張瑞敏

“利可共不可獨?！边@是百年之前曾國藩留給我們的教誨。如今，企業(yè)很難靠一己之力來滿足用戶的需求。在互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾率先由內(nèi)至外進行企業(yè)變革，打破企業(yè)內(nèi)部筒倉、外部藩籬，變?yōu)殚_放平臺，構(gòu)建生態(tài)，與各方共創(chuàng)共享。

根據(jù)預(yù)測，2019年或2020年，物聯(lián)網(wǎng)將在商業(yè)領(lǐng)域被引爆。引爆物聯(lián)網(wǎng)是海爾的目的，而創(chuàng)建“三生”體系則是實現(xiàn)這一目的的手段。

物聯(lián)網(wǎng)重新定義時代

物聯(lián)網(wǎng)范式是時代的產(chǎn)物。第一次工業(yè)革命的標(biāo)志是蒸汽機，第二次工業(yè)革命發(fā)軔于內(nèi)燃機和電力的應(yīng)用，第三次工業(yè)革命的核心是互聯(lián)網(wǎng)，第四次工業(yè)革命則是物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。時代的變化帶來企業(yè)的變化。第一次和第二次工業(yè)革命時代的企業(yè)是線性企業(yè)，面對的是單邊市場，進行一對一的交易?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的市場發(fā)展成雙邊或者多邊市場，涌現(xiàn)了很多平臺企業(yè)。

2014年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主讓·梯諾爾（Jean Tirole）對這種變化給予了解釋，他提出了雙邊或者多邊市場理論，解決政府和市場失靈的問題，打開了阻礙市場效率的制度黑箱。在電商平臺上，所有產(chǎn)品擺在一起讓用戶比較，讓他們有非常多的選擇，這是一個很大的改變。

物聯(lián)網(wǎng)則讓企業(yè)成為生態(tài)組織，成為創(chuàng)造用戶體驗迭代的生態(tài)系統(tǒng)。無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依然是交易型組織，有的是顧客而不是用戶。顧客想要一個產(chǎn)品，到電商平臺上去尋找，但沒有人會為他專門生產(chǎn)。因此，雖然電商使顧客的選擇越來越多，但他們的滿足感越來越低。

物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)以用戶為中心、以用戶體驗為中心，成為一個使用戶的體驗迭代、體驗升級的生態(tài)組織，這個生態(tài)系統(tǒng)是產(chǎn)消合一的，即生產(chǎn)者和消費者合一。

這種變化是復(fù)雜經(jīng)濟學(xué)家布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把經(jīng)濟看作是進化的復(fù)雜系統(tǒng)。他認為古典經(jīng)濟學(xué)是農(nóng)業(yè)文明，新古典經(jīng)濟學(xué)是工業(yè)文明，復(fù)雜經(jīng)濟學(xué)就是信息文明。

復(fù)雜系統(tǒng)就是互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)，它是自適應(yīng)的、非線性的網(wǎng)絡(luò)組織，與時代不斷地自適應(yīng)、自演化。同時它又是非線性的，因為用戶的需求是個性化需求，而不是統(tǒng)一線性的需求。

在時代變化的背景下，海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)主要通過“三生”體系來實現(xiàn)（圖 1）。

三生體系包括生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌。

生態(tài)圈——原來不管電商還是傳統(tǒng)企業(yè)都是交易平臺，而海爾是一個生態(tài)圈，一個交互的社群，在社群里進行交互，這是過去沒有的。

生態(tài)收入——不僅僅是產(chǎn)品收入，更要通過產(chǎn)品為載體產(chǎn)生生態(tài)收入，也就是服務(wù)的收入。

生態(tài)品牌——過去的品牌，不管傳統(tǒng)品牌還是平臺的品牌都是以企業(yè)為中心，都是零和博弈，海爾要打造的是共創(chuàng)共生、共同進化的品牌。

