許慶瑞 李 楊 吳畫斌

(1.浙江大學(xué) 管理學(xué)院， 浙江 杭州 310058； 2.浙江財經(jīng)大學(xué)東方學(xué)院, 浙江 海寧 314408)

一、 引 言

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，消費(fèi)者在產(chǎn)品個性化需求、全流程參與、市場響應(yīng)速度等方面提出了更高的要求。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的科層制組織正在逐漸喪失以往優(yōu)勢，企業(yè)需要借助新的組織形態(tài)以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在此背景下，一些企業(yè)選擇通過平臺化轉(zhuǎn)型來克服傳統(tǒng)組織形態(tài)帶來的邊界約束、資源限制、結(jié)構(gòu)剛性等問題。傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型被視為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存并獲取競爭力的重要途徑之一[1]。在我國，伴隨海爾、華為等企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的成功，越來越多的管理學(xué)者開始關(guān)注哪些因素驅(qū)動了傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有研究對平臺化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素分析主要從兩個方面入手：基于演化理論的外生技術(shù)變革分析[2]以及基于產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)理論的分工與專業(yè)化分析[3]。上述兩類研究更多關(guān)注驅(qū)動組織平臺化轉(zhuǎn)型的外部因素，而對來自組織內(nèi)部的驅(qū)動因素關(guān)注不夠。盡管外部驅(qū)動因素研究從宏觀層面解釋了組織平臺化轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢，卻沒有回答面對同樣的外部環(huán)境，為何有些企業(yè)會比同行更早通過平臺化轉(zhuǎn)型構(gòu)筑持續(xù)競爭優(yōu)勢這一關(guān)鍵問題。

為回答上述問題，本文將驅(qū)動因素分析的關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，重點(diǎn)探討創(chuàng)新作為重要的內(nèi)生動力在傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型中的驅(qū)動作用。熊彼特的經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論[4]以及內(nèi)生增長理論[5]均秉持技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)增長的持續(xù)動力的觀點(diǎn)。創(chuàng)新對宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動作用在學(xué)界得到了廣泛認(rèn)同，在我國，“創(chuàng)新驅(qū)動”作為一項(xiàng)重要的發(fā)展戰(zhàn)略，已被正式寫入十八大報告。創(chuàng)新驅(qū)動不僅要求技術(shù)創(chuàng)新，還包括制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等多要素的全面創(chuàng)新。近年來，創(chuàng)新驅(qū)動國家與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用受到頗多研究者的關(guān)注[6-8]，而在企業(yè)層面，我們對創(chuàng)新對組織變革的驅(qū)動作用，特別是推動組織形態(tài)轉(zhuǎn)變的影響還知之甚少。因此，本文以海爾集團(tuán)三大平臺的轉(zhuǎn)型歷程為例，以全面創(chuàng)新管理理論與平臺組織的相關(guān)研究為基礎(chǔ)，剖析全要素創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新、全員創(chuàng)新如何驅(qū)動企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型。

二、 文獻(xiàn)綜述

(一) 平臺組織特征及平臺化轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素分析

關(guān)于平臺，最早是將其視為一種技術(shù)結(jié)構(gòu)，研究它在產(chǎn)品開發(fā)過程中的作用[9-10]。因其顯著的利益相關(guān)者連接功能，平臺的理念被逐漸廣泛使用到多種情景中[11]。隨著平臺概念的泛化，目前“平臺”一詞更多被用于描繪“在新興的商業(yè)機(jī)會中能夠快速重組或構(gòu)建資源以滿足多變市場需求的組織形態(tài)”[11]。作為一種特殊的組織形態(tài)，平臺具有兩個典型特征——強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和持續(xù)的演化能力：當(dāng)平臺型組織能夠吸引一定數(shù)量的資源時，就能吸引到更多的用戶，用戶的集聚又會促進(jìn)資源進(jìn)一步向平臺靠攏，這種正向循環(huán)就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它能夠提高資源的利用效率，同時強(qiáng)化資源與用戶對平臺組織的依賴[12-13]；平臺的持續(xù)演化能力是指由于平臺組織通常由核心組件和外圍組件構(gòu)成，這些組件在高度不確定的環(huán)境中能夠快速實(shí)現(xiàn)重整，使組織具有較強(qiáng)的靈活性與適應(yīng)能力[14]。從宏觀層面來看，平臺組織形態(tài)的出現(xiàn)并不是偶發(fā)性的，而是在特定的社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)條件的驅(qū)動下應(yīng)運(yùn)而生的。有研究認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的發(fā)展催生了新型平臺組織，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)使得傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)突破了時間和空間的約束，帶來了交易方式的改進(jìn)，迅速、便捷地連接多方利益相關(guān)者在技術(shù)上變得可行(1)參見郭錦川《基于最大化的平臺功能研究》，華中科技大學(xué)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)2013年博士學(xué)位論文。。此外，一些研究從交易成本角度對平臺型組織產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析：隨著社會分工的不斷深化，不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)隨著市場和技術(shù)的發(fā)展愈加細(xì)致，伴隨交易對象類別與數(shù)量的增多、商品差異的深度細(xì)化，供需雙方之間的協(xié)調(diào)與溝通也變得更為復(fù)雜和困難，市場交易成本不斷攀升，此時，市場中需要能夠快速匹配供需雙方需求、實(shí)現(xiàn)信息共享的中介平臺來降低過高的交易成本，提高交易效率[3]。

