穆勝

當(dāng)具有了用戶資產(chǎn)（流量池），企業(yè)就應(yīng)該考慮如何進(jìn)行變現(xiàn)。事實(shí)上，在評(píng)估用戶資產(chǎn)時(shí)，我們?cè)凇白儸F(xiàn)力”維度上的評(píng)估只是一種粗略的可能性，只是說明了“流量池”可能產(chǎn)生的價(jià)值。要評(píng)估“流量池”實(shí)際可能產(chǎn)生的價(jià)值，還需要有不同的視角。如果說互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是一個(gè)生態(tài)，里面的物種則決定了這個(gè)生態(tài)的繁榮程度。

正因?yàn)檫@個(gè)原因，有段時(shí)間，在流量紅利見底之后，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始從生態(tài)的角度宣稱自己商業(yè)模式的價(jià)值。這當(dāng)中最著名的就是樂視賈躍亭的“樂視七子生態(tài)”了。盡管樂視的生態(tài)最終崩塌，但這并不代表互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)略的失敗，從BAT到TMD，這些商業(yè)數(shù)據(jù)上成功的企業(yè)絕對(duì)是堅(jiān)定不移的生態(tài)打造者。

樂視的失敗和BAT、TMD的成功，都在告訴我們一個(gè)道理——生態(tài)絕對(duì)不是“拼聚”出來的，什么樣的物種可以引入生態(tài)，能夠產(chǎn)生多大價(jià)值，應(yīng)該如何排列組合，絕對(duì)是有講究的。我們可以用“生態(tài)資產(chǎn)”這個(gè)詞來代表這些物種及其組合形式作為一種“資產(chǎn)”的價(jià)值，并給出評(píng)估方式。相對(duì)于用戶資產(chǎn)，這可能是一個(gè)更新、更精準(zhǔn)的估值視角。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式分類

企業(yè)在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，必須首先確定“流量池”，這也是一個(gè)估值的坐標(biāo)。

這里，首先涉及對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行定位的問題。不考慮特殊性，我們可以將生意鏈條整理如下：

B1→B2→C1→C2

● B2B生意促進(jìn)了B1→B2這個(gè)交易關(guān)系。但這個(gè)生意邏輯在互聯(lián)網(wǎng)世界里是否成立？多大程度上成立？這些還需要打上一個(gè)個(gè)問號(hào)。大量的B2B生意，實(shí)際上是在做大貨值貿(mào)易的金融生意。

● B2C生意促進(jìn)了B2→C1這個(gè)交易關(guān)系。這也曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)世界里最肥沃的一塊土地，充斥著紅利，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是在這個(gè)風(fēng)口上一飛沖天的。

● C2C生意促進(jìn)了C1→C2這個(gè)交易關(guān)系。這類商業(yè)模式最早以“共享”“盤活閑置資源”為出發(fā)點(diǎn)，但最后都會(huì)發(fā)現(xiàn)“控不住”和“長不大”是關(guān)鍵問題?！翱夭蛔　笔且?yàn)镃1并非專業(yè)資源方，監(jiān)管難度太大；而“長不大”的原因既有來自兩端供需有限的限制，也有監(jiān)管難度問題。于是，它又會(huì)開始變種，例如，不少P2P的企業(yè)最后走向了P2B，而后又走向了B2B。再如，滴滴打車最主要的服務(wù)是專車而非順風(fēng)車，而順風(fēng)車最終證明是飲鴆止渴。甚至，有的人認(rèn)為，C2C的商業(yè)模式本來就是缺乏壁壘的。

