■ 尹良富

一、引言

出于意識形態(tài)領(lǐng)域等多方面的考量,迄今為止,中國資本市場上還沒有一家電視臺作為一個經(jīng)營主體整體上市的案例,僅有數(shù)家與電視臺相關(guān)的上市公司,比如,中視傳媒是央視旗下唯一的上市公司,主營文化旅游、影視制作、廣告代理等業(yè)務；東方明珠作為上海廣播電視臺(SMG)旗下統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)平臺和資本平臺,主營文化旅游、有線電視等業(yè)務；還有一定數(shù)量的有線電視傳輸類上市公司。近年來,隨著廣告收入持續(xù)減少,各電視臺的經(jīng)營活動都承受著很大壓力,個別體質(zhì)弱的地方性電視臺出現(xiàn)過裁員欠薪等問題。僅靠目前各方所采取的舉措,要想擺脫和扭轉(zhuǎn)目前的困境,存在較大的困難。登陸資本市場,應該是我國相關(guān)電視臺今后適應時代發(fā)展轉(zhuǎn)型的選項之一,比如,通過采取“一股否決權(quán)”的“黃金股”等模式來規(guī)避外部資本對電視臺控制權(quán)的干預,探討電視臺作為一個經(jīng)營主體登陸資本市場的可能性等問題,都是值得我們研究的課題。

在日本,除了有通過收取用戶視聽費及國家預算運營的公共電視臺NHK系列外,還有193家地上波電視臺、20家BS衛(wèi)星系列及23家東經(jīng)110度衛(wèi)星CS系列的衛(wèi)視和291家有線臺,抱團成立了日本民間放送聯(lián)盟。這些私營電視臺中,目前有12家作為上市公司登陸資本市場。其中,有9家在東京證券交易所主板上市,1家在名古屋證券交易所上市,1家在福岡證券交易所上市,還有1家在日本納斯達克上市①。

本文以在東京證券交易所主板上市,總部設(shè)在東京、以日本關(guān)東地區(qū)為主要播放覆蓋區(qū)域的四大電視臺控股集團為研究對象,借助這些公司的有價證券報告等資料,來分析四大集團在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)營轉(zhuǎn)型問題,探討這些發(fā)展策略對我國電視臺經(jīng)營轉(zhuǎn)型的借鑒啟示。

二、完全市場化競爭條件下的“一強三弱”的經(jīng)營格局

(一)四大電視臺控股的經(jīng)營現(xiàn)狀

表1顯示的是四大電視臺控股集團2000-2017年的收益狀況。從這些數(shù)據(jù)中可以歸納出這樣一些特征:排除2008年次貸危機造成對業(yè)績的擾動因素,四大控股集團的銷售收入基本呈現(xiàn)逐年遞增態(tài)勢。但銷售利潤及其利潤率卻表現(xiàn)出“一強三弱”的格局,特別是從走出次貸危機影響后的表現(xiàn)看,日本電視臺銷售規(guī)模僅有富士電視臺的6成左右,但銷售利潤卻高出其6成左右,利潤率近8年來更是高出其八九個百分點,而且利潤率已經(jīng)恢復到兩位數(shù)增長水平上；而富士電視臺業(yè)績呈現(xiàn)出“大而不強”的疲態(tài),銷售規(guī)模雖然龐大,但銷售利潤長期“低空飛行”,利潤率基本上徘徊在5%左右上,TBS電視臺多數(shù)年份銷售規(guī)模與日本電視臺相當,但利潤及其利潤率卻只有其一半,TV朝日臺似乎受到的沖擊最小,但一直處于低水平運行。

(二)主營業(yè)務嚴重依賴廣告的收入結(jié)構(gòu)

表2顯示的是四大電視臺控股集團主營業(yè)務板塊的收入結(jié)構(gòu)及其利潤率數(shù)據(jù)。由于各電視臺統(tǒng)計口徑有所不同,有些數(shù)據(jù)無法進行比較。從“電視播放”板塊看,四家電視臺的占比都很高,雖然呈現(xiàn)出逐年遞減趨勢,但嚴重依賴廣告的收入結(jié)構(gòu)不改,日本電視臺的利潤率要明顯好于其他三家,且逐年遞增,多年保持10%以上的水平,富士電視臺則現(xiàn)出“疲態(tài)”,從2006年的10.3%逐年下滑,最后淪為與TBS電視臺為伍的2%的水平上,甚至TV朝日臺也略好于這兩家；從“電視節(jié)目產(chǎn)銷”板塊看,日本電視臺的占比是逐年遞增的,富士電視臺的占比是遞減的,TV朝日臺的占比波動不大；從“不動產(chǎn)租賃”板塊看,日本電視臺的占比低于2%,但利潤率從2009年的24.7%增至2017年的33%以上,富士電視臺的占比則從2012年的5.9%增至2017年的16.1%,其利潤率則維持在11%至16%之間,TBS電視臺的占比則從2004年的0.8%增至2007年的5.1%后,穩(wěn)定在4%的上方,利潤率從2004年的24%逐年遞增至2017年的50.3%；從“電視購物”板塊看,日本電視臺的占比從2010年的11.6%,逐漸降至2017年的5.9%,近三年的利潤率不足4%,而富士電視臺的占比則從2004年的13.8%增至2017年的19%,但利潤率14年間中有4年為負數(shù),有5年低于1%,剩下5年也只在1%至4%之間徘徊；“文化事業(yè)”板塊看,日本電視臺只有2004-2009年的占比數(shù)據(jù),利潤率是持續(xù)下降的,此后,該臺2010年將其分拆為“電影投資”和“電視購物”兩個板塊,而TV朝日臺的占比是相對穩(wěn)定的且有小幅增長；剩下的都是各個電視臺的單獨列項板塊,如TBS電視臺的“映像文化”板塊,占比從2006年的大于15%遞增至2017年的大于35%,利潤率從最初兩年的15%左右,到受次貸危機影響,跌至9%,然后一路走低,徘徊在4%至6%之間；富士電視臺的“映像音樂”板塊的占比則從2005年的12.1%逐年遞減至2017年的7.2%,而其利潤率則正遞增；TV朝日電視臺的“音樂出版”板塊占比始終維持在4%左右,作為其特色業(yè)務,除了出版銷售音樂盤片外,還有一塊其他電視臺沒有的演員經(jīng)紀業(yè)務,因而一直保持較高的利潤率；除此之外,日本電視臺還擁有“電影投資”和“健身服務”兩個板塊,前者占比穩(wěn)定在3%左右,后者占比在9%左右,有持續(xù)增長的勢頭。