上述研究通過聚焦宏觀外部因素，對平臺這種新型組織形態(tài)作為一種社會現(xiàn)象出現(xiàn)的必然性給予了解釋。然而這些分析并沒有回答為什么處于相同環(huán)境中，一些企業(yè)能夠更早采用平臺型的組織模式構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。特別是對于一些傳統(tǒng)行業(yè)中的在位企業(yè)而言，平臺化轉(zhuǎn)型并不是外部環(huán)境壓力下的被動適應(yīng)，也不是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，那么，是什么因素驅(qū)動其主動進(jìn)行平臺化轉(zhuǎn)型？為回答上述問題，本文將分析焦點(diǎn)從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，結(jié)合全面創(chuàng)新管理理論，探討創(chuàng)新作為驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力在組織平臺化轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵作用。

(二) 全面創(chuàng)新與組織平臺化

“平臺”一詞進(jìn)入技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域研究者的視野是自Gawer和Cusumano[15]成功將“技術(shù)平臺”的概念用于描述基于信息與通信技術(shù)的某些創(chuàng)新，例如虛擬網(wǎng)絡(luò)與模塊化結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)其促進(jìn)不同企業(yè)技術(shù)之間的互通性的功能。隨后，Consoli和Patrucco[16-17]等學(xué)者先后提出“創(chuàng)新平臺”的概念，并將其闡述為一種結(jié)合合作與交易的混合協(xié)調(diào)模式，用于協(xié)調(diào)專業(yè)化的以及互補(bǔ)的創(chuàng)新行動者。在此基礎(chǔ)上，后續(xù)研究多將平臺視為產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新的載體，強(qiáng)調(diào)這種獨(dú)特的組織形態(tài)可以保持市場交易與協(xié)作互動的共存，并且可以通過集體學(xué)習(xí)與合作帶來創(chuàng)新產(chǎn)出[18-19]。在平臺組織中，多主體共同參與產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，不同主體在目標(biāo)與能力上相互獨(dú)立，但同時又能通過共同遵守的行動規(guī)則來響應(yīng)集體目標(biāo)[20]。所以對創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者而言，平臺化的關(guān)鍵作用在于能夠最大化知識基的多樣性，同時允許關(guān)鍵企業(yè)(平臺領(lǐng)導(dǎo)者)通過低水平的層級制度來使不同創(chuàng)新者保持步調(diào)一致[21]。故此，平臺化能夠?yàn)槠髽I(yè)塑造一種適宜的創(chuàng)新環(huán)境。也有部分研究認(rèn)為，就創(chuàng)新而言，雖然平臺化有利于知識多樣性的提升以及互補(bǔ)資產(chǎn)的獲取，然而過度開放的平臺也會因產(chǎn)權(quán)分散等問題導(dǎo)致多邊平臺的創(chuàng)新動力不足、創(chuàng)新收益受損[22-23]。

文獻(xiàn)回顧發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新研究領(lǐng)域，平臺通常被視為一種被精心設(shè)計的、結(jié)構(gòu)化的、以實(shí)現(xiàn)某種創(chuàng)新為目標(biāo)的組織形態(tài)，而平臺化是企業(yè)從科層制走向去中心化與扁平化的組織變革[19]。已有研究多從平臺治理角度思考如何提升企業(yè)創(chuàng)新能力或創(chuàng)新產(chǎn)出[24]，忽視了作為一種組織變革，企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型不只需要調(diào)整其產(chǎn)品或服務(wù)，同時也需更新提供產(chǎn)品或服務(wù)支持的系列活動，從而創(chuàng)造促發(fā)企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的生態(tài)條件[25]。從這個角度來講，創(chuàng)新既可以是平臺產(chǎn)出，也可以是驅(qū)動企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的前置因素。

創(chuàng)新作為引領(lǐng)國家、社會、企業(yè)發(fā)展的第一動力已被寫入《國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要》。創(chuàng)新驅(qū)動不是僅僅依靠技術(shù)創(chuàng)新，而是包括多要素的全面創(chuàng)新。黨的十九大報告指出，要把技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等有機(jī)結(jié)合，進(jìn)行全面創(chuàng)新，只有全面創(chuàng)新才能提高國家的競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。雖然已有大量研究就創(chuàng)新驅(qū)動宏觀經(jīng)濟(jì)以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出了豐富的闡述[6-8]，但在企業(yè)層面，對創(chuàng)新作為重要的內(nèi)部因素如何驅(qū)動組織平臺化轉(zhuǎn)型、打破核心剛性、構(gòu)筑新的競爭優(yōu)勢等方面的討論尚不充分。全面創(chuàng)新管理理論為回答這一問題提供了有效的理論視角。全面創(chuàng)新管理理論以價值創(chuàng)造為主要目標(biāo)，以獲取持續(xù)競爭力、培育企業(yè)的核心能力為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)通過全要素創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新、全員創(chuàng)新使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢[26]。