● S2B2C生意在本質(zhì)上關(guān)注了B1→B2→C1這個(gè)交易關(guān)系，實(shí)際上是B2B和B2C的結(jié)合。其中心是B2，可能是若干的“小B”，平臺(tái)為其配置一系列的資源幫助其將生意做大。具體來說，這種模式用整個(gè)供應(yīng)鏈（S即Supply Chain）的資源（各類B1）賦能于B2，甚至將C1的流量反向配置給B2。這個(gè)模式與B2B2C是完全不同的，后者更像是B2C的變種，只不過強(qiáng)調(diào)了中間一個(gè)B對(duì)于兩端的強(qiáng)力連接作用。兩類模式的威力不是一個(gè)級(jí)數(shù)。另外，S2B2C的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)還在于，其存在兩個(gè)交易的鏈條，產(chǎn)生收益的空間更大。例如房多多就是這樣一種商業(yè)模式，其瞄準(zhǔn)了房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人這個(gè)群體，為他們做生意提供真實(shí)房源、金融支持、人員賦能和C端用戶流量。這其中，既有來自金融企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)商這類B1的資源，又有來自C1的資源，可以說是做活了整個(gè)交易鏈條。

需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，必須首先確定“流量池”。大量企業(yè)在發(fā)展時(shí)，不斷在to B或to C上搖擺不定，這是非常不明智的。不同的定位，決定了商業(yè)模式、戰(zhàn)略路徑、組織結(jié)構(gòu)、人才素質(zhì)等布局大相徑庭。另外，這也是一個(gè)估值的坐標(biāo)，只有基于此，才能判斷商業(yè)模式可能的機(jī)制。

有的項(xiàng)目會(huì)在選擇流量池時(shí)出現(xiàn)徘徊，但即使是一些B2C的項(xiàng)目，也一定有to B還是to C的側(cè)重：有的是做B端來帶動(dòng)C端，如阿里巴巴，其愿景也是“讓天下沒有難做的生意”；有的是做C端來帶動(dòng)B端，如小紅書，其首先是通過社交流量的聚集，而后才開始找到對(duì)應(yīng)的商品供給。

整體看來，在上述的商業(yè)模式中，流量池分為兩類——to C流量池和to B流量池。我們可以將前者稱為“用戶”，后者稱為“商戶”，顯然，兩類流量池的需求是不同的。即使作為一類流量池，在這個(gè)生意鏈條里的需求也會(huì)存在不同，例如，B1的需求是“出貨”，但B2的需求是“買貨”和“出貨”。

生態(tài)里的物種與業(yè)態(tài)

是生態(tài)資產(chǎn)而不是流量資產(chǎn)決定了商業(yè)模式的性質(zhì)。

一旦確定了“流量池”并明確了其需求，就要依靠引入資源來滿足這些需求。

資源×變現(xiàn) 在測(cè)算用戶資產(chǎn)時(shí)，我們考慮了“流量池”和“變現(xiàn)力”兩個(gè)方面。這種估值方式的邏輯是：確定“流量池”，并推測(cè)這個(gè)商業(yè)模式的基本定位，再基于這個(gè)定位來推測(cè)“變現(xiàn)力”。但這種推測(cè)是相對(duì)模糊的，并沒有說清楚商業(yè)模式的定位，即究竟是一門什么生意。從生態(tài)資產(chǎn)的角度看，考慮進(jìn)入生態(tài)的物種不同，業(yè)態(tài)不同，組合出來的生意不同，項(xiàng)目的估值也肯定不同。

不少商業(yè)模式里，用戶資產(chǎn)價(jià)值是鏡花水月，看似性感，實(shí)際上卻難以實(shí)現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮的初期（混沌期），基于用戶資產(chǎn)談判融資幾乎是業(yè)內(nèi)慣例，生態(tài)資產(chǎn)部分并未被納入考慮。其結(jié)果是，資本和創(chuàng)業(yè)者們共同造就了若干華而不實(shí)的項(xiàng)目。部分創(chuàng)業(yè)者甚至公然宣稱：“我們現(xiàn)在不談賺錢，我們是互聯(lián)網(wǎng)公司?！?/p>

從“生態(tài)資產(chǎn)”的角度進(jìn)行估值設(shè)想：考慮生態(tài)加載了多少類物種（資源方），形成了多少類業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)形成了一個(gè)什么樣的綜合解決方案，再看這類解決方案可能變現(xiàn)的價(jià)值。對(duì)于進(jìn)入的各類物種，我們將其命名為S（Species，請(qǐng)注意，這里不同于前面S2B2C里的“S”），也可以看作是“資源池”；各物種的變現(xiàn)力依然被命名為R（Revenue）。這種修正的估值方式，可能會(huì)揭開對(duì)商業(yè)模式霧里看花的“面紗”。