海爾從2005年9月20日提出“人單合一”，到現(xiàn)在整整13年了，在這個過程當(dāng)中海爾已經(jīng)做了很多的探索。

突破經(jīng)典管理理論

“三生”體系是對經(jīng)典管理的突破。大衛(wèi)·梯斯在1994年提出了動態(tài)能力理念，他認為企業(yè)的核心競爭力就是更新企業(yè)核心競爭力的能力。我認為，企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價值的能力。由于用戶的價值、用戶的需求是不斷變化的，核心競爭力也需要不斷變化。如果跟不上變化，只有被淘汰。大衛(wèi)·梯斯提出動態(tài)能力就是一個契合能力，和時代契合，企業(yè)和時代完全應(yīng)該同步，跟上時代的發(fā)展，這就是動態(tài)能力。

海爾用自我顛覆實現(xiàn)動態(tài)能力，首先體現(xiàn)為與時俱進，與物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的社群經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟合拍。

先看社群經(jīng)濟 海爾“三生”體系中的生態(tài)圈對應(yīng)社群經(jīng)濟。過去經(jīng)濟以企業(yè)為主體，電商互聯(lián)網(wǎng)是以電商平臺為主體，物聯(lián)網(wǎng)時代則是以社群為主體。用戶的個性化需求自發(fā)形成社群，是體驗迭代的主體，社群成員之間有共同愛好、話題。如果企業(yè)能滿足他們，企業(yè)就可以融入到社群；如果不能滿足，社群和企業(yè)就會發(fā)生背離。

企業(yè)要融入社群主要靠兩點：第一是觸點網(wǎng)絡(luò)。觸點網(wǎng)絡(luò)不是零售店或者電商的網(wǎng)店，也不是O2O。海爾的觸點網(wǎng)絡(luò)不僅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。例如海爾通過給農(nóng)村裝凈水機，解決農(nóng)村飲水問題，進到每一個村和村民發(fā)生交互，成為這個村社群的一員；在城市社區(qū)里，海爾則通過快遞柜和社區(qū)的人建立感情。第二是價值的整體性，這是海爾和電商以及傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同。所有企業(yè)都有兩種價值，一是創(chuàng)造價值，二是傳遞價值。過去，企業(yè)創(chuàng)造價值之后通過電商或者大連鎖來傳遞價值。海爾把這兩者結(jié)合在一起，通過社群交互得到用戶需求，后臺馬上迭代出用戶需要的產(chǎn)品，把創(chuàng)造價值與傳遞價值結(jié)合到一起，而且不斷地優(yōu)化、不斷地迭代。

再看共享經(jīng)濟 物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的是共享經(jīng)濟，在海爾“三生”體系中對應(yīng)的就是生態(tài)收入。共享經(jīng)濟是各方創(chuàng)造價值，增值部分各方共享，這樣就可以再創(chuàng)造更多的體驗價值。共享經(jīng)濟的基礎(chǔ)是生態(tài)增值超出產(chǎn)品單一的價值，各方把產(chǎn)品作為載體，產(chǎn)生更大的服務(wù)方案，這樣就可以產(chǎn)生更多的增值；同時，共享經(jīng)濟也要具有可持續(xù)性。

最后來看體驗經(jīng)濟 物聯(lián)網(wǎng)很重要的一個特征是體驗經(jīng)濟，在海爾“三生”體系中對應(yīng)的是生態(tài)品牌。體驗經(jīng)濟要的是終身用戶，就是用戶的每一次體驗都能夠得到滿足，用戶就會一直跟著，成為終身用戶。電商經(jīng)常遇到的問題是顧客缺乏忠誠度，因為電商沒有滿足用戶的體驗，不能不斷迭代滿足顧客的需求。

為了不斷滿足用戶的需要，海爾主要做了三方面的工作：第一，將研發(fā)由瀑布式開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)榈介_發(fā)?，F(xiàn)在企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品大概是一年時間，海爾可以做到三個月出新品，還可以根據(jù)用戶需求不斷改變；第二，將制造由制造工廠升級為互聯(lián)工廠；第三，從產(chǎn)品單一體驗升級為全方位超值體驗。