本文從全面創(chuàng)新管理角度對案例企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的內(nèi)部驅(qū)動因素進(jìn)行分析的主要原因在于：首先，平臺化轉(zhuǎn)型不僅是組織結(jié)構(gòu)變革，更是涉及慣例更新、流程再造、關(guān)系調(diào)整與觀念重設(shè)的系統(tǒng)性工作，需要更加全面與系統(tǒng)的創(chuàng)新觀進(jìn)行支撐；其次，案例企業(yè)是全面創(chuàng)新的實(shí)踐者，創(chuàng)新被譽(yù)為該企業(yè)的靈魂，也是它領(lǐng)先于同類企業(yè)的重要原因之一；最后，對于并不處于緊迫的外部環(huán)境壓力與行業(yè)整體發(fā)展趨勢之下卻主動選擇平臺化轉(zhuǎn)型的在位企業(yè)而言，從某種意義上來說，轉(zhuǎn)型本身也是企業(yè)具備超前創(chuàng)新觀的體現(xiàn)。因此，本文立足于全面創(chuàng)新管理理論與平臺型組織的相關(guān)研究，從企業(yè)層面對創(chuàng)新驅(qū)動案例企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的過程及轉(zhuǎn)型后取得的成績予以系統(tǒng)分析。

三、 研究方法

(一) 方法選擇

本文采用描述性單案例研究方法。主要原因有三點(diǎn)：首先，研究問題的屬性決定了所選擇的研究方法，由于本文研究的基本問題是全面創(chuàng)新如何驅(qū)動組織平臺化轉(zhuǎn)型，案例研究作為一種經(jīng)驗(yàn)主義的探究適合回答“如何(how)”類型的研究問題[27]；第二，選擇單案例研究是因?yàn)閭€案研究方法有助于捕捉和追蹤管理實(shí)踐中涌現(xiàn)出的新現(xiàn)象和新問題[28]，適于分析具有典型性和獨(dú)特性的研究對象[29]，通過對案例企業(yè)的聚焦，能夠更好地檢視全面創(chuàng)新與組織平臺化轉(zhuǎn)型的關(guān)系，確保研究深度；第三，根據(jù)案例研究任務(wù)的不同，案例研究可以分為探索型、描述型、例證型和解釋型[30]，本文選擇描述型案例研究方法，因?yàn)樵摲椒ㄓ兄谇逦坍嬋鎰?chuàng)新驅(qū)動組織平臺化轉(zhuǎn)型的過程、機(jī)制與結(jié)果。

(二) 案例選擇

本文選取海爾集團(tuán)為研究對象，主要原因如下：(1)案例典型性。海爾集團(tuán)是近年來中國傳統(tǒng)制造企業(yè)向平臺組織轉(zhuǎn)型的最佳實(shí)踐者，海爾的智能制造平臺、開放式創(chuàng)新平臺多次受到國家和行業(yè)嘉獎。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域知名學(xué)者加里·哈默認(rèn)為，打破科層制的企業(yè)在全球范圍內(nèi)不算少，但像海爾這樣大規(guī)模進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)顛覆的企業(yè)僅此一家。(2)案例的先進(jìn)性。海爾的平臺化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先于同行企業(yè)。對家電行業(yè)整體而言，平臺化轉(zhuǎn)型目前并不是必然選擇，海爾的平臺化轉(zhuǎn)型更多表現(xiàn)為主動選擇而非被動適應(yīng)。本文重點(diǎn)關(guān)注驅(qū)動組織平臺化轉(zhuǎn)型的內(nèi)生因素，所以海爾符合案例研究的理論抽樣原則。(3)數(shù)據(jù)可得性。本研究團(tuán)隊(duì)自1989年起與海爾集團(tuán)建立了緊密的合作關(guān)系，30年來的持續(xù)追蹤與蹲點(diǎn)調(diào)研為本文積累了豐富的一手資料。

(三) 案例對象簡介

海爾集團(tuán)成立于1984年，歷經(jīng)35年的不懈發(fā)展，從一家僅生產(chǎn)電冰箱的街道小廠發(fā)展成家電制造領(lǐng)域的巨擘，再致力于成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。成立以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等多個方面成績突出，并多次獲得“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”榮譽(yù)。創(chuàng)新被喻為海爾的靈魂。2005年，海爾首次提出“人單合一”雙贏模式，重新定義了產(chǎn)品生產(chǎn)方式、員工雇傭關(guān)系與資源獲取途徑，這標(biāo)志著海爾正式進(jìn)入全面創(chuàng)新階段[26]。2014年在“人單合一”模式的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)一步提出了“三化”目標(biāo)，即企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。為成為平臺型生態(tài)圈組織，海爾采取了一系列的組織變革，建立了以開放式創(chuàng)新平臺、智能制造平臺、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺為代表的一系列子平臺。2018年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額達(dá)到2 661億元，生態(tài)收入達(dá)151億元，成功轉(zhuǎn)型為家電領(lǐng)域里為數(shù)不多的平臺型組織。