所以，筆者認(rèn)為，評(píng)估生態(tài)資產(chǎn)的基本邏輯應(yīng)該是：

E=S×R

考慮現(xiàn)在和未來項(xiàng)目可能產(chǎn)生的價(jià)值，將模型擴(kuò)展為兩個(gè)部分：

E=S1 ×R1+ S2 ×R2

物種進(jìn)入與業(yè)態(tài)分類 這里，有必要首先區(qū)分不同生態(tài)資產(chǎn)及其對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式。我們暫時(shí)按照上面對(duì)于流量池的劃分，將商業(yè)模式分為兩類：

To C類商業(yè)模式

● 商品流——為用戶引入各類商品，這是典型的“電子商務(wù)”商業(yè)模式，例如綜合電商的阿里、京東，垂直電商的盒馬鮮生、本來生活等。

● 信息流——為用戶引入各類信息，這是典型的“新媒體”商業(yè)模式，做得小的是利用互聯(lián)網(wǎng)新傳播媒介的自媒體公號(hào)等；做得大的是各類轉(zhuǎn)型后能夠自動(dòng)匹配用戶偏好信息的門戶網(wǎng)站；做得更大的是百度、今日頭條等帶有Page Ranking等算法技術(shù)，且在移動(dòng)端有發(fā)力的商業(yè)模式。

● 物流——為用戶引入各類運(yùn)力，這種商業(yè)模式在客運(yùn)領(lǐng)域和貨運(yùn)領(lǐng)域都存在，前者如滴滴出行等，后者如順豐、菜鳥物流等。

● 技術(shù)流——技術(shù)是指具有一定復(fù)雜性的、不能以標(biāo)準(zhǔn)品（除非軟件化）的形式進(jìn)行交付的服務(wù)，如春雨醫(yī)生的淺層問診等。

● 資金流——面對(duì)C端用戶導(dǎo)入資金流，實(shí)際上就是消費(fèi)級(jí)金融的商業(yè)模式，如螞蟻金服的花唄、借唄，京東的京東白條等。

To B類商業(yè)模式

● 用戶流——為企業(yè)引入用戶流量，簡單的商業(yè)模式是“賣端口”或“流量分發(fā)”模式。

● 信息流——為企業(yè)引入所需的信息，企業(yè)需要的信息更加精準(zhǔn)，這類商業(yè)模式的賽道（相對(duì)于to C類商業(yè)模式）更加狹窄，一般是基于行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行“精準(zhǔn)行研”的模式，如易觀國際、艾瑞咨詢等。

● 物流——無論是進(jìn)料還是出料，B類企業(yè)都是類似需求，這類商業(yè)模式即第三方物流（Third-Party logistics，3PL）。

● 技術(shù)流——將其需要的經(jīng)營管理方面的Know-How（技術(shù)訣竅）標(biāo)準(zhǔn)化為技術(shù)并進(jìn)行賦能的商業(yè)模式，例如釘釘、紛享銷客等；另外，分布式制造實(shí)際上也是一種技術(shù)流（分布式生產(chǎn)力）的供給。

● 資金流——面對(duì)B端用戶導(dǎo)入資金流，實(shí)際上就是企業(yè)級(jí)金融的商業(yè)模式，例如小微貸等。

生態(tài)價(jià)值解析

商業(yè)生態(tài)應(yīng)該具備兩個(gè)特點(diǎn)：其一是“自循環(huán)”；其二是“多物種”。

一般來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式再紛繁復(fù)雜，也不過是上述業(yè)態(tài)的其中一種或幾種的整合。所以，當(dāng)我們描述一個(gè)商業(yè)模式時(shí)，必須清楚兩點(diǎn)：其一，基于什么流量池（需求）；其二，提供什么樣的資源形成的解決方案（供給）。只要這兩點(diǎn)說清楚了，商業(yè)模式是什么就一清二楚了。事實(shí)上，前者是相對(duì)容易說清楚的，而后者卻需要具體分析，不同業(yè)態(tài)之間的聚合會(huì)產(chǎn)生不同效果，形成不同的變現(xiàn)力。我們需要更加理解商業(yè)生態(tài)（business eco-system）的邏輯。

