個(gè)方面。中小企業(yè)在快速成長(zhǎng)的同時(shí)，由于自身規(guī)模和經(jīng)營(yíng)管理理念等限制，常常出現(xiàn)招不到人和留不住人的情況，這些問題帶來的嚴(yán)重后果隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸顯現(xiàn)出來。為了破解這些難題，越來越多的管理者觀察發(fā)現(xiàn)，之所以招不到人和留不住人，是企業(yè)的績(jī)效與薪酬體系方面存在不足。因而，建立有效的績(jī)效管理體系，使績(jī)效與薪酬合理匹配，成為中小企業(yè)首要解決的難題。

二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)現(xiàn)狀

平衡計(jì)分卡(BSC)來源于Robert Kaplan 等人進(jìn)行的一項(xiàng)名為“未來組織績(jī)效評(píng)估”的研究。T.L.Saaty[1]根據(jù)績(jī)效考核的指標(biāo)存在難以量化的部分，進(jìn)而提出了著名的層次分析法(AHP)。Eneko Garmendia[2]等人通過對(duì)現(xiàn)有應(yīng)用平衡記分卡的企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部和外部環(huán)境分析，各企業(yè)設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)，取決于自身所處行業(yè)及實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要。我國(guó)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用最早于上世紀(jì)90年代中后期，原上海博意門咨詢公司首次嘗試平衡計(jì)分卡實(shí)施管理，為國(guó)內(nèi)平衡計(jì)分卡在實(shí)踐領(lǐng)域的應(yīng)用開創(chuàng)先河[3]。鄭瀅瀅[4]通過平衡計(jì)分卡建立3K績(jī)效考核體；廉志潔[5]把平衡計(jì)分卡應(yīng)用到FRGK公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中。

通過研究發(fā)現(xiàn)，平衡記分卡自從上世紀(jì)提出來，就在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家得到廣泛的實(shí)際運(yùn)用。而在國(guó)內(nèi)，平衡計(jì)分卡的引入較晚，研究主要集中在理論和大型企業(yè)的應(yīng)用上，對(duì)于中小企業(yè)來說還比較陌生。

三、相關(guān)理論概述

(一)平衡計(jì)分卡相關(guān)理論

平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體的可衡量的績(jī)效考核指標(biāo),從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)與得財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)緊靠財(cái)務(wù)指標(biāo)所帶來的不足。

(二)中小企業(yè)相關(guān)理論

中小企業(yè)是指在人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模等方面均較行業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)小的經(jīng)濟(jì)單位。通過國(guó)內(nèi)外中小企業(yè)界定標(biāo)準(zhǔn)，我們可以看到，各國(guó)的中小企業(yè)定義標(biāo)準(zhǔn)主要強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面——企業(yè)具有獨(dú)立性，在行業(yè)中不占主導(dǎo)地位，自己提供運(yùn)營(yíng)所需的大部分資金，所有者直接或部分管理和擁有決策自由。

(三)績(jī)效管理相關(guān)理論

績(jī)效，通俗地講就是投入與產(chǎn)出之比。而績(jī)效管理，就是如何采取行動(dòng)使員工的工作行為有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于不同的企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境不同，所構(gòu)建的績(jī)效管理體系也會(huì)有所差別，但一個(gè)完整科學(xué)的管理體系都應(yīng)該包含三個(gè)目標(biāo)、四個(gè)環(huán)節(jié)以及五項(xiàng)關(guān)鍵決策。

四、X企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及問題分析

(一)平衡積分卡在X企業(yè)中的發(fā)展現(xiàn)狀

X企業(yè)是一家以生產(chǎn)綠色調(diào)味品和生態(tài)食品的中小企業(yè)，該公司位于藤椒之鄉(xiāng)的洪雅，原材料豐富；面向洪雅30幾萬消費(fèi)者，其市場(chǎng)相當(dāng)廣闊。隨著政府一系列支持政策的出臺(tái)，X企業(yè)抓住機(jī)遇，主營(yíng)產(chǎn)品逐漸向熟食擴(kuò)展，經(jīng)過多年的努力，銷售市場(chǎng)也逐步擴(kuò)展到外地各類大型超市。在企業(yè)的快速成長(zhǎng)的同時(shí)，管理滑坡的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，一系列問題漸漸地引起了高層管理者的警覺。針對(duì)名義績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的嚴(yán)重不符，企業(yè)高層管理者嘗試引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，以改善現(xiàn)有狀況。

在使用平衡計(jì)分卡之前，X企業(yè)首先結(jié)合PEST分析法，對(duì)其所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。然后運(yùn)用SWOT分析法，對(duì)其自身的發(fā)展合理定位。通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為四個(gè)具體的指標(biāo)，以保障企業(yè)的發(fā)展。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有年產(chǎn)值、銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率和可控費(fèi)用達(dá)成率；客戶指標(biāo)主要有客戶滿意度、品牌美譽(yù)度和新舊顧客簽約率；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)主要有質(zhì)量改善立項(xiàng)數(shù)、廢品率、一次檢驗(yàn)合格率和故障回應(yīng)速度周期；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)主要有培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工文化提高率和員工流失率。