(四) 數(shù)據(jù)收集與整理

本文主要數(shù)據(jù)收集途徑包括：半結(jié)構(gòu)化訪談、現(xiàn)場觀察、企業(yè)檔案以及其他二手資料。半結(jié)構(gòu)化訪談對象包括海爾集團(tuán)部分高層管理人員、子平臺的負(fù)責(zé)人員以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，筆者在2017年至2018年間三次赴青島進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，訪談數(shù)總計62人次。每次訪談持續(xù)時間約為1至2小時，并在訪談結(jié)束的當(dāng)天，根據(jù)訪談錄音將訪談內(nèi)容謄寫成文稿記錄。筆者在實(shí)地調(diào)研過程中參觀了海爾大學(xué)、海爾創(chuàng)新生活館、海爾創(chuàng)牌中心、少海匯展廳,形成了對海爾平臺化轉(zhuǎn)型的直觀感受。收集到的企業(yè)檔案主要包括三類：一是海爾集團(tuán)旗下兩家上市公司，即青島海爾與海爾電器2005—2016年的公司年報；二是CEO講話，由海爾集團(tuán)官方網(wǎng)站整理公布的2005—2017年間集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在各大會議及公開場合的講稿組成；三是企業(yè)內(nèi)部刊物《海爾人》紙質(zhì)版，由海爾集團(tuán)文化中心提供。二手資料來源包括兩類：一是公開發(fā)行出售的介紹海爾集團(tuán)的書籍；二是在中國知網(wǎng)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)總庫檢索到的與海爾平臺化轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新相關(guān)的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)。不同來源的數(shù)據(jù)相互校驗(yàn)，形成三角驗(yàn)證，從而確保案例研究信度[31]。

在數(shù)據(jù)整理階段，首先按照理論框架對獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類整理，縱向上按轉(zhuǎn)型前與轉(zhuǎn)型期區(qū)分，橫向上按三大平臺區(qū)分。通過縱向?qū)Ρ日宫F(xiàn)組織平臺化的動態(tài)過程，通過橫向歸納總結(jié)全面創(chuàng)新的不同維度在驅(qū)動企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型中的差異性作用。在分析過程中，通過在理論與證據(jù)之間反復(fù)對比驗(yàn)證，做出合理推斷，確保研究效度[32]。此外，數(shù)據(jù)收集與整理過程并非完全獨(dú)立，而是相互交織。在數(shù)據(jù)分析初步完成后，筆者就主要分析結(jié)論與訪談對象進(jìn)行再次交談，從而得到反饋與確認(rèn)，力圖增強(qiáng)最終結(jié)論的可信度。

四、 案例分析

2005年，海爾推出“人單合一”模式，標(biāo)志著海爾進(jìn)入了全面創(chuàng)新階段。從2006年開始，海爾在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了兩次重大的變革：第一次是從傳統(tǒng)的“正三角組織結(jié)構(gòu)”變革為“倒三角組織結(jié)構(gòu)”；第二次是從2013年開始，從“倒三角組織結(jié)構(gòu)”變革為“平臺型組織”，如圖1所示。

圖1 海爾組織結(jié)構(gòu)變化歷程

在原來科層制的組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者位于權(quán)力金字塔的頂端，接下來是一些中層和基層管理者，一線員工位于最底端，他們只負(fù)責(zé)接收命令并執(zhí)行。為了克服科層制帶來的組織僵化、調(diào)動員工創(chuàng)造性、提升組織對環(huán)境變化的響應(yīng)能力，海爾決定進(jìn)行全面創(chuàng)新。在全面創(chuàng)新管理思想的指導(dǎo)下，海爾將原來的正三角組織轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷墙M織。在倒三角組織中，從上到下依次是一級經(jīng)營體(一線經(jīng)營體)、二級經(jīng)營體(平臺經(jīng)營體)、三級經(jīng)營體(戰(zhàn)略經(jīng)營體)，每個經(jīng)營體都有獨(dú)立的用人權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)。在新的組織形態(tài)下，海爾逐漸形成了以全要素創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新、全員創(chuàng)新為特征的全面創(chuàng)新體系。進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時代后，為了更好更快地滿足市場需求，在全面創(chuàng)新驅(qū)動下，海爾進(jìn)一步把倒三角組織變?yōu)楣?jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，開始了平臺化轉(zhuǎn)型。新的平臺型組織中，只有三類人，即創(chuàng)客、小微主、平臺主，每個人都要成為平臺網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)并持續(xù)創(chuàng)造價值。在該過程中，全面創(chuàng)新的驅(qū)動作用表現(xiàn)為：提供了新的價值創(chuàng)造方式、擴(kuò)展了新的資源獲取途徑、塑造了新的雇傭關(guān)系，從而為組織平臺化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了高效的資源配置方案、適宜的資源條件與人員活力。下文將分別結(jié)合全面創(chuàng)新不同維度的驅(qū)動作用與海爾三大平臺的建立展開分析。

(一) 智能制造平臺： 全要素創(chuàng)新驅(qū)動下的產(chǎn)品定制化生產(chǎn)

注重技術(shù)與市場的有機(jī)結(jié)合一直貫穿于海爾的創(chuàng)新發(fā)展觀。自進(jìn)入全面創(chuàng)新階段，海爾更加強(qiáng)調(diào)市場、戰(zhàn)略、管理思想等非技術(shù)要素與技術(shù)要素的協(xié)同創(chuàng)新作用。全要素創(chuàng)新作為一種創(chuàng)新觀與制度安排根植于海爾的組織原則中，并持續(xù)指導(dǎo)組織實(shí)踐。全要素創(chuàng)新提倡通過發(fā)揮不同層次創(chuàng)新要素之間的整合效益，更新價值創(chuàng)造方式。對我國大多數(shù)傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，價值創(chuàng)造的核心一直被鎖定在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)通過高效率、低成本的工業(yè)化生產(chǎn)在全球價值鏈中占據(jù)一席之地[33]。與同類企業(yè)相比，海爾在全要素創(chuàng)新上的實(shí)踐為企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代突破日漸固化的價值創(chuàng)造方式提供了機(jī)遇。海爾的全要素創(chuàng)新不僅要求市場與技術(shù)、管理等多要素的共同參與，而且強(qiáng)調(diào)通過多要素協(xié)同方式的轉(zhuǎn)變激發(fā)新的價值創(chuàng)造方式，提高產(chǎn)品附加值。產(chǎn)品附加值的提升不外乎依靠產(chǎn)品功能拓展、產(chǎn)品個性化定制以及產(chǎn)品與服務(wù)打包實(shí)現(xiàn)[34]。在全要素創(chuàng)新驅(qū)動下，海爾逐漸將傳統(tǒng)工廠升級為智能制造平臺，其發(fā)展過程如圖2所示。