商業(yè)生態(tài)應(yīng)該具備兩個(gè)特點(diǎn)：其一是“自循環(huán)”；其二是“多物種”。

自循環(huán) 所謂“自循環(huán)”，是指在商業(yè)生態(tài)內(nèi)，從流量導(dǎo)入，到需求分解，再到需求滿足，是一個(gè)能夠反復(fù)實(shí)現(xiàn)的循環(huán)。某些商業(yè)模式是不能實(shí)現(xiàn)自循環(huán)的，比如某些單次收割的流量電商模式，僅僅瞄準(zhǔn)用戶對(duì)于低價(jià)的需求，導(dǎo)入劣質(zhì)產(chǎn)品滿足這類需求。其結(jié)果是用戶體驗(yàn)被傷害，離開平臺(tái)，商戶自然也無利可圖，最終也會(huì)離開平臺(tái)。當(dāng)然，也有另一個(gè)說法是，需要消費(fèi)降級(jí)的用戶群更大，這就是中國商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)狀。如果從這個(gè)角度說，這種商業(yè)模式也能實(shí)現(xiàn)“自循環(huán)”，也是成立的。

在一個(gè)良性的商業(yè)生態(tài)里，平臺(tái)兩側(cè)或多或少都有同邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)、跨邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)和換邊效應(yīng)。前兩者上期已經(jīng)做過介紹，這里不再贅述?！皳Q邊效應(yīng)”是指供需兩側(cè)的角色開始互換：原來作為供給者的資源方開始去組織更多的資源，成為需求方，例如，貨運(yùn)領(lǐng)域的不少司機(jī)都會(huì)自己拉入同伴，一起組隊(duì)去承接甲方的運(yùn)力需求，這個(gè)過程中他們變成了需求者；原來作為需求者的用戶或商戶開始去為自己所在的群體提供資源，變成了供給方，例如房多多的商戶流量池里，明星房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人在學(xué)會(huì)了如何使用平臺(tái)的賦能工具之后，開始變成明星大V，制作UGC的內(nèi)容視頻，這個(gè)過程中他們變成了供給者。

多物種 所謂“多物種”，是指在商業(yè)生態(tài)內(nèi)，具備各類滿足用戶需求的角色，相互之間能夠聚合成各類多樣化的解決方案，滿足長尾分布的用戶或商戶需求。

解決方案是不斷動(dòng)態(tài)變化的。隨著流量池需求的不斷提升，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)里的各類物種會(huì)相互整合，自動(dòng)形成若干的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案。在這個(gè)過程中，“高維供給”吃掉“低維供給”的現(xiàn)象也屢見不鮮。例如，第三方物流服務(wù)只是單純提供物流服務(wù)，而當(dāng)服務(wù)延伸到協(xié)助處理一些衍生問題，提供供應(yīng)鏈解決方案時(shí)，就進(jìn)化為一種新的商業(yè)模式，即“第四方物流”。整體來看，單純的產(chǎn)品會(huì)被基于產(chǎn)品的服務(wù)吃掉，基于產(chǎn)品的服務(wù)會(huì)被整體解決方案吃掉。所以，我們把各類供給都用“解決方案”來描述。

這種業(yè)態(tài)上的整合是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)出現(xiàn)的基礎(chǔ)。只要涉及其是幾種業(yè)態(tài)的整合，流量池就出現(xiàn)了“復(fù)用”，成本自然降低；而由于提供的是解決方案，用戶體驗(yàn)自然提升；另外，無論是用哪種形式（控股、參股、聯(lián)盟、交易等）進(jìn)行整合，交易成本也會(huì)被大幅降低。如此一來，商業(yè)模式的價(jià)值就開始出現(xiàn)爆發(fā)，平臺(tái)自然可以滋養(yǎng)更多的物種，商業(yè)模式內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)更多的“自循環(huán)”，生態(tài)就可以抵御外部的各類風(fēng)險(xiǎn)，可以生生不息。