“人單合一”是基礎(chǔ)平臺

實現(xiàn)“三生”體系的基礎(chǔ)平臺是人單合一模式。

首先，人單合一模式創(chuàng)造了生態(tài)價值的源泉，讓“三生”體系可以源源不斷地產(chǎn)生價值。這是因為“人單合一”是讓員工的價值和用戶增值合一，員工的價值取決于創(chuàng)造的用戶價值多寡，員工就有積極性，努力想辦法實現(xiàn)用戶的價值。

現(xiàn)在很多企業(yè)做不到這一點，是因為有科層制，組織中有很多領(lǐng)導(dǎo)，員工對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)而不是對用戶負責(zé)。在“人單合一”模式下，員工是創(chuàng)業(yè)團隊，沒有企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就是用戶，實現(xiàn)用戶最高價值就可以，所以員工會源源不斷地創(chuàng)造，生生不息。這也解決了馬克斯·韋伯提出的價值理性和工具理性難以合一的問題?？茖又谱畲蟮谋撞∈窃谟趬阂秩说膭?chuàng)造性。流水線的出現(xiàn)，把人變成了附庸和工具，讓工具理性占先，價值理性找不著了，而“人單合一”實現(xiàn)了人的價值。

第二，人單合一模式是系統(tǒng)思考的價值觀?？茖又剖歉盍训哪Ｊ?，把企業(yè)變成一個個部門。在人單合一模式下，企業(yè)是一個整體，和用戶緊密聯(lián)系在一起。

量子管理理論中有一個“量子自我”的概念，一個人既是一個獨立的自我，又是一個利他的自我，為別人創(chuàng)造價值。問題是，我們很難知道一個人有多大能力和能量。傳統(tǒng)企業(yè)對人的考核就是“選育用留”，但忽視了人的潛在能力。在人單合一模式下，我們創(chuàng)造一個平臺讓員工去充分發(fā)揮能量。

中國文化和西方文化最大的不同在于系統(tǒng)思考。兩千五百年前，德謨克里特提出原子論，認為組成世界物質(zhì)的最小單位是原子。老子則提出了系統(tǒng)論——道法自然。道是什么？就是自然，是一個系統(tǒng)。《道德經(jīng)》里說“大制不割”，企業(yè)的科層制恰恰是做了分割。所以推進量子管理，中國文化反而更具備相應(yīng)的基礎(chǔ)。

第三，人單合一模式，從兩大突破口顛覆了經(jīng)典管理。一個突破口是組織，海爾把科層制顛覆為網(wǎng)絡(luò)化組織。我們幾年前去掉了12 000名的中層管理者，當(dāng)時看來是不可能實現(xiàn)的，但現(xiàn)在看來，則是必由之路。

變成網(wǎng)絡(luò)化組織的海爾是一個創(chuàng)業(yè)平臺，可以在上面成立“三自”組織——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。自創(chuàng)業(yè)，市場最大難題是最大的課題，看到市場機會，就可以從這個課題切入創(chuàng)業(yè)。自組織，是把世界當(dāng)成我的人力資源部，放眼世界去找資源。自驅(qū)動，就是如果有風(fēng)投投資，就跟投；如果有用戶承認，就發(fā)展，如果沒有就解散。組織是完全自主的。

要做到“三自”，領(lǐng)導(dǎo)人必須下放決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，“三權(quán)”下放就沒有辦法管理下屬，這是一個誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)為什么一定要控制下屬？為什么不能讓下屬成為和你一樣的CEO呢？如同德魯克所說：“21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該人人都是自己的CEO。”所以，員工需要成為創(chuàng)客，而不是在領(lǐng)導(dǎo)的管理下做出自以為是的產(chǎn)品。

2009年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的奧斯特羅姆和威廉姆森，畢生研究政府和市場之外第三股經(jīng)濟力量，就是自主組織和自主治理。到了物聯(lián)網(wǎng)時代，外部環(huán)境發(fā)展非常快，猶如混沌狀態(tài)，我們無法預(yù)知演進的方向，所以不能只靠有形的手或無形的手，需要組織自己去探索，去發(fā)現(xiàn)演化的方向。

