最近中國(guó)很多科技類企業(yè)扎堆去美國(guó)上市，很多企業(yè)家覺(jué)得在納斯達(dá)克上市敲鐘的那一刻是一種榮耀。的確，企業(yè)上市代表著一種成功，尤其對(duì)投資方來(lái)說(shuō)，上市意味著可以退出兌現(xiàn)，獲得數(shù)十倍收益。但如果我們站在企業(yè)生命周期的角度看，上市的本意是企業(yè)在一個(gè)更大的融資平臺(tái)上，獲取更多資本來(lái)支持進(jìn)一步的發(fā)展。

對(duì)上市意義的曲解，原因在于現(xiàn)在資本的力量過(guò)于強(qiáng)大了。對(duì)資本來(lái)說(shuō)，企業(yè)是做什么的并不重要，被投資的企業(yè)只是資本獲利的載體，它只在意誰(shuí)創(chuàng)造的利潤(rùn)更多。資本的這種性質(zhì)本來(lái)是中性的，但是最近幾年的中國(guó)，資本被強(qiáng)化成一種短期逐利的工具。創(chuàng)業(yè)企業(yè)靠資本輸血，在很短時(shí)間里面把企業(yè)做得很大，當(dāng)市場(chǎng)占有率上去了，商業(yè)模式的故事可以講得很大，可以不斷地融資，一旦成功就可以獲得高額的回報(bào)。

資本的這種特點(diǎn)和企業(yè)本質(zhì)產(chǎn)生了錯(cuò)配。企業(yè)的本質(zhì)是提供差異化的產(chǎn)品或者服務(wù)，滿足社會(huì)的需求，帶來(lái)創(chuàng)新和改變。資本應(yīng)該是企業(yè)用來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景的工具，而資本過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，讓企業(yè)反而成為資本的工具。在這個(gè)博弈中如果資本占優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的愿景、使命、文化、價(jià)值觀就很可能被資本的逐利性覆蓋。即便是現(xiàn)在令人尊敬的蘋果公司，也曾經(jīng)在資本的力量下驅(qū)逐了創(chuàng)始人喬布斯，一度陷入低谷。

MVV與真我領(lǐng)導(dǎo)力

“巨嬰”式的企業(yè)并不是中國(guó)特有的，這是經(jīng)濟(jì)體在高速發(fā)展當(dāng)中必然會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。如果在更大的時(shí)間尺度上，比如30～50年以后再看這些風(fēng)口上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相信一批“網(wǎng)紅”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都會(huì)消失。大浪淘沙，能夠經(jīng)受住考驗(yàn)的企業(yè)，一定會(huì)回歸到企業(yè)的本質(zhì)上來(lái)。

企業(yè)的本質(zhì)，就在于這些問(wèn)題的答案：企業(yè)為什么會(huì)存在，存在的意義是什么，它給這個(gè)社會(huì)帶來(lái)了哪些不同？它會(huì)如何改變我們的生活，等等。例如星巴克，沒(méi)有太多高科技，但確實(shí)給我們的生活帶來(lái)了某種不同，星巴克讓咖啡廳變成了第三空間，成為一個(gè)休閑、社交的場(chǎng)所，這種變化就是企業(yè)的本質(zhì)。從管理上說(shuō)就是“MVV”，即Mission（使命）、Vision（愿景）和Value（價(jià)值觀）。

要避免企業(yè)成為“巨嬰”，企業(yè)就需要回歸到使命、愿景和價(jià)值觀的本質(zhì)和初心。而要讓企業(yè)回歸本質(zhì)，就需要企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力能夠勝任這項(xiàng)工作。從領(lǐng)導(dǎo)力的視角看，需要企業(yè)家具備“真我領(lǐng)導(dǎo)力”。可以把它分解為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次是“真我”，第二個(gè)層次是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

“真我”就是找出你的核心目的是什么（圖 1）。企業(yè)家的核心目的，就是站在一個(gè)人的角度，找出他人生的核心目的，即回答“我要做出一個(gè)獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么？我能為給這個(gè)社會(huì)帶來(lái)什么？世界因我而不同，這個(gè)不同到底是什么？”馬云的存在，給我們帶來(lái)生活方式的巨大改變，影響了整個(gè)一代人的生活模式，這就是他的核心目的，他的真我。