SR矩陣 與上一期做用戶資產(chǎn)評(píng)估的思路相似，考慮SR模型同時(shí)從現(xiàn)狀和未來兩個(gè)層面評(píng)估流量池和變現(xiàn)力，我們可以建立如下SR矩陣（表1）。我們也采用在矩陣內(nèi)每個(gè)模塊內(nèi)計(jì)算加權(quán)平均數(shù)的方式，分別得出四個(gè)模塊的得分，而后再計(jì)算出該項(xiàng)目的價(jià)值點(diǎn)數(shù)。而要計(jì)算出某項(xiàng)目的價(jià)值，也依然采用“標(biāo)桿項(xiàng)目價(jià)值”乘以“價(jià)值點(diǎn)數(shù)比”的方式。

資源池評(píng)估解析

資源方的痛點(diǎn)永遠(yuǎn)只有兩個(gè)：第一是平臺(tái)能幫助自己快速、高價(jià)出貨；第二是平臺(tái)能夠快速返傭。

諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都喜歡宣稱自己“整合”了多少資源方，但對(duì)于這些資源方是否在線，在線效率如何卻避而不談。關(guān)鍵還看它們有多少在線動(dòng)作，這就是資源的“在線效率”。

資源在線有兩種模式：一種是自營，一種是平臺(tái)，各有利弊。

自營的壞處即平臺(tái)的好處：自營模式里，產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案進(jìn)銷存的風(fēng)險(xiǎn)全部都落在生態(tài)搭建者身上，而且增長速度受到很大限制；反之，平臺(tái)模式是直接引入第三方，在促進(jìn)雙方交易的前后獲取收益，這是一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的模式，增長速度幾乎沒有上限。

自營的好處即平臺(tái)的壞處；自營模式對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案的質(zhì)量可以控制，可以獲取較高的用戶體驗(yàn)；反之，平臺(tái)模式由于引入了諸多的第三方，盡管可以設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，但百密一疏，始終有空子可以鉆。這也是阿里、拼多多為何一直受到賣假貨的詬病，反之，京東在這方面則相對(duì)有所控制。

企業(yè)應(yīng)該選擇自營模式還是平臺(tái)模式？簡單來說，這取決于企業(yè)的經(jīng)營理念：如果企業(yè)更在乎對(duì)于資源的管控，它應(yīng)該采用自營模式；如果企業(yè)更在乎對(duì)于資源的開發(fā)，它應(yīng)該采用平臺(tái)模式。評(píng)估資源的在線效率，自然是更有利于平臺(tái)型商業(yè)模式的。這與我們的導(dǎo)向一致，因?yàn)檫@種商業(yè)模式更有想象空間。但需要說明的是，這樣的評(píng)估方式，可能也會(huì)低估亞馬遜、京東等優(yōu)秀的項(xiàng)目（我們下期會(huì)介紹另一種適合自營模式的估值方式）。

資源的在線有幾個(gè)級(jí)別的劃分：

● 資源方注冊(cè)——這是一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，即有多少資源方注冊(cè)（注冊(cè)資源方數(shù)）。

● 資源上線——資源方注冊(cè)不代表資源上線，有多少資源在線上可以被需求方觸達(dá)，決定了資源的基礎(chǔ)量級(jí)，有點(diǎn)像零售行業(yè)里的SKU概念，也可以產(chǎn)生一個(gè)重要指標(biāo)，即“每個(gè)資源方貢獻(xiàn)SKU”。所以，資源方注冊(cè)數(shù)×每個(gè)資源方貢獻(xiàn)SKU=在線SKU數(shù)。

● 使用服務(wù)——這個(gè)數(shù)據(jù)相當(dāng)于評(píng)價(jià)需求側(cè)用戶或商戶的MAU（月活躍用戶人數(shù)），我們可以把它定義為“月均活躍資源方（MAS）”。