表1 四大電視臺控股集團銷售狀況比較

說明:據(jù)四大控股集團2004-2017年度有價證券報告公布的數(shù)據(jù)整理。

表2 四大電視臺控股集團主營業(yè)務收入構(gòu)成占比與利潤率(%)

(三)“不借外債”的資產(chǎn)增長模式

相關(guān)數(shù)據(jù)表明,四家電視臺無論是總資產(chǎn),還是凈資產(chǎn),除了次貸危機前后存在較小降幅的擾動外,都呈現(xiàn)遞增態(tài)勢。日本電視臺2000-2017年的18年總資產(chǎn)從4100億日元增至8888億日元,增幅為116.8%,凈資產(chǎn)從2915億日元增至7049億日元,增幅為141.8%,負債率則由28%降為20%；富士電視臺2000-2017年的18年總資產(chǎn)從4839億日元增至12495億日元,增幅為158.2%,凈資產(chǎn)從3594億日元增至7217億日元,增幅為100.8%,負債率則從25%一路上揚至40%以上；TBS電視臺2000-2017年的18年總資產(chǎn)從3763億日元增至8237億日元,增幅為118.9%,凈資產(chǎn)則從2389億日元增至6010億日元,增幅為151.6%,負債率從36%回落至27.5%；TV朝日臺2000-2017年的18年總資產(chǎn)從3084億日元增至4355億日元,增幅為41.2%,凈資產(chǎn)則從2119億日元增至3402億日元,增幅為60.5%,負債率則從32%下降至20%。除了富士電視臺負債率略高外,其他三個電視臺都比較低,都沒有到依靠“借錢度日”的境地。這種比較穩(wěn)健和可持續(xù)的資產(chǎn)增長模式,為業(yè)外資本覬覦部分電視臺控制權(quán)埋下了伏筆。

三、內(nèi)容為王:爭奪視聽率“三冠王”的廝殺

這部分內(nèi)容是為解釋四家電視臺為何會產(chǎn)生上述業(yè)績特征提供了腳注,讓我們窺視其盛衰背后的秘密,看看這些電視臺是通過哪些“內(nèi)容”來爭奪視聽率的。

(一)慘烈的視聽率“三冠王”爭奪戰(zhàn)

視聽率作為評價節(jié)目質(zhì)量高低的客觀指標,是廣告主投放廣告的重要依據(jù),對于電視臺來說,獲得廣告費的多少,意味著收益的多寡。依靠廣告收入的這四家電視臺以及還有一家以財經(jīng)資訊為主的TV東京臺在爭奪Golden time(19∶00-22∶00)、Prime time(19∶00-23∶00)、全天(6∶00-24∶00)三個時段的最高收視率的“三冠王”之爭,遠比目前中國上星衛(wèi)視之間的競爭慘烈得多。

1978年TBS電視臺以“漫畫老故事”“全日本藝人智力挑戰(zhàn)賽”“晚8點全員集合”等超人氣節(jié)目獲得19∶00-22∶00時段的日本最早的“三冠王”；富士電視臺1982-1993年連續(xù)12年獲得私營電視臺的“三冠王”；此后,日本電視臺因為綜藝節(jié)目、職業(yè)棒球巨人隊直播等節(jié)目,1994-2002年連續(xù)9年獲得年度“三冠王”；富士電視臺又在2004-2010年連續(xù)7年獲得“三冠王”。2011年日本電視臺又獲得一次“三冠王”,但次年卻被TV朝日臺拉下馬,但2014-2017年又連續(xù)4年奪得“三冠王”②。