核心目的來(lái)自三個(gè)部分的交集：一是我要什么，即我的核心價(jià)值觀；二是我的核心能力是什么，來(lái)自兩個(gè)方面，一是天賦（Talent），天賦不一定和工作有關(guān)系，是先天具備的能力。另一部分是素質(zhì)優(yōu)勢(shì)（Competency Strengths），這是工作上能夠達(dá)成績(jī)效的優(yōu)勢(shì)，比如溝通能力等。這二者有機(jī)的結(jié)合就可以塑造出企業(yè)家的核心能力；最后是如何創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)家一定要回到價(jià)值創(chuàng)造上，通俗一點(diǎn)說(shuō)就是能讓企業(yè)盈利。企業(yè)一定要生存，如果不能盈利，它自然會(huì)不斷地尋找融資、想辦法賣它的故事，這樣的企業(yè)就離“巨嬰”不遠(yuǎn)了。

領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層次

領(lǐng)導(dǎo)力，就是讓別人愿意追隨你的能力。正確的領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)該是員工認(rèn)可企業(yè)家的核心價(jià)值觀，愿意追隨這位企業(yè)家，一起給社會(huì)帶來(lái)不同。像蘋果的理念——Make a Difference，聚攏了一批愿意改造這個(gè)世界的人才，當(dāng)年李開(kāi)復(fù)加盟蘋果就是被這個(gè)理念所打動(dòng)。

但是，我們今天對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解有些偏頗，企業(yè)家醉心于依靠商業(yè)模式融資，用高薪去招攬員工，用行政權(quán)力去管控員工。誠(chéng)然，高薪有它的價(jià)值，但如果沒(méi)有核心價(jià)值觀的認(rèn)同，員工一旦財(cái)務(wù)自由，或者有收入更好的機(jī)會(huì)，就會(huì)很容易離開(kāi)企業(yè)。核心員工的流失，也是“巨嬰”企業(yè)的一個(gè)誘因。比如有些科技類創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在上市之前，核心員工可能都以上市為目的而努力工作，這時(shí)候，企業(yè)看起來(lái)發(fā)展得很好，但很多問(wèn)題可能被這種高速發(fā)展所掩蓋了。企業(yè)上市之后，核心員工的目標(biāo)沒(méi)了，這時(shí)候就容易爆發(fā)問(wèn)題。

所以企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力，一定是基于認(rèn)同之上的影響力，而不是那些外在的權(quán)力。歸納起來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力包括三個(gè)層次，各層次的要素如圖 2所示。模型的最外圈，是領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)層次，主要解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。中間第二個(gè)層次，是對(duì)企業(yè)人才的聚集、培養(yǎng)，建立企業(yè)的人力資本，是對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)。模型中最核心的部分，是領(lǐng)導(dǎo)力的第三層，就是價(jià)值的共鳴，這會(huì)形成很強(qiáng)的黏性，即便企業(yè)在困境中，員工也可以和企業(yè)共渡難關(guān)?，F(xiàn)在的情況是，層次1大家都做得很好，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，很多都把層次1做到了極致；層次2做得一般；層次3涉及的就比較少了。

領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)：平衡夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)

領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)層次，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)包括了兩對(duì)互相矛盾的要素，一是遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)與高效執(zhí)行。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是戰(zhàn)略的制定者，把握著企業(yè)的發(fā)展方向，必須要高瞻遠(yuǎn)矚。與此同時(shí)，企業(yè)家還要具備在短期內(nèi)創(chuàng)造利潤(rùn)、創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力。通用電氣前CEO韋爾奇曾表示，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要具備“Eating”和“Dreaming”的能力。

企業(yè)家要有夢(mèng)想，還要接地氣，這就引來(lái)第二對(duì)矛盾，即機(jī)敏應(yīng)變和堅(jiān)韌不拔的能力。企業(yè)家碰到困難的時(shí)候要堅(jiān)韌不拔，能夠在壓力下復(fù)原到原來(lái)的狀態(tài)，不會(huì)因?yàn)槭艿酱驌舳罎ⅰ?/p>

機(jī)敏應(yīng)變是指企業(yè)具有敏捷化的思維和管理，能夠根據(jù)時(shí)代的變化及時(shí)實(shí)施變革。但有時(shí)候，是要變革還是堅(jiān)守，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的視野和決心，又回到遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和高效執(zhí)行這一對(duì)能力上來(lái)。所以第一層領(lǐng)導(dǎo)力，就是對(duì)短期與長(zhǎng)期、變革與堅(jiān)守、夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)這些矛盾的把握。

這一層次的領(lǐng)導(dǎo)力，相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較重視短期利益的，和資本的結(jié)合比較密切，也比較容易評(píng)估和激勵(lì)。比如企業(yè)家投入時(shí)間精力，可以很快看到業(yè)績(jī)的結(jié)果，有績(jī)效就可以激勵(lì)，激勵(lì)又可以促進(jìn)產(chǎn)生更好的績(jī)效。所以這一層次的領(lǐng)導(dǎo)力，很多民營(yíng)企業(yè)都做得不錯(cuò)，它們的成功也來(lái)自于此。