注冊(cè)資源方數(shù)和在線SKU數(shù)可以作為參考指標(biāo)，但不應(yīng)作為主要依據(jù)影響我們對(duì)于估值的判斷，我們選擇了最關(guān)鍵的“月均活躍資源方”來評(píng)估資源池的有效規(guī)模。但與評(píng)估用戶（或商戶）資產(chǎn)不同，這里不僅要考慮活躍資源方的數(shù)量，還應(yīng)該考慮其質(zhì)量。舉例來說，100家弱小的資源方產(chǎn)生變現(xiàn)的潛力，有可能還不如2家強(qiáng)大的頭部資源方。好在我們采用的是相對(duì)計(jì)量法（五點(diǎn)量表），剛好可以考慮這兩個(gè)維度的因素?？紤]“資源市占率”是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)世界中存在馬太效應(yīng)，大量資源入駐平臺(tái)，會(huì)引發(fā)其他的資源羊群效應(yīng)。至于為何會(huì)將資源分為兩類，后文將詳細(xì)解釋。需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于資源方來說，出貨是其唯一目的，其行為顯然不同于流量池里的用戶或商戶，觀察其“使用時(shí)長”和“使用頻率”意義不大。

除了現(xiàn)有的資源池，我們還應(yīng)該考慮未來資源池?cái)U(kuò)容的空間。只要流量池的需求在升級(jí)，擴(kuò)容就是必然的趨勢(shì)。

首先，應(yīng)該考慮場(chǎng)景容量，這決定了商業(yè)模式未來可能“長成什么樣子”。這還是基于流量池的定位，這種定位決定了場(chǎng)景，而場(chǎng)景決定了容量。以微信為例，它占有了用戶的大量碎片化時(shí)間，應(yīng)用場(chǎng)景非常有張力，自然能夠加載無限的資源方，形成無限的解決方案（娛樂、購物、閱讀等）。而另一些產(chǎn)品僅僅是功能性的，且用戶或商戶不會(huì)長時(shí)間沉浸，有些資源就加載不進(jìn)去。例如，用戶不會(huì)在日歷App上面決定使用一款消費(fèi)級(jí)金融產(chǎn)品，場(chǎng)景不對(duì)。還是回到在用戶資產(chǎn)上的“場(chǎng)景邏輯”，場(chǎng)景可裝入的業(yè)態(tài)不同，形成GMV的預(yù)期不同，項(xiàng)目的估值也就不同。

需要提出的是，在評(píng)估用戶資產(chǎn)時(shí)，我們采用了“用戶痛點(diǎn)”的指標(biāo)，并認(rèn)為它是超級(jí)重要的。但在這里，我們并沒有單獨(dú)考慮“資源方痛點(diǎn)”。因?yàn)椋Y源方和用戶的痛點(diǎn)不同，用戶有相當(dāng)多元化的的痛點(diǎn)，但資源方的痛點(diǎn)永遠(yuǎn)只有兩個(gè)：第一是平臺(tái)能幫助自己快速、高價(jià)出貨；第二是平臺(tái)能夠快速返傭。所以，“場(chǎng)景容量”實(shí)際上覆蓋了“資源方痛點(diǎn)”，場(chǎng)景容量大，資源方自然能夠快速、高價(jià)出貨，當(dāng)流水做大做快了，平臺(tái)也自然能夠?qū)崿F(xiàn)快速返傭（只要平臺(tái)愿意）。

其次，應(yīng)該考慮不同資源方的協(xié)同性，這是同邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)。不同的資源方在一起有的相互加成，有的相互排斥。這種協(xié)同性越好，資源越能相互吸引。表面上看，作為競爭者的資源方之間可能不存在太多協(xié)同性。但實(shí)際上，不同位資源方之間本來就有整合在一起形成解決方案的巨大空間；而同位資源方之間也能夠進(jìn)行資源和市場(chǎng)的拆借。