(二)平衡計(jì)分卡在X企業(yè)中存在的問題分析

1.組織的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)與個(gè)體考核的銜接

X企業(yè)的管理者雖然制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但是對(duì)于部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)卻落實(shí)的不夠詳細(xì)。對(duì)于不同層次的員工而言，四個(gè)方面的考評(píng)指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)并不相同，甚至有的指標(biāo)對(duì)于個(gè)別員工來說并不是必需的，但是企業(yè)并沒有詳細(xì)區(qū)分。如對(duì)于技術(shù)類員工來說，其創(chuàng)造的價(jià)值大部分體現(xiàn)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，只有將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品之后，其價(jià)值才能體現(xiàn)出來；對(duì)于行政人員來說，其價(jià)值主要體現(xiàn)在提供服務(wù)支持上，他們本身不創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值，如果用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核則意義不大。

2.企業(yè)缺乏民主式領(lǐng)導(dǎo)體制

X企業(yè)作為中小型企業(yè)，企業(yè)成立初期，內(nèi)部人員基本上都是家族成員或者是創(chuàng)始人的親朋好友。隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展擴(kuò)大，這部分人也隨之成為企業(yè)的中高層管理者，而從外部招聘的人員大部分處于中低層，即使有高層管理者，也很難進(jìn)入家族成員的圈子。長(zhǎng)此以往，員工的工作積極性大大降低，而管理者由于沒有對(duì)員工的生活進(jìn)行充分的了解，所以制定出的政策目標(biāo)與實(shí)際目標(biāo)脫軌。

3.內(nèi)部管理水平偏低

X企業(yè)受自身資金規(guī)模的限制，不能對(duì)全體員工都給出過高的薪水。對(duì)于生產(chǎn)一線、直接創(chuàng)造收益的員工，企業(yè)往往開出高薪，實(shí)施計(jì)件工資制，做得越多工資越多。而財(cái)務(wù)人員又不屬于企業(yè)的生產(chǎn)第一線員工，不能給企業(yè)帶來直接的收益，所以采取的是固定工資制，無論做的工作是多是少，拿的工資差別都不大。沒有設(shè)置專門的人力資源部門對(duì)其進(jìn)行管理，使得其管理局面出現(xiàn)混亂。

五、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理改善措施

(1)結(jié)合KPI，制定明確的目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)從不同的維度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，然后分析企業(yè)的利益驅(qū)動(dòng)因素，得出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)[6]，然后根據(jù)這些關(guān)鍵要素制定相應(yīng)的戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措。再通過對(duì)這些步驟的進(jìn)一步分解，分析出什么樣的行動(dòng)有利于這些管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的指標(biāo)。運(yùn)用KPI對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行區(qū)別，得出關(guān)鍵指標(biāo)要素。再根據(jù)平衡計(jì)分卡對(duì)關(guān)鍵要素進(jìn)行分類，把分好的要素類別分派到不同的崗位，從而使各崗位清楚各自的行動(dòng)目標(biāo)。

(2)創(chuàng)建溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理

為了實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理，管理者應(yīng)該加強(qiáng)和員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清楚地傳達(dá)給員工，使員工能夠制定相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)，雙方可以采用面談、電話、文件等多種方式進(jìn)行溝通。通過溝通讓員工明白自己的工作職責(zé)，并結(jié)合自身的目標(biāo)采取正確的行動(dòng)。除了在制定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)要與員工溝通，在計(jì)劃實(shí)施和完成的過程中也要加強(qiáng)與員工溝通，及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差，保證行為沒有偏離目標(biāo)。

(3)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提高管理水平

通過建立學(xué)習(xí)型組織，有利于養(yǎng)成員工學(xué)習(xí)的好習(xí)慣，創(chuàng)建濃厚的企業(yè)學(xué)習(xí)文化，使員工的行為與思想達(dá)到一致性?；诖?，X企業(yè)可以通過定期培訓(xùn)、組織集體活動(dòng)、創(chuàng)建資源共享平臺(tái)等方式，加強(qiáng)員工的思想素質(zhì)和專業(yè)技能的培養(yǎng)，培養(yǎng)多方面人才，以減少人員流動(dòng)對(duì)企業(yè)帶來的損失。

六、總結(jié)

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)環(huán)境下，中小企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就需要找到一套適合自身發(fā)展的管理機(jī)制。而作為管理核心的人，最關(guān)心的就是績(jī)效與薪酬的問題，所以建立一套有效的績(jī)效管理體系成為每個(gè)企業(yè)首要解決的事情。平衡計(jì)分卡既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，通過結(jié)合中小企業(yè)自身的情況，制定具體的措施，能幫助中小企業(yè)有效地解決績(jī)效管理方面的問題。