圖2 海爾智能制造平臺發(fā)展過程及成果

互聯(lián)工廠是智能制造平臺的核心組件之一。在互聯(lián)工廠的建立過程中，海爾先做樣板，之后開始復(fù)制。第一個轉(zhuǎn)型的互聯(lián)工廠是海爾沈陽冰箱工廠，后續(xù)每新建立一個工廠，海爾都要求有所改進(jìn)，對工廠進(jìn)行迭代升級。互聯(lián)工廠并不是簡單地以提高生產(chǎn)效率為目的的自動化改進(jìn)，而是通過工廠內(nèi)自下而上的系統(tǒng)集成及與上下游企業(yè)間的數(shù)字化協(xié)作，為個人用戶提供柔性定制服務(wù)、全流程體驗(yàn)以及為企業(yè)客戶提供工業(yè)智能化解決方案?；ヂ?lián)工廠的互聯(lián)功能主要體現(xiàn)在：用戶與全要素互聯(lián)、用戶與“網(wǎng)器”互聯(lián)、用戶與全流程互聯(lián)?；ヂ?lián)工廠與平臺上其他核心組件一同構(gòu)建了新的價值創(chuàng)造方式，其背后是市場、技術(shù)與管理力量的高精度協(xié)同，如圖3所示。

圖3 全價值鏈由串聯(lián)變成并聯(lián)

傳統(tǒng)制造業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯裳邪l(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)串聯(lián)形成的。然而價值鏈串聯(lián)涉及流程過長，存在無法快速響應(yīng)用戶需求的問題[35]。因此，海爾最初在全要素創(chuàng)新上的探索主要表現(xiàn)為對市場與技術(shù)協(xié)同作用的高度重視，創(chuàng)造了“市場→研發(fā)設(shè)計→生產(chǎn)→市場”的環(huán)形價值創(chuàng)造方式。伴隨全要素創(chuàng)新發(fā)展的進(jìn)一步深入，環(huán)形價值鏈逐步演變?yōu)椴⒙?lián)協(xié)同的價值鏈。將組織職能部門變成了節(jié)點(diǎn)，讓每個節(jié)點(diǎn)同時面對用戶需求、共享用戶信息、提供用戶服務(wù)成為海爾在平臺化轉(zhuǎn)型階段最主要的價值創(chuàng)造方式。在并聯(lián)協(xié)同的價值創(chuàng)造過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是信息的收集、處理與同步。海爾以眾創(chuàng)匯為窗口收集用戶定制需求，依靠云技術(shù)處理智能設(shè)備與物聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)。多要素并聯(lián)協(xié)同所創(chuàng)造的價值在產(chǎn)品與服務(wù)層主要體現(xiàn)在三個方面。(1)模塊化定制：將冰箱300多個零部件劃分為20個可對接的模塊，從而提供16大系列、100多個信號模塊化生產(chǎn)的定制產(chǎn)品。(2)眾創(chuàng)定制：根據(jù)用戶創(chuàng)意，通過用戶投票等機(jī)制篩選出能滿足部分用戶群體特殊需求的產(chǎn)品方案，一旦訂購量達(dá)到生產(chǎn)所需的最小批次量，便投入生產(chǎn)。(3)將海爾在智能制造轉(zhuǎn)型中的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)解決方案以及基于平臺沉淀的數(shù)據(jù)以大數(shù)據(jù)增值服務(wù)方式提供給企業(yè)客戶。新的價值創(chuàng)造方式通過用戶與生產(chǎn)要素互聯(lián)、用戶與“網(wǎng)器”互聯(lián)、用戶與全流程互聯(lián)的方式為用戶帶來基于高精度的最佳體驗(yàn)；同時通過柔性化精益生產(chǎn)線、智能化的家電產(chǎn)品、數(shù)字化的信息交互系統(tǒng)為企業(yè)帶來效率與精度的改進(jìn)。

海爾通過多要素的協(xié)同創(chuàng)新，更新了傳統(tǒng)制造企業(yè)的價值創(chuàng)造方式，奠定了海爾平臺化轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式基礎(chǔ)。全要素創(chuàng)新驅(qū)動下的智能制造平臺將對用戶的關(guān)注發(fā)揮到了極致。以用戶需求為導(dǎo)向，智能制造平臺已經(jīng)成功孵化了眾多顛覆性的原創(chuàng)科技產(chǎn)品，如AMSA控氧保鮮冰箱、凈水洗洗衣機(jī)、傳奇熱水器、固態(tài)制冷酒柜、小焙烤箱等，進(jìn)一步增強(qiáng)了海爾在家電行業(yè)的競爭力。