再次，應(yīng)該考慮流量池對(duì)于資源方的吸引程度，這是跨邊網(wǎng)絡(luò)正效應(yīng)。這個(gè)維度是要評(píng)估現(xiàn)有流量池對(duì)于資源方的吸引程度。如果沒有高質(zhì)量的流量池，要吸引資源方進(jìn)入是非常困難的。不少的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)執(zhí)著于自己的平臺(tái)需要龐大的流量池，燒錢買流量，但你可以這樣做，別人為什么不能？這也就是千團(tuán)大戰(zhàn)、千車大戰(zhàn)、千播大戰(zhàn)一再出現(xiàn)的原因。建立流量池是有代價(jià)的，而燒出來的流量池對(duì)于資源方并沒有特別的吸引力。量力而行，基于流量池特有優(yōu)勢(shì)建立獨(dú)特生態(tài)才是王道。此外，也有企業(yè)獨(dú)辟蹊徑，轉(zhuǎn)換商業(yè)模式，將原來的資源方看作是流量池，反過來為它們提供包括用戶流量之外的綜合賦能（這類資源方需要的其他資源，如Saas、金融服務(wù)等），走入了S2B2C的商業(yè)模式。這就更改了游戲規(guī)則，揚(yáng)長避短，跳出了原來的競爭格局。

最后，應(yīng)該考慮場(chǎng)景不可替代性，這決定了平臺(tái)能夠從GMV中獲取利潤的比例。平臺(tái)獲利能力的強(qiáng)弱與平臺(tái)自身的不可替代性有極大關(guān)系，這決定了其議價(jià)能力，決定了其能夠獲取多大比例的GMV。議價(jià)能力當(dāng)然越強(qiáng)越好，但對(duì)于議價(jià)能力的釋放，卻應(yīng)該有個(gè)限度。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，不考慮特殊情況，如果一個(gè)平臺(tái)（渠道）的分成超過了1/3，就證明這個(gè)渠道是“超級(jí)渠道”，但這對(duì)于生態(tài)的長期持續(xù)發(fā)展也不一定是好事。美國的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)證實(shí)，獲客成本低于用戶終生價(jià)值的33%，企業(yè)才有機(jī)會(huì)生存和發(fā)展。所以，如果生態(tài)里的物種都死亡了，平臺(tái)還能夠永續(xù)嗎？

變現(xiàn)力評(píng)估解析

一個(gè)生態(tài)里為用戶或商戶提供的資源可分為“主要資源”和“周邊資源”。前者是生態(tài)里的“基石物種”；后者則是生態(tài)里的“周邊物種”。

我們將從資源方產(chǎn)生的變現(xiàn)嚴(yán)格劃分為兩類：

第一類是購買服務(wù)。即有多少資源方使用平臺(tái)的服務(wù)是會(huì)付費(fèi)的，我們可以把它定義為“月均付費(fèi)資源方1”，并計(jì)算出付費(fèi)率。由此，可以進(jìn)一步定義“每付費(fèi)資源方服務(wù)付費(fèi)額（ARPPS1）”。所以有：

月度GMV1=月均付費(fèi)資源方1×每付費(fèi)資源方服務(wù)付費(fèi)額

第二類是完成交易。即有多少資源方是使用平臺(tái)完成交易的，我們可以把它定義為“月均付費(fèi)資源方2”，并計(jì)算出付費(fèi)率。由此，可以進(jìn)一步定義“每付費(fèi)資源方抽傭付費(fèi)額（ARPPS2）”。所以有：

月度GMV2=月均付費(fèi)資源方2×每付費(fèi)資源方抽傭付費(fèi)額

需要說明的是，這兩種付費(fèi)深度是完全不同的，對(duì)于平臺(tái)的依賴也是完全不同的。如果資源方僅僅是想在平臺(tái)上獲取流量、獲取信息、獲取簡單服務(wù)，其本身并不會(huì)將交易放在平臺(tái)上，平臺(tái)仍然僅僅是一個(gè)交易中的輔助工具。因此，企業(yè)基于這個(gè)薄弱的資源在線基礎(chǔ)，講述的商業(yè)模式故事就不夠性感（這從GMV上就可以看出）。反之，如果資源方愿意把交易搬到平臺(tái)上的，則證明其對(duì)于平臺(tái)的功能必然有強(qiáng)烈需求，商業(yè)模式的故事就有無限可能。