(二)日本電視臺量產(chǎn)高視聽率節(jié)目的原因

其一是堅守以自身企劃為主導的長壽綜藝節(jié)目。日本電視臺為何能持續(xù)量產(chǎn)高視聽率節(jié)目,能把當時君臨日本電視播放業(yè)頂峰的富士電視臺拉下神壇,其原因就在于“徹底研究對手,做富士電視臺沒做過的事”,并遵循觀眾視聽習慣進行節(jié)目企劃和制作。比如,從1978年開始每年8月下旬周六到周日由該臺主導的全國31家加盟電視臺共同主辦的全日本“24小時電視——用愛拯救地球”募捐直播節(jié)目,自始至終保持著很高的視聽率。再比如,以眼光敏銳與毒舌著稱的著名藝人島田紳助作為橫跨政治經(jīng)濟報道到娛樂網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目的全能主持人,在日本電視傳播界享有不動的地位。但當他在2011年被曝曾與暴力團有過交往的事件,全身引退反省后,波及到其主持的多家電視臺6個長壽綜藝節(jié)目和11個不定期時政及綜藝節(jié)目,但他自2002年開始在日本電視臺主持的周日晚間9點檔的“要排大長隊才好進去的法律咨詢所”這一檔法律綜藝脫口秀節(jié)目卻因為該臺一貫堅持自我企劃為主導,不過度依賴參演嘉賓知名度來編排制作的原因而被保留下來。目前,從周日傍晚的“笑點”節(jié)目開始,到19點的“THE 鐵腕DASH”節(jié)目,再到20點的“走向世界的天涯海角ItteQ!”旅游綜藝節(jié)目,以及21點的“需要排長隊才好進去的法律咨詢所”等綜藝節(jié)目,在視聽率上仍然全力碾壓競爭對手。

另外,該集團為了確保綜藝節(jié)目的競爭優(yōu)勢,出資收購量產(chǎn)綜藝節(jié)目高視聽率的吉本興業(yè)公司8.09%的股票,將其變成自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)；而且,在傳播技巧上,該臺善于迎合平時把手機連在電視機上,邊做事情邊看電視的“一心二用型”觀眾,盡可能不隨意改變電視節(jié)目風格,這也是該臺培育長壽高視聽率節(jié)目的重要策略之一。③

其二是直播巨人隊主場賽事是該臺黃金時段奪取高視聽率的主力產(chǎn)品。巨人隊每個賽季72個主場比賽都被安排在晚間黃金時段,這是其他任何電視臺無法企及的優(yōu)質(zhì)直播資源,意味著一年有72天晚間黃金時段的電視節(jié)目,該臺可百分之百穩(wěn)拿收視率冠軍。這是因為該臺與巨人隊同為讀賣新聞集團生出來的兩個“兒子”,巨人隊是日本職業(yè)聯(lián)盟賽中冠軍最多的球隊。從球迷數(shù)量上說,其他球隊的球迷主要局限于球隊主場所在地的居民,只有巨人隊擁有全國性球迷隊伍。當賽時延長,與原時間段其他節(jié)目有沖突時,除了突發(fā)特大新聞事件外,不管是政治經(jīng)濟等硬新聞節(jié)目,還是綜藝節(jié)目、電視連續(xù)劇等軟性節(jié)目,都必須通通為比賽直播“讓路”。

(三)富士電視臺興與衰的背后

原富士電視臺編導吉野嘉高在其出版的《富士電視臺為何走向凋落》一書中為讀者揭示了該臺興衰的故事:

一方面,早在20世紀80年代前半葉,當日本民眾(家長)面對校園暴力等一系列社會問題表現(xiàn)出無助與煩惱時,富士電視臺不失時機地推出了能夠引起父母們共鳴的《3年B班金八老師》和《推倒積木——家長與孩子的200天戰(zhàn)爭》等高視聽率作品；另一方面,開始有了個性化思維方式的年輕人面對來自于諸如父母和老師等單方面的威壓,早已身懷郁悶和不滿,富士電視臺十分契合實際地推出了以“打倒權(quán)威”、挑戰(zhàn)定型化的常識和社會規(guī)范為賣點的電視節(jié)目,以順應年輕人對釋放這種不滿情緒的渴望。就像在1981年開始持續(xù)到1989年的長壽綜藝節(jié)目《俺們都是滑稽人》中,北野武等人在節(jié)目行進中連爆社會底層慣用的諸如“丑女”“大媽”等被人鄙視的粗陋語言,卻深得年輕人的共鳴,形成了電視臺與觀眾的“蜜月關(guān)系”,以至于有人把這一時期連續(xù)奪得視聽率“三冠王”的富士電視臺稱之為具有“庶民感覺”的電視臺。這一時期該臺取得高視聽率的電視節(jié)目都有一個共同的特征,那就是:切中時弊,與權(quán)威主義對著干,至于觀眾的好惡和生理感受,大可不必考慮。