(二) 開放式創(chuàng)新平臺： 全時空創(chuàng)新驅(qū)動下的資源跨邊界整合

開放式創(chuàng)新的概念最早由Chesbrough等[36]提出，開放式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新主體與外部組織建立關(guān)系，從而獲取創(chuàng)新所需的各類資源與商業(yè)化途徑。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)發(fā)展關(guān)注的重點(diǎn)不是自己擁有多少資源，而是能夠利用多少外部資源，并提出“不求我所有，但求我所用”“最聰明的人在企業(yè)的外部”“世界是我的研發(fā)部”等口號。海爾在開放式創(chuàng)新上的嘗試并不是一蹴而就的，而是建立在全時空創(chuàng)新的實(shí)踐基礎(chǔ)之上。平臺化轉(zhuǎn)型前，海爾已在歐洲、北美、亞太等地區(qū)擁有了15個研發(fā)網(wǎng)點(diǎn)、6個設(shè)計分部、10個科技信息點(diǎn)，形成了遍及全球的信息化網(wǎng)絡(luò)；并利用全球科技資源的優(yōu)勢在國外建立了48個科研開發(fā)實(shí)體，同時聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的28家具有一流技術(shù)水平的公司建成了海爾中央研究院，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新全球化。在全時創(chuàng)新方面，海爾依靠即時創(chuàng)新與“馬上行動”的理念總能比競爭對手領(lǐng)先一步滿足用戶個性化需求，依靠接力式創(chuàng)新，充分利用不同區(qū)域的時差優(yōu)勢，極大地縮短了開發(fā)周期。自2009年起，海爾在全時空創(chuàng)新驅(qū)動下，充分利用內(nèi)外部創(chuàng)新源，積極建設(shè)內(nèi)外部合作機(jī)制，正式采納開放式創(chuàng)新模式，并搭建了開放式創(chuàng)新平臺。目前，海爾在開放式創(chuàng)新的道路上已經(jīng)走過了單純的外部資源導(dǎo)入與篩選階段。目前面臨的主要任務(wù)是：如何將發(fā)散的外部資源與聚焦的內(nèi)部需求進(jìn)行高效匹配。為掌握不同學(xué)科領(lǐng)域的全球技術(shù)發(fā)展動向、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新資源供給與需求的高效匹配，海爾在開放式創(chuàng)新平臺的基礎(chǔ)上搭建了HOPE平臺。HOPE由海爾原來的技術(shù)情報部門轉(zhuǎn)型而來，依靠長期面對用戶所積累的市場直覺以及對技術(shù)方案可行性的專業(yè)判斷，為企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)新者提供技術(shù)尋源、成果商業(yè)化等一站式服務(wù)，如圖4所示。HOPE平臺擁有全球范圍內(nèi)龐大的資源網(wǎng)絡(luò)(包括專業(yè)渠道、線上平臺、政府組織、大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新中心、大公司、十大研發(fā)中心、孵化器、VC協(xié)會線上社群、專業(yè)數(shù)據(jù)庫等)，建立了創(chuàng)新者聚集交互的生態(tài)社區(qū)(包括領(lǐng)先用戶、設(shè)計師、科研人員和工程師等)，搭建了資源需求與供給的鏈接機(jī)制(如用戶線上線下入口、全球創(chuàng)新“蛙眼”監(jiān)控系統(tǒng)、資源情報創(chuàng)新合伙人、全球技術(shù)情報系統(tǒng)、全球資源數(shù)據(jù)庫、創(chuàng)新平臺對接、十大研發(fā)中心及三網(wǎng)資源渠道、情報體系、利用爬蟲工具設(shè)立700多個關(guān)鍵詞搜索全球資源等)。HOPE平臺通過微信、微博、現(xiàn)場體驗(yàn)等線上線下方式收集用戶的創(chuàng)意，然后設(shè)計師、工程師、技術(shù)人員等與其交互，利用全球的創(chuàng)新資源，設(shè)計生產(chǎn)出他們滿意的產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型組織中，賣出產(chǎn)品并不是交易的結(jié)束，而是交互的又一次開始，因?yàn)楫a(chǎn)品本身就是“網(wǎng)器”，海爾通過“網(wǎng)器”對用戶需求做進(jìn)一步的需求交互分析，從而對產(chǎn)品進(jìn)行迭代升級，更好地滿足用戶的需求，吸引更多的用戶到平臺上來交互。

圖4 海爾HOPE平臺

海爾開放式創(chuàng)新平臺的形成得益于海爾前期在全時空創(chuàng)新上的大膽實(shí)踐，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代海爾對全時空創(chuàng)新理念的回應(yīng)。在全面創(chuàng)新階段，海爾通過在全球各地設(shè)立研發(fā)網(wǎng)點(diǎn)、設(shè)計分部、科技信息點(diǎn)，對開放式創(chuàng)新平臺中的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了先期布局，具備了基于全球研發(fā)資源網(wǎng)絡(luò)的即時創(chuàng)新能力，這也是海爾開放式創(chuàng)新能力的雛形。進(jìn)入新的發(fā)展時期，依賴于靈活的合作協(xié)議與便捷的信息交互工具，海爾成功將內(nèi)部的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)延伸、拓展至外部，形成了涵蓋多種利益相關(guān)者的開放式創(chuàng)新平臺，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源的高效整合，進(jìn)一步提高了海爾的創(chuàng)新效率、縮短了創(chuàng)新周期。通過開放式創(chuàng)新平臺，海爾在精準(zhǔn)把握用戶需求的基礎(chǔ)上，利用內(nèi)外部技術(shù)資源進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)出海爾天尊空調(diào)、海爾智慧烤箱、海爾勻冷冰箱等一系列廣受市場好評的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，平臺也榮獲企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工程國家科技進(jìn)步獎二等獎。