人單合一模式顛覆經(jīng)典管理的第二個突破口是薪酬。薪酬是組織的驅(qū)動力，海爾把企業(yè)定薪變?yōu)橛脩舾缎?。我們根?jù)滿足用戶需求來決定，創(chuàng)造用戶多大價值可以分享多大價值，如果不能創(chuàng)造價值就不能分享價值。海爾把員工從經(jīng)濟人、社會人轉(zhuǎn)化為自主人，自主決定自己的命運、自己的薪酬。

第四，人單合一模式，引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)范式實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外部價值的合一。首先人單合一在內(nèi)部消彌了部門筒倉，實現(xiàn)了員工創(chuàng)造價值和用戶增值合一。過去企業(yè)解決不了創(chuàng)造用戶價值的歸屬問題。在人單合一模式下就非常明確，由于一開始就確定了訂單由誰來實現(xiàn)，實現(xiàn)增值就分享，不能增值就承擔(dān)責(zé)任，這是內(nèi)部合一。其次是外部合一，人單合一拆除了行業(yè)藩籬后共同創(chuàng)造新體驗增值，增加值分享合一。像“小支葡萄酒”，本來酒柜和葡萄酒廠商之間沒有關(guān)系，但合一共同創(chuàng)造用戶新價值，是新的體驗增值，各方分享。

“正反合”顛覆舊經(jīng)濟模式

我們可以從黑格爾“正題”“合題”和“反題”的三段式哲學(xué)體系，來觀察這種顛覆性。

比如花蕾、花朵和果實，是先有花蕾，然后長出花朵，花朵否定了花蕾又結(jié)出了果實，果實又否定花朵……不斷否定下去，目的是積極的，要產(chǎn)生果實。一朵花開得非常漂亮，可以自我欣賞、自我陶醉，那就不可能有果實。如果結(jié)出果實之后自我陶醉，那就沒有下一個花蕾。企業(yè)也是一樣。如果用太極陰陽圖來看，正題是起點時的統(tǒng)一，但潛藏對立面。比如花蕾一開始出來的正題，內(nèi)部潛藏一個花朵。第二個是反題，對立面的顯現(xiàn)。最后是合題，正反題統(tǒng)一，否定包含肯定，也是最后辯證出來的果實。要再到下一個花蕾，不斷反復(fù)演進下去。

生態(tài)圈的顛覆性 生態(tài)圈的“正反合”表現(xiàn)為：正題最早是作坊經(jīng)濟，那時候體驗有一點像社群經(jīng)濟，但只是一個很小的社群；反題是大規(guī)模制造；合題則是社群經(jīng)濟，既有小作坊經(jīng)濟的定制，又有大規(guī)模，是大規(guī)模定制而不是大規(guī)模制造。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司并沒有真正的用戶。赫拉利在《今日簡史》中說，我們已經(jīng)是數(shù)據(jù)巨頭的商品而不是用戶。我們是谷歌或者Facebook的商品，它們免費讓我們上它們的網(wǎng)，獲取我們的數(shù)據(jù)，然后利用算法把我們的數(shù)據(jù)計算之后，回過頭來再控制我們的購買行為。所以我們只是這些互聯(lián)網(wǎng)公司的商品、賺錢的工具，而不是用戶。物聯(lián)網(wǎng)要讓每一個人都不是顧客，而是用戶；不是商品，而要擁有好的體驗。

生態(tài)收入的顛覆性 過去小作坊是區(qū)域性的收入，前店后廠，也有服務(wù)收入。到了反題，這種模式不行了，企業(yè)做不大，最后變成全球化的產(chǎn)品收入，贏家通吃。到了合題，則是全方位生態(tài)收入，實現(xiàn)邊際收益的遞增而非邊際收益遞減。