但是,在20世紀80年代泡沫經(jīng)濟全盛時期培育出來的節(jié)目制作的“成功體驗”,已經(jīng)無法在泡沫經(jīng)濟破滅后的20世紀90年代里通行,當人們看到該臺1997年從新宿河田町的舊辦公樓,搬到位于東京灣填海造出來的人工陸地上立起來的出自日本建筑名家丹下健三之手、造價高達1350億日元之巨的臺場新大樓時,以一個“暴發(fā)戶”的形象“完美”地取代迄今為止人們心目中形成的具有“庶民感覺”的親民形象,同時,也讓它的員工滋生出一種“老子可是在一流電視臺里做節(jié)目”的飄飄然的心態(tài)。在這種心態(tài)支配下制作出來的電視節(jié)目處處保留著泡沫經(jīng)濟時代留下來的痕跡,出場的演員不是穿金戴銀,就是衣飾豪華夸張,把原本跟在它后邊的觀眾也推給了其他電視臺。這種淤積在觀眾中的不滿情緒終于因2011年8月該臺開始播放從韓國廉價采購來的“韓流”節(jié)目后爆發(fā)出來,發(fā)生了持續(xù)數(shù)月的抗議示威活動,更進一步加速了觀眾的離反④。其結(jié)果就是,從2011年開始,該臺再也沒有獲得過日本各時段年度視聽率冠軍。這個注冊資本高達1400多億日元的龐然大物,現(xiàn)在不僅被曾經(jīng)被它 “壓著打”的TBS電視臺和TV朝日臺“弱旅”甩在后面,而且連以關(guān)心財經(jīng)資訊為主要受眾對象的TV東京臺都不如。⑤

四、日本電視臺的轉(zhuǎn)型與發(fā)展策略

上述“一強三弱”的經(jīng)營體例直接制約著這四家電視臺在應對互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)所帶來的沖擊策略。日本電視臺由于有充裕的資金和實力,可以馬不停蹄地實施業(yè)務轉(zhuǎn)型,開拓新的利潤增長點，而其他電視臺雖然也進行各種“試錯”行為,但比較成功的項目就是富士電視臺和TBS電視臺利用其自身持有東京都內(nèi)高檔商務區(qū)土地的區(qū)位優(yōu)勢,造大樓發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)項目或旅游地產(chǎn)項目,而作為不成功最典型的項目則是富士電視臺的“電視購物”項目,銷售收入龐大,但銷售利潤基本上處于微利與虧損之間,這從相關(guān)數(shù)據(jù)可以管窺一斑。日本電視臺的轉(zhuǎn)型發(fā)展策略大致可以歸納為以下幾項:

(一)借助M&A戰(zhàn)略推行融媒體戰(zhàn)略,將觸角伸向互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域

2012年該臺獲得日本總務省認定的電視控股公司資格后,就將關(guān)聯(lián)企業(yè)BS系列的衛(wèi)星電視頻道和從事電視劇、卡通、音樂直播的專業(yè)頻道(CS系列)完全子公司化。借此,走出了一條整合地面電視臺、衛(wèi)視、視頻網(wǎng)站、移動終端及綜合生活信息網(wǎng)站等資源的融媒體戰(zhàn)略之路。

首先,該臺在2004年10月作為地上波電視臺,在日本首次推出提供資訊服務的“第二日本電視臺”視頻點播網(wǎng)站。2005年4月正式運營時,一舉獲得23萬名注冊會員。次年,通過播放“24小時直播電視”“大學生箱根接力賽”“東京六大學棒球賽”等人氣節(jié)目,獲得了60多萬名注冊會員,同時,還開通了會員上傳視頻功能,以增加用戶的“黏度”。2007年實行完全免費化,推動全面應對智能手機、游戲機等多種數(shù)字移動終端獲取資訊行為的多觸點戰(zhàn)略。

2006年4月該臺與日本最大的移動運營商NTT多科莫借助各自在電視傳播與移動通信兩大領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和Know-how,折半出資50億日元組建100億日元規(guī)模的有限責任事業(yè)組合(D.N.dreampartners L.L.P),投資制作電視節(jié)目和電影,面向包括智能手機使用者在內(nèi)的各類用戶,提供視頻、直播、互聯(lián)網(wǎng)播放、VHS/DVD、衛(wèi)星頻道、衍生商品授權(quán)等相關(guān)業(yè)務。該臺亦借此跨入移動互聯(lián)網(wǎng)的大門。2008年2月該集團向NTT多科莫的移動互聯(lián)網(wǎng)站“i頻道”,提供包括視頻在內(nèi)的新聞素材,全程直播“大學生箱根接力賽”及部分人氣電視連續(xù)劇(如《極道鮮師》)和電影剪輯等節(jié)目,創(chuàng)造了日本網(wǎng)絡(luò)視頻播放點擊量的新紀錄。放棄原來的會員收費模式,改用通過廣告收入來制作節(jié)目后,用戶點擊量因此大幅增加,2009年1月實現(xiàn)單月盈利。該集團采取將棒球巨人隊72場主場賽事直播結(jié)束后的全部影像放在視頻網(wǎng)站上免費播放,提供回放功能以及用戶可以檢索點播自己喜歡的選手比賽視頻集錦,并將服務時間延長至賽后一個月的時間等舉措后,更是吸引了更多的用戶。