(三) 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺： 全員創(chuàng)新驅(qū)動下的員工創(chuàng)客化經(jīng)營

海爾一直將人視為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，提出“企業(yè)即人，管理即借力”。在海爾，員工的概念已經(jīng)從雇傭者、執(zhí)行者演變成了創(chuàng)客、動態(tài)合伙人。自2005年海爾提出“人單合一”模式開始，全員創(chuàng)新得到落實(shí)?！叭藛魏弦弧币竺恳粋€員工將自己與用戶、市場聯(lián)系到一起，通過為客戶創(chuàng)造價值從而體現(xiàn)自身價值。彼時海爾對“全員”的理解主要停留在企業(yè)內(nèi)部員工，但強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該充分激發(fā)普通員工的能動性與創(chuàng)造性的觀念已深入人心。伴隨網(wǎng)絡(luò)時代的到來，全員創(chuàng)新的理念從企業(yè)內(nèi)部人員延伸至企業(yè)外部利益相關(guān)者，調(diào)動“在冊員工”圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略開展工作的積極性擴(kuò)展為調(diào)動希望借助海爾資源開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動的民眾的積極性。為弱化“員工”概念、突出對人的解放，海爾賦予依附其資源開展獨(dú)立經(jīng)營活動的內(nèi)外部人員新的身份——創(chuàng)客。創(chuàng)客與海爾之間不再是基于勞動力出讓的簡單雇傭關(guān)系，而是互利共贏的合作伙伴關(guān)系?！叭巳藙?chuàng)客”成為平臺化的核心。圍繞這個核心，海爾把“在線”與“在冊”員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺上的可變組件，而海爾擁有的其他有形、無形資產(chǎn)變成了為創(chuàng)客提供資源與背書的核心組件，共同構(gòu)建了海爾的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺——海創(chuàng)匯，如圖5所示。

圖5 海爾海創(chuàng)匯平臺

在海爾的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺上可以看到來自不同領(lǐng)域的創(chuàng)客，這個平臺不僅吸引了大量的孵化資源、投資機(jī)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，而且建立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化基地。為了更好地培養(yǎng)創(chuàng)客，海爾實(shí)行“員工創(chuàng)客化”機(jī)制，將部分內(nèi)部員工轉(zhuǎn)變成平臺上的第一批創(chuàng)客，起到了良好的示范作用。為提高創(chuàng)客的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成功率，海創(chuàng)匯不僅提供創(chuàng)業(yè)資源支持，還會提供創(chuàng)業(yè)能力培訓(xùn)、商業(yè)技術(shù)識別、高校人才技術(shù)對接等服務(wù)。通過對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的篩選與支持，海爾成功孵化了雷神、小帥影院、水盒子等一批創(chuàng)業(yè)小微。在小微的成長與擴(kuò)張過程中，又不斷有新的創(chuàng)客被吸引到海爾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺上，從而實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。2015年，海爾成為我國首批國家級“創(chuàng)客空間”，并入選首批國家雙創(chuàng)示范基地。海爾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺的建立過程實(shí)際上是全員創(chuàng)新驅(qū)動下的全員價值契約的建立過程。全員價值契約強(qiáng)調(diào)平臺利益、員工利益與用戶利益緊密聯(lián)系，價值創(chuàng)造過程也是創(chuàng)客自我價值的實(shí)現(xiàn)過程，是自下而上的自發(fā)過程。全員創(chuàng)新理念首先調(diào)動了海爾內(nèi)部員工的積極性，并在網(wǎng)絡(luò)化時代為海爾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺的構(gòu)建提供了人員與平臺的連接機(jī)制。

五、 研究結(jié)論與展望

(一) 研究結(jié)論

通過對海爾三大平臺的形成過程的分析發(fā)現(xiàn)，全面創(chuàng)新是驅(qū)動海爾向平臺化組織轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)部驅(qū)動因素。全面創(chuàng)新為海爾塑造了有利于組織形態(tài)變革的內(nèi)部條件，具體來說可以總結(jié)為以下三個方面。

1.全要素創(chuàng)新為組織平臺化轉(zhuǎn)型提供了新的價值創(chuàng)造方式。全要素創(chuàng)新要求組織的各生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合、高度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)整體效應(yīng)大于局部效應(yīng)之和的功能，其本質(zhì)是創(chuàng)造一種新的價值創(chuàng)造方式。對于希望將傳統(tǒng)制造工廠轉(zhuǎn)型為智能制造平臺的企業(yè)而言，要擺脫強(qiáng)調(diào)物料投入、資金投入與人力投入的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式首先需要調(diào)整對“什么是有價值的商品”的理解，調(diào)整不同生產(chǎn)要素之間的關(guān)系，從而創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值。全要素創(chuàng)新倡導(dǎo)的市場、技術(shù)、管理等多要素協(xié)同作用及價值共創(chuàng)成為智能制造平臺主要的價值創(chuàng)造方式。