領(lǐng)導(dǎo)他人：價(jià)值共鳴

僅有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力還不夠，業(yè)務(wù)的達(dá)成需要靠?jī)?yōu)秀的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，績(jī)效激勵(lì)是一種手段，但不是唯一的手段。這就需要企業(yè)家具備第二層的領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者如何影響到他的員工，最核心的就是領(lǐng)導(dǎo)力第三層的價(jià)值觀。價(jià)值觀就是企業(yè)家很看重、很在意的一個(gè)東西，但他的員工是不是也同樣看重？想創(chuàng)造一個(gè)能夠?yàn)樯鐣?huì)帶來(lái)些許改變的產(chǎn)品或服務(wù)，一個(gè)人的力量做不出來(lái)，那么就凝聚在一起去做，這就是價(jià)值觀的共鳴。

今年百度一個(gè)重大變化是陸奇的離職。他不管是加入百度，還是去了現(xiàn)在這家公司，顯然都不是因?yàn)殄X的問(wèn)題。他去百度，是當(dāng)時(shí)李彥宏要做一個(gè)產(chǎn)品，陸奇覺(jué)得這也是他想做的，就走到一起來(lái)了。所以企業(yè)把最核心、最高層級(jí)的人才，聚集在一起的是價(jià)值觀的共鳴。這種領(lǐng)導(dǎo)力最極致的表現(xiàn)就是戰(zhàn)場(chǎng)上那些愿意赴死的士兵。試想一下，在戰(zhàn)場(chǎng)上如果讓士兵沖鋒，給他獎(jiǎng)金、給他升官，肯定不會(huì)有人愿意去的。士兵愿意赴湯蹈火，支撐他們的是價(jià)值觀的共鳴，是為了祖國(guó)、為了民族、為了自由，等等。

澄清你的核心價(jià)值觀

領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)管理之間銜接的橋梁就是企業(yè)文化。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層，每個(gè)人都會(huì)有自己的價(jià)值觀，他們之間重疊的部分就是企業(yè)文化。中國(guó)很多企業(yè)，可以很成功地借鑒國(guó)外標(biāo)桿企業(yè)的商業(yè)模式，在技術(shù)上可以做到不相上下，但業(yè)務(wù)為什么會(huì)走偏？就是因?yàn)槲覀儧](méi)有學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的文化，甚至劣化了它們的文化，這往往就會(huì)產(chǎn)生“巨嬰”式的企業(yè)。例如中國(guó)的搜索引擎公司，單論搜索引擎技術(shù)，可能和谷歌不相上下，但為什么我們會(huì)出現(xiàn)虛假的醫(yī)療廣告？谷歌有“不作惡”的企業(yè)文化，中國(guó)這些企業(yè)有沒(méi)有這樣的文化？至少在公開(kāi)的場(chǎng)合我們沒(méi)有看到。

要建立一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)的企業(yè)文化，首先需要在核心領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成一致。有些企業(yè)可能覺(jué)得企業(yè)文化是一個(gè)很虛的內(nèi)容，不知道從何下手。我們將企業(yè)文化分為4個(gè)大類，10種元素，41個(gè)具體條目（圖 3），這些內(nèi)容基本涵蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和個(gè)人生活中所要面對(duì)的各種場(chǎng)景。

我們可以先要求核心領(lǐng)導(dǎo)層成員從這41個(gè)價(jià)值觀里面，挑出5個(gè)自己最在意的東西，并按照重要性進(jìn)行排序，然后進(jìn)行匯總。如果大家挑選出的內(nèi)容分歧很大，那么就需要進(jìn)一步地討論，為什么會(huì)產(chǎn)生這些差別，最后核心團(tuán)隊(duì)要達(dá)成共識(shí)。共識(shí)不需要每個(gè)人的5個(gè)項(xiàng)目都一樣，但應(yīng)該在重要的項(xiàng)目上達(dá)成共識(shí)，這樣的企業(yè)文化才可能具有普適價(jià)值、具有凝聚力。

核心領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成一致之后，企業(yè)文化就可以進(jìn)入宣貫階段，并配合相應(yīng)的管理制度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)的落地。

“巨嬰”式企業(yè)并不是中國(guó)特有的問(wèn)題，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到特定階段必然會(huì)產(chǎn)生的現(xiàn)象。我們將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，從企業(yè)生命周期的長(zhǎng)度去看企業(yè)的價(jià)值，從企業(yè)的本質(zhì)去思考產(chǎn)品和模式，從企業(yè)家的“真我”去澄清愿景、使命和價(jià)值觀，就可以讓企業(yè)走向真正的成熟，甚至偉大。