2008年11月還與NTT多科莫、Amuse公司合作,以人氣音樂組合“南天群星”的名曲為主題制作了33集短片電視劇《沖浪餐廳》,在地上波頻道上播放的同時,部分節(jié)目還在手機上免費播放,為漏看觀眾提供服務。在年末播放完精華集錦后,就銷售DVD,這種跨媒體的手法博得廣告主的青睞,被當成該集團今后重點培育的一個新的增長點。

由于上述舉措的奏效,2009年3月該臺注冊會員達到126萬,高居日本電視臺創(chuàng)辦的視頻網(wǎng)站之首,直逼日本國內(nèi)主要視頻網(wǎng)站。這種利用電視與互聯(lián)網(wǎng)雙方的強項開展的跨媒體廣告手法使這個項目在2009年第四季度,實現(xiàn)第四次單月盈利。2010年12月又增加了電視劇、卡通片、綜藝、體育等節(jié)目的收費點播板塊,增加用戶數(shù)量。2012年4月將主打移動終端用戶的美國Hulu視頻網(wǎng)站日本法人子公司化,進入到定額收費視頻網(wǎng)站領(lǐng)域。 2015年與這家子公司聯(lián)合制作電視連續(xù)劇《THE LAST COP》,在地上波頻道播放的同時,還在“Hulu”網(wǎng)站上進行播放,因為觀眾的喜愛,促使其在2016年5月推出了電影版《最后的警察》。

2016年12月該集團與日本最大的移動虛擬網(wǎng)絡(luò)運營商(Internet Initiative Japan Inc.)合資成立了提供內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)服務(CDN)的公司,以適應日本國內(nèi)快速增長的視頻傳播市場。2017年3月該集團又出資將日本著名的綜合生活信息網(wǎng)站All About公司變成自己的關(guān)聯(lián)公司,繼續(xù)向融媒體化邁進。

(二)加碼電影投資,將優(yōu)質(zhì)影視制作企業(yè)收入囊中

該臺熱心電影投資,在電影出資上,從企劃階段就慎重地進行收支平衡模擬測試,以確定投資與否,它不僅注重票房收入,而且還關(guān)注電影上映后二次利用的衍生品銷售收入。該臺2005年投資了15部電影,次年作為主要投資人制作的《地海傳說》,以77億日元票房收入獲得當年日本本土電影票房第一名；2007年該臺投資拍攝的影片也接連獲得不俗的戰(zhàn)績——《東京鐵塔:老媽和我,有時還有老爸》為19億日元,《舞妓Haaaan!!!》為21億日元,《永遠的三丁目的夕陽 續(xù)集》為46億日元,《瑪莉與小狗的故事》為31億日元,《L change the World》為31億日元,都是些投資規(guī)模不大但能夠?qū)崒嵲谠谫嵉藉X的小制作；2008年該臺參與拍攝的吉卜力公司宮崎駿導演的《懸崖上的金魚公主》,獲得了155億日元的票房收入,作為主要投資人拍攝的堤幸彥導演的《20世紀少年-第1章-》也獲得了40億日元的高票房收入；2009年該臺出資取得了在電影產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里擁有企劃、制作、配售、宣傳等全產(chǎn)業(yè)鏈的著名電影公司日活34%的股份,將其變成關(guān)聯(lián)公司,以強化二者在影視制作領(lǐng)域內(nèi)進行高品質(zhì)內(nèi)容制作的協(xié)同作戰(zhàn)關(guān)系。同年,該臺通過投資《小雙俠》(31億日元)、《20世紀少年-第2章-》(30億日元)、《20世紀少年-最終章-》(44億日元)、《極道鮮師電影版》(34.8億日元)、《賭博默示錄:逆轉(zhuǎn)的人生游戲》(22.5億日元)、《名偵探柯南:漆黑的追蹤者》(35億日元)、《向你奉獻我的初戀》(20億日元)等,獲得了創(chuàng)紀錄的大豐收,作為主要投資人拍攝的《夏日戰(zhàn)爭》雖然票房收入只有16.5億日元,但因為獲得了日本學院獎,并受邀參加柏林電影節(jié),擴大了在世界上的影響力；2010年該臺參投12部影片,獲得不俗票房業(yè)績的是《殺戮城市》(34 億日元)。與此同時,該臺動用10億日元資金,將知名卡通片制作公司(Madhouse inc.)收為全資子公司,以獲得這家公司在卡通領(lǐng)域的制作能力；2011年該臺投資了10部影片,獲得較好票房收入的是《殺戮城市2》(28億日元)、《怪物小王子》(31.3億日元)兩部影片；2012年該臺還是投資了10部左右的影片,獲得了《永遠的三丁目的夕陽之1964》(34.4億日元)、《狼孩的風與雪》(42億日元)、瑩之光電影版(18.8億日元)、《使者》(15.9億日元)等較好票房收入,其中,《狼孩的風與雪》還獲得了日本學院獎；2013年也同樣投資10部左右的影片,獲得了《魯邦三世VS名偵探柯南》(40.6億日元)、《道歉大師》(21億日元)及參投宮崎駿導演的《起風了》(120億日元)等不俗的票房收入；2014年該臺又收購了老牌卡通公司(Tatsunoko Production Co.,Ltd),也將其變成合并報表的子公司,繼續(xù)將優(yōu)質(zhì)卡通企劃制作資源收入囊中。同年,取得票房收入較好的是《熱血之路》(25.2億日元)和《寄生獸》(20.2億日元)兩部作品；2015年獲得較好收益的電影有《怪物之子》(58.5億日元)和《女主角失格》(24.3億日元)兩部作品；2017年取得較好票房收入的是《瑪麗與魔女之花》(32.9億日元)。