2.全時空創(chuàng)新為組織平臺化轉(zhuǎn)型提供了跨邊界的資源獲取途徑。全時空創(chuàng)新的理念強(qiáng)調(diào)突破時間與空間限制在構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢上的重要性，這種突破意味著企業(yè)能夠更加快速、有效地集聚豐富的創(chuàng)新資源。對產(chǎn)品創(chuàng)新平臺的建設(shè)而言，跨越時間和空間的外部資源獲取途徑尤為重要，它決定了平臺能以多快的速度以及在多大程度上響應(yīng)創(chuàng)新需求。當(dāng)全時空創(chuàng)新在組織內(nèi)部得到執(zhí)行并積累了充分的跨邊界資源獲取途徑與創(chuàng)新源時，產(chǎn)品創(chuàng)新平臺的建設(shè)才具備可行性，平臺才能充分發(fā)揮在提供資源與吸引資源上的雙向作用。

3.全員創(chuàng)新塑造了平臺化轉(zhuǎn)型所需的新型雇傭關(guān)系。全員創(chuàng)新意味著創(chuàng)新不再僅僅是企業(yè)研發(fā)人員與技術(shù)人員的工作，全體員工都應(yīng)該成為組織實(shí)踐與觀念的創(chuàng)造者，通過調(diào)動與發(fā)揮全體人員特別是普通員工的積極性與能動性，企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革發(fā)展。全員創(chuàng)新突出了價值創(chuàng)造過程中組織成員身份平等的觀念，瓦解了組織層級，發(fā)展出介于傳統(tǒng)雇傭關(guān)系與合作關(guān)系之間的新型雇傭關(guān)系，催生了平臺化轉(zhuǎn)型期組織行動者從員工向創(chuàng)客的角色轉(zhuǎn)換。

(二) 貢獻(xiàn)與展望

1.深化了對全面創(chuàng)新管理理論的理解。全面創(chuàng)新管理理論形成于20世紀(jì)90年代中晚期，經(jīng)歷了“二次創(chuàng)新→組合創(chuàng)新→全面創(chuàng)新”的發(fā)展歷程[37]。以生態(tài)系統(tǒng)觀與復(fù)雜性理論為基礎(chǔ)，全面創(chuàng)新管理理論構(gòu)建了包括全要素、全時空、全員的立體式創(chuàng)新范式，為將企業(yè)塑造成具有創(chuàng)造力與系統(tǒng)性的創(chuàng)新主體提供了理論指導(dǎo)[38]。在以往實(shí)踐中，以海爾為代表的一些先進(jìn)企業(yè)通過接受、內(nèi)化與發(fā)展全面創(chuàng)新取得了一系列的成果，檢視了全面創(chuàng)新的功效。在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)與人工智能技術(shù)交織并進(jìn)的今天，全面創(chuàng)新在推動企業(yè)組織平臺化發(fā)展過程中依然具有巨大的驅(qū)動作用。平臺化轉(zhuǎn)型既是技術(shù)進(jìn)步、社會發(fā)展對企業(yè)的要求，也是企業(yè)踐行全面創(chuàng)新觀、內(nèi)化全面創(chuàng)新理念后的自我要求。與以往研究主要關(guān)注全面創(chuàng)新在提升企業(yè)創(chuàng)新績效、形成競爭優(yōu)勢等方面的作用不同[37-39]，本文著重探討了全面創(chuàng)新在新的時代背景下如何驅(qū)動組織形態(tài)轉(zhuǎn)變，建立了全面創(chuàng)新與組織形態(tài)相關(guān)研究的關(guān)系，拓展了全面創(chuàng)新管理理論的運(yùn)用領(lǐng)域，從而深化了對該理論的理解。

2.豐富了組織平臺化的相關(guān)理論研究。組織平臺化的研究方興未艾，已有許多學(xué)者從組織外部環(huán)境視角出發(fā)，分析了引發(fā)平臺型組織出現(xiàn)的原因[2,3,40]。本文從組織內(nèi)部視角入手，發(fā)現(xiàn)全面創(chuàng)新是驅(qū)動案例企業(yè)實(shí)施平臺化轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)因。企業(yè)在全要素、全時空、全員創(chuàng)新三方面的歷史實(shí)踐與觀念內(nèi)化為組織平臺化轉(zhuǎn)型塑造了適宜的內(nèi)部條件以及內(nèi)生需求。本文基于內(nèi)部視角的分析發(fā)現(xiàn)與以往基于外部視角的平臺化驅(qū)動因素研究形成互補(bǔ)，共同為闡釋組織平臺化轉(zhuǎn)型的成因提供了更為完善的理論分析框架。

本文遵循單案例研究方法，對海爾采取平臺化轉(zhuǎn)型的內(nèi)驅(qū)因素進(jìn)行了分析，但缺乏跨案例的對比與交叉驗(yàn)證。另外，對企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動因素的關(guān)注，本文主要聚焦在企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐與創(chuàng)新理念方面，對于其他可能存在的內(nèi)部因素未做過多討論。未來可就上述兩個方面的局限開展補(bǔ)充和擴(kuò)展研究。