舉例來說，有的互聯(lián)網(wǎng)公司并沒有金融牌照，其開展金融業(yè)務(wù)時(shí)一般是通過“助貸”的形式，龐大的交易流不可能從平臺(tái)上走，只能收取服務(wù)費(fèi)，參與平臺(tái)游戲的金融機(jī)構(gòu)就應(yīng)該是“月均付費(fèi)資源方1”。交易流不在線，不僅是資金池不在平臺(tái)上，也不可能通過在交易流上設(shè)置服務(wù)節(jié)點(diǎn)來完成收割，構(gòu)筑龐大商業(yè)模式的地基就太薄弱。

一個(gè)生態(tài)里為用戶或商戶提供的解決方案包含了若干資源，但我們始終應(yīng)該進(jìn)行“二分法”的劃分，即分為“主要資源”和“周邊資源”。前者是生態(tài)里的“基石物種”，對(duì)應(yīng)“月均付費(fèi)資源方2”；后者是生態(tài)里的“周邊物種”，對(duì)應(yīng)“月均付費(fèi)資源方1”。正因?yàn)槿绱?，前面“資源池”的評(píng)估中，我們也應(yīng)該將其分為兩類資源方來進(jìn)行評(píng)估。

至于劃分的方法，還是與商業(yè)模式定位有關(guān)系。在估值之前，一定要首先明確這門生意主要提供的是什么資源供給，這也是很多企業(yè)喜歡去誤導(dǎo)公眾和專業(yè)投資者，以支持它們口中“高估值”的地方。所謂“主要資源”，有兩條鐵律不會(huì)騙人：

● 標(biāo)準(zhǔn)1——在平臺(tái)上“交易規(guī)模最大”或“付費(fèi)額度最大”的一種業(yè)態(tài)；

● 標(biāo)準(zhǔn)2——在解決方案中用戶或商戶最核心的一種資源訴求，能夠黏合其他資源形成整體解決方案。

每類資源都有可能成為主要資源，打造出生態(tài)里的基礎(chǔ)業(yè)態(tài)，但不同業(yè)態(tài)的收益空間是不一樣的，這決定了項(xiàng)目的基礎(chǔ)價(jià)值。至于什么資源能夠成為主要資源，則與企業(yè)的基因有關(guān)。企業(yè)的基因又是來自企業(yè)一路發(fā)展形成的路徑依賴性。舉例來說，順豐曾經(jīng)想通過“嘿客”滲透到零售領(lǐng)域，最終卻以失敗告終，因?yàn)樗鼈冞€是物流基因而非零售基因（商流基因）。

在SR矩陣?yán)?，兩類資源方的付費(fèi)率和ARPPS都很重要，都能夠支撐項(xiàng)目的估值。第一類資源方（基石物種）的數(shù)據(jù)決定了這個(gè)生態(tài)的主體價(jià)值，是生態(tài)穩(wěn)定的基礎(chǔ)；而第二類資源方（周邊物種）的數(shù)據(jù)決定了這個(gè)生態(tài)的擴(kuò)展價(jià)值，是生態(tài)繁榮的基礎(chǔ)。當(dāng)兩類資源的付費(fèi)率和ARPPS都能夠清晰呈現(xiàn)時(shí)，生態(tài)的變現(xiàn)力也就一目了然了。

上述現(xiàn)狀指標(biāo)都是可以明確觀測(cè)到的，對(duì)于未來的空間，則需要通過商業(yè)模式的邏輯來推算。

對(duì)于未來變現(xiàn)力的預(yù)測(cè)，還是采用互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式傳統(tǒng)的三大收費(fèi)模式（即廣告、抽傭、服務(wù)）進(jìn)行估算。與估算用戶資產(chǎn)的未來變現(xiàn)力不同，由于我們已經(jīng)明確定義出了未來潛在“資源池”的潛在資源方，所以每類潛在資源方可能產(chǎn)生的三大收益都是相對(duì)明確的。這種估算方式更加精準(zhǔn)，而不僅僅是一種虛擬的可能性。