(三)實施媒介與消費融合戰(zhàn)略

日本電視臺最初從事的電視購物業(yè)務主要限定在從事該集團相關(guān)企業(yè)出品的影視作品的VCD/DVD等衍生品銷售業(yè)務。2007年該集團聯(lián)合日本最大的便利店及超市流通集團7-11&伊藤雅堂集團及日本最大的廣告公司電通成立“日電7”,三方分別持股51%、35%和14%,該臺處于絕對控股地位。這家公司主要業(yè)務有三項:其一是通過節(jié)目內(nèi)容與商品企劃聯(lián)動的商品開發(fā)方式,開發(fā)在7-11&伊藤雅堂集團店鋪銷售的其他企業(yè)無法仿效的獨家商品；其二是向其他企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)、電視、流通店鋪等多媒體聯(lián)動廣告及營銷提案；其三是運營與該集團各種節(jié)目密切相關(guān)的聯(lián)動型購物網(wǎng)站。這種跨媒體戰(zhàn)略十分奏效,同年該臺跨媒體的銷售收入,就比上一年度增長了550%。2008年開發(fā)出以美食記者石塚英彥命名的“小石便當”這一與電視節(jié)目及演員聯(lián)動的商品,在7-11連鎖便利店賣出了650萬份,獲得25億日元的銷售收入。

(四)拓展亞洲海外市場戰(zhàn)略

該臺的另一個轉(zhuǎn)型就是啟動版權(quán)銷售,開拓海外市場的戰(zhàn)略。2009年該臺將其制作的投資真人秀賣給了BBC,后來又以“The Shark Tank”的名稱在美國ABC廣播公司電視頻道黃金時段播出。為了分得高速成長的亞洲市場的一份羹,該臺2011年5月與中國臺灣地區(qū)的中天電視臺折半出資注冊成立資本金3億新臺幣的黑劍電視節(jié)目股份有限公司,借此在臺制作電視連續(xù)劇和綜藝節(jié)目,試圖面向中國臺灣及大陸銷售節(jié)目。次年,該臺成立海外商業(yè)推進室,集中管理海外事業(yè)關(guān)聯(lián)的經(jīng)營資源。次年1月以日本電視臺創(chuàng)立60周年特別節(jié)目之名,投資制作了《金田一少年的事件簿:香港九龍財寶殺人事件》,啟用吳尊、李勝賢等華人、韓國演員,在日本、中國香港、中國臺灣、韓國、新加坡、北美地區(qū)同時播放,開創(chuàng)了日本的電視臺在世界播放的先例。2月該臺出資參股電通及其他電視臺合資在新加坡成立的電視事業(yè)營運公司“J Food & Culture TV PTE.LTD.”,參與運營以亞太地區(qū)的國家及地區(qū)為市場目標而設(shè)立的日本專業(yè)綜合娛樂電視頻道“Hello! Japan”。 2014年該臺制作的綜藝游戲節(jié)目《TORE全力大挑戰(zhàn)》在中國土豆網(wǎng)及泰國進行播放。同年,作為日本總務省資助的“促進和強化映像作品走向海外的模范事業(yè)”項目,與馬來西亞首要媒體集團(Media Prima)聯(lián)合制作了《Welcome To The Rail world 日本篇》節(jié)目,在沖繩、北海道等地取景,面向馬來西亞觀眾傳遞日本的魅力,在大馬獲得好評。同期,該臺將其制作的電視卡通連續(xù)劇《寄生獸:生命的準則》賣給了中國土豆網(wǎng)(該作品后因內(nèi)容涉嫌血腥暴力等因素,2015年6月被中國文化部禁止在中國大陸全網(wǎng)播放),它還將銀行職場題材的電視連續(xù)劇《花咲舞無法沉默》等作品賣給愛奇藝公司,進行網(wǎng)絡(luò)播放,開拓出在中國大陸的銷售業(yè)務。2015年該臺還與美國索尼影視網(wǎng)絡(luò)公司(Sony Pictures Television Networks)聯(lián)合在新加坡成立合資公司(GEM Media Networks Asia Pte.Ltd.),面向東南亞和香港開通收費電視頻道,在菲律賓、新加坡、柬埔寨、香港、印尼、泰國等6個國家及地區(qū)落地。這家公司制作的音樂節(jié)目《THE MUSIC DAY 初夏》通過“GEM”頻道,面向亞洲各國和日本同時播放。該臺2016年還獲得了日本總務省的“促進映像作品走向海外綜合資源事業(yè)”項目資助,與馬來西亞首要媒體集團共同企劃制作了電視連續(xù)喜劇《困惑村》第1季,2016年2月在馬來西亞最大的電視頻道播放,獲得很高的收視率,第2季有10集在馬來西亞取景拍攝,還有3集加入了日本元素,在日本的愛媛、長野和東京拍攝。⑥另外,該臺的電視連續(xù)劇《母親》(Mother)成功打入土耳其市場,成為在土耳其播放的第一部日本電視連續(xù)劇。