傳統(tǒng)經(jīng)濟是邊際收益遞減的，即每多生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品，單個產(chǎn)品的利潤一定是下降的，所以企業(yè)為了保證總利潤不下降，就要不斷擴大規(guī)模。如果是生態(tài)收入產(chǎn)生的服務(wù)性收入，就可以從邊際收益遞減變成邊際收益遞加。這兩者的分水嶺在正反饋循環(huán)。所謂正反饋循環(huán)，也叫做自增強體系。人單合一的增值加分享是這個自增強體系，因為不斷地增值，各方面都可以得到收入，拿出更大力量創(chuàng)造更大增值，這就形成了自增強體系。

實物價值會減弱，用戶價值卻會隨時間推進而增加。因此，要獲得實物價值就必須打價格戰(zhàn)，而要獲得用戶價值，就需要企業(yè)為用戶不斷創(chuàng)造體驗，將用戶轉(zhuǎn)為終身用戶，獲得服務(wù)的增值。企業(yè)是否成功，檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是看你擁有多少終身用戶。

生態(tài)品牌的顛覆性 再從“正反合”來看生態(tài)品牌。傳統(tǒng)品牌靠產(chǎn)品溢價，像耐克、阿迪達斯，都有很強的研發(fā)能力，有全世界的營銷、運營網(wǎng)絡(luò)，一般企業(yè)很難與之對抗，它們的產(chǎn)品就可以有溢價，但工廠則沒有議價能力。

到互聯(lián)網(wǎng)時代是平臺品牌，平臺品牌就是靠流量溢價。傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品品牌，要么是品牌企業(yè)，要么是品牌代工企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代要么擁有平臺，要么被平臺擁有?，F(xiàn)在有很多人要賣貨只能上電商平臺，因為電商量大，但在電商上仍然要打價格戰(zhàn)。

物聯(lián)網(wǎng)時代不是這樣，物聯(lián)網(wǎng)是生態(tài)品牌，生態(tài)品牌不是企業(yè)自己能夠創(chuàng)造出來的，需要共同進化。要成為物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌，需要三個要素：一是有生態(tài)社群，這是進化的一個基礎(chǔ)；二是有生態(tài)超值，也就是我們說的生態(tài)收入，這是進化路徑；三就是有生態(tài)品牌，這是進化目標(biāo)。

永遠自以為非 黑格爾的“正反合”到了合，并不是停下來。合題由于自身的矛盾，仍然能夠發(fā)展進入新的“正反合”循環(huán)，并永遠的循環(huán)下去。

這正像中國老子《道德經(jīng)》所說的：“萬物負陰而抱陽，沖氣以為和?！本褪钦f，所有的事物都有陰陽兩面，不斷斗爭、不斷對抗，最后達到一種均衡、達成合的狀態(tài)。1922年丹麥人玻爾獲得諾貝爾物理學(xué)獎，他用了一個陰陽圖，又用拉丁文寫了一句話：對立即互補。對立不是對抗，最后是一個合題，產(chǎn)生更高目標(biāo)。

別人可能自以為是，但海爾文化永遠自以為非，我們不斷認識自己的問題、不斷通過“正反合”向正確方向發(fā)展。

詹姆斯·卡斯寫于30多年前的一本書——《有限與無限的游戲》，其中提到：世界上只有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限游戲以取勝為目的，無限游戲以延續(xù)游戲為目的。無限的游戲不能有終點。

過去企業(yè)以取勝為目的，要成為行業(yè)第一，要成為帝國，但不可持續(xù)，不可能永遠站住。海爾的“三生”體系就是為了創(chuàng)造用戶體驗，讓用戶體驗不斷變化，所以它是無限的游戲，以延續(xù)游戲為目的。用戶體驗要永遠追逐、要永遠滿足，開放的生態(tài)才能生生不息。

這給我們帶來一個很好的契機。過去中國企業(yè)管理跟隨西方經(jīng)典管理，今天我希望中國企業(yè)能夠走在世界管理的前列，這是非常好的一個機會，要抓住，不要放棄。