(五)切入健身俱樂部領(lǐng)域

2014年12月該臺出資將東京地區(qū)24小時提供健身服務的老牌綜合性體育俱樂部TIPNESS完全子公司化,切入健身俱樂部營運領(lǐng)域,并通過調(diào)動集團內(nèi)各種經(jīng)營資源,追求旗下相關(guān)企業(yè)乘數(shù)效應,用以開拓新市場。這家子公司2016 年在日本電視臺的《Oha!4 NEWS LIVE》節(jié)目里開設(shè)獨創(chuàng)的《Oha! TIP 1min.體操》電視體操節(jié)目,11月份又在“Hulu”視頻網(wǎng)站內(nèi)開設(shè)了TIPNESS頻道,2017年還在該集團BS衛(wèi)星頻道開設(shè)《活力DAY》等體操節(jié)目,與該集團子公司“日電7”電視購物網(wǎng)站聯(lián)合開發(fā)蹦床、健身褲等健身商品。

五、上市電視臺控制權(quán):擾動轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的不和諧音

(一)四家電視臺的股東結(jié)構(gòu)

從表3顯示的數(shù)據(jù)看,持有四大控股集團股份份額最大的是非金融類及外資類的“其他法人”,最高的TV朝日臺達到63.44%,日本電視臺次之50.45%,最少的是富士電視臺,為30.4%；其次是金融機構(gòu),從16.54%到25.9%不等；排在第三位的則是外資,日本電視臺和富士電視臺接近20%,其他兩家接近12%；還有集團的自持股份,除了TBS電視臺達到8.3%以外,其他電視臺都比較低。

(二)確保上市電視臺控股權(quán)問題

1.集團關(guān)聯(lián)企業(yè)大量持股模式

比如,從日本電視臺2017年有價證券報告公布的數(shù)據(jù)看,該集團目前發(fā)行股份為263822080股,主要股東分別是:讀賣新聞集團及其關(guān)聯(lián)公司,持股29.23%,加上日本電視臺控股集團自身及其子公司股4.48%,總額達33.71%,另有相關(guān)銀行長期持有的15.31%,完全可以確保其控制權(quán)的穩(wěn)定性；TV朝日臺則是由其母公司朝日新聞社持股24.56%,加上關(guān)聯(lián)公司及自持股份,也超過了30.95%,另外還有創(chuàng)始股東之一的東映電影持有的15.11%,輕松超過46%,也能確保其控制權(quán)的穩(wěn)定性。

表3 四大電視臺控股集團股份分布狀況(%)

注:據(jù)四大電視臺控股集團2017年有價證券報告整理。

2.依靠金融機構(gòu)及其他法人等長期戰(zhàn)略投資者協(xié)助穩(wěn)定控制權(quán)模式

但富士電視臺及TBS電視臺卻沒有那么幸運,都曾經(jīng)歷過因母公司及其關(guān)聯(lián)公司持股比率低,而遭遇過日本的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)覬覦其控制權(quán)引發(fā)的股權(quán)爭奪戰(zhàn)戲碼。首先是2005年2月日本三大門戶網(wǎng)站之一的活力門公司控制人借助雷曼兄弟日本法人的資金支持,從二級市場增持在東京證券交易所中小板上市的“日本放送”35%的股份。而“日本放送”作為富士電視臺最大的股東,持有富士電視臺22.5%股份,活力門試圖通過控制“日本放送”的方式,進而染指富士電視臺控股集團的經(jīng)營權(quán)。對此,富士電視臺則發(fā)表了對日本放送的收購邀約,接受日本放送增發(fā)新股,以稀釋活力門的持股比例?；盍﹂T則向東京地方法院提起訴訟,來阻止其發(fā)行新股,并得到了東京地方法院的支持,官司打到東京最高法院,日本放送、富士電視臺仍然敗訴。最后,為了保證自己的控制權(quán),富士電視臺為此向活力門方面支付了1033多億日元回購股份的資金,雙方得以和解而告終。⑦同年10月,TBS電視臺也遭遇了日本最大電商企業(yè)樂天集團的“強勢逼婚”等并購事件,最終以400多億日元的代價贖回了被樂天收購的股份。為了這兩樁收購案,這兩家電視臺耗費了巨大的體力,在資本市場上,為了維護自己的控制地位,只能引入金融機構(gòu)及其他法人作為長期戰(zhàn)略投資者,來謀求其控股權(quán)不旁落他家。比如,富士電視臺及其關(guān)聯(lián)企業(yè)只持有6.85%的股份,協(xié)助其維持控制權(quán)的長期戰(zhàn)略投資者為信托銀行、東寶電影、TNN多科莫等企業(yè)；而TBS電視臺及關(guān)聯(lián)企業(yè)持有12.94%的股份,輔助其維持控制權(quán)的是相關(guān)信托銀行、三井系關(guān)聯(lián)企業(yè)、TNN多科莫、松下集團等企業(yè)。

3.維持電視臺控制權(quán)的制度保障

站在上述活力門收購日本放送股權(quán)案背后的是,為活力門提供資金的美國雷曼兄弟證券(Lehman Brothers)公司日本法人。當時,活力門向雷曼兄弟證券定向發(fā)行800億日元的可轉(zhuǎn)股公司債券(CB),交易成立的承諾是活力門總經(jīng)理向其出借自己持有的活力門已發(fā)行的7.3%股票作為擔保。雷曼證券公司通過信用交易方式,在證券交易市場售出這部分股份,再把上述可轉(zhuǎn)股公司債券(CB)轉(zhuǎn)成股票,還給活力門公司總經(jīng)理。通過如此這般操作方式,雷曼證券就可以持有活力門約4成的股份,控股活力門,被活力門控股的“日本放送”也就會接受美國公司的間接控制的日本媒體。當時的日本《電波法》由于沒有針對外資公司利用高比率持股方式間接影響日本媒體經(jīng)營活動的相應法律條款,活力門輕而易舉地“鉆了空子”。事件發(fā)生后,日本政府相關(guān)部門迅速修改《電波法》相關(guān)條款以堵住這一漏洞。于是,就產(chǎn)生了外資持股比例不得超過20%這一紅線的法律限制條款。一旦外國人有超過20%表決權(quán)的股份時,該上市公司即可根據(jù)日本《放送法》第161條之規(guī)定,拒絕為其進行賬戶劃轉(zhuǎn)和進行股東登記,否則,政府將根據(jù)日本《電波法》第五條之規(guī)定,剝奪其廣播電視播放牌照。由于這一原因,我們可以從日本電視臺和富士電視臺2016年有價證券報告中看到這樣的現(xiàn)象:明明外資實際持有日本電視臺22%的股份,但股東名冊上卻只顯示其擁有表決權(quán)的股份只有19.45%,外資明明實際持有富士電視臺超過30%的股份,但股東名冊上僅顯示其擁有表決權(quán)的股份為19.8%,剩下的股份皆因觸碰20%的“紅線”而被依法拒絕進行股東登記。受此限制的外國人只能通過金融機構(gòu)托管方式間接持有股份,既沒資格在股東大會行使表決權(quán),亦無享受上市公司新發(fā)行股份時的優(yōu)先認購權(quán),只有領(lǐng)取分紅的投資收益權(quán)。

六、對我國電視臺經(jīng)營轉(zhuǎn)型與發(fā)展的借鑒與啟示

要充分利用自己的優(yōu)勢資源進行轉(zhuǎn)型。比如,日本電視臺擁有其他三家電視臺無法比擬的資金優(yōu)勢與內(nèi)容資源,它可以借此開設(shè)了視頻網(wǎng)站,并借助M&A戰(zhàn)略,收購了成熟的影視公司及演出公司部分股份,還通過采取強強聯(lián)合方式,與日本移動運營商的王者TNN多科莫合資建立事業(yè)經(jīng)營體,推行融媒體戰(zhàn)略,把觸角伸向互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；還與日本最大的便利店及超市流通集團7-11&伊藤雅堂集團聯(lián)手,策劃商品,開拓線下快消品市場,實施媒介與消費融合戰(zhàn)略；它加碼電影投資事業(yè),每年投資10部左右的電影,在拓展亞洲海外市場上不遺余力。雖然這些轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略項目未必都能成功,但它有體力,經(jīng)得起“折騰”。而無資金實力的其他電視臺成功的轉(zhuǎn)型項目并不多,最為成功的是富士電視臺和TBS電視臺利用其在東京黃金地段擁有的土地的優(yōu)勢,開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目,用于辦公室出租或從事文娛演出活動的文化地產(chǎn)項目,以彌補廣告收入持續(xù)下滑帶來的業(yè)績虧損。這些經(jīng)驗都是值得我們的電視臺借鑒的。

隨著電視臺賴以生存的廣告收入的減少,開拓新市場的嘗試未必都能確保成功。比如,我們可以看到富士電視臺的電視網(wǎng)絡(luò)購物業(yè)務銷售額很高,但因其自身不是生產(chǎn)商,需要對外采購,導致采購成本很高,銷售利潤率很低,徘徊在虧損與微利之間。這是富士電視臺提供給我們的教訓。

從這四家電視臺控股上市公司的股權(quán)安排看,我國也可以通過必要的制度設(shè)計,在確保股份控制權(quán)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上,推動相關(guān)廣播電視臺登陸資本市場,為其順應時代的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供必要的資金支持。

注釋:

① 參見日本股市網(wǎng)站:https://kabutan.jp/.

② 據(jù)Wikipedia日文版整理。

③ 參見https://diamond.jp/articles/-/178136.

④ [日]吉野嘉高:《富士電視臺為何凋落》,新潮社2016年版,第180-185頁 。

⑤ 參見https://biz-journal.jp/2018/01/post_21949_2.html.

⑥ 參見https://central-j.com/news/2017/03/01/3642/.

⑦ 參見 https://www.nhk.or.jp/bunken/summary/research/focus/033.html.

(作者系上海社會科學院經(jīng)濟研究所副研究員)