張建軍，趙啟蘭

(1.北京交通大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，北京 100044；2.內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010010)

一、引 言

眾所周知，我國的流通業(yè)一直存在流通環(huán)節(jié)過多、流通時間較長、流通成本居高不下等頑癥，傳統(tǒng)的流通供應(yīng)鏈自身無法完成徹底的流通革命，只能借助外界力量來進行“價格破壞”和供應(yīng)鏈重構(gòu)[1]，以此來提高整個流通業(yè)的運營效率。在全世界范圍內(nèi)，流通業(yè)的變革往往都是以零售業(yè)為突破口的，并經(jīng)歷了三次世界零售業(yè)革命，而新零售將是第四次世界零售業(yè)革命[2]，將對整個流通供應(yīng)鏈產(chǎn)生重要影響。

雖然線上零售一段時期以來替代了傳統(tǒng)實體零售的功能，但近幾年，隨著宏觀經(jīng)濟增速的逐步放緩、線上紅利逐步退潮，線上零售的獲客成本逐步攀升，但線下實體零售的邊際獲客成本幾乎不變，且線下實體零售的體驗價值和網(wǎng)點價值具有不可替代性；與此同時，隨著智能移動終端的普及，由此帶來的移動支付、虛擬現(xiàn)實、大數(shù)據(jù)等技術(shù)革新，進一步拓寬了線下消費場景，業(yè)界逐步認識到線上零售和線下零售各具優(yōu)勢。缺乏線上銷售平臺的線下實體終端前景堪憂，同樣，沒有線下實體店支撐的線上銷售平臺發(fā)展后勁不足，由此線上與線下相結(jié)合的新零售成為零售業(yè)新的發(fā)展方向。

新零售是以消費者體驗為中心，以大數(shù)據(jù)和創(chuàng)新技術(shù)為依托，以數(shù)字化為核心驅(qū)動力，實現(xiàn)“線上+線下+物流”的深度融合，驅(qū)動零售業(yè)態(tài)與供應(yīng)鏈重構(gòu)[3]，其核心要義在于推動線上與線下的一體化[4]，從而滿足消費者對多渠道、多場景、多時段的個性化體驗性需求。Dhruv等(2017)在“零售的未來”一文中指出未來的新零售將圍繞可視化展示、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、智能決策、顧客體驗與參與等方面深度融合[5]。與此同時，新零售將顛覆傳統(tǒng)多級流通分銷體系，引起整個流通供應(yīng)鏈的重塑和供應(yīng)鏈商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級是對其自身價值鏈的重構(gòu)[6]，目的是幫助供應(yīng)鏈的合作伙伴實現(xiàn)從生產(chǎn)、營銷、物流、渠道構(gòu)建等環(huán)節(jié)的一體化供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化，在滿足消費者個性化需求的基礎(chǔ)上促進流通供應(yīng)鏈價值增值。

2017年10月，國務(wù)院出臺《關(guān)于積極推進供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見》，提出要加快供應(yīng)鏈應(yīng)用與商業(yè)模式創(chuàng)新，大力發(fā)展智慧商圈、智慧商店等智慧零售終端，提升流通供應(yīng)鏈智能化水平，推動流通領(lǐng)域供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新。流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式創(chuàng)新是促進流通領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要抓手，也是實現(xiàn)流通業(yè)降本增效的重要途徑，已引起政府和行業(yè)的廣泛關(guān)注和重視。系統(tǒng)研究流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式進而揭示適應(yīng)新零售的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理和路徑是改善流通供應(yīng)鏈績效、提升我國流通業(yè)整體運營效率的重要舉措，對于進一步促進中國流通業(yè)的發(fā)展等具有重要的研究價值，迫切需要學(xué)界對其進行深入研究。

二、文獻綜述

當前，商業(yè)模式已成為組織獲取核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵工具[7]，供應(yīng)鏈已成為企業(yè)參與市場競爭的重要載體。學(xué)界圍繞商業(yè)模式的研究正逐步由關(guān)注企業(yè)本身的商業(yè)模式向企業(yè)所處的整條供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，同時，企業(yè)商業(yè)模式的研究也逐步基于供應(yīng)鏈的環(huán)境下展開。在企業(yè)商業(yè)模式的研究方面：Magretta和Joan(2002)指出了企業(yè)商業(yè)模式研究的重要性[8]；Miles等(2006)深入地研究了企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的動力源泉[9]；Johnson等(2008)研究認為顧客價值創(chuàng)新是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的切入點[10]；部分學(xué)者研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新及演變，如解寶苗和元文國(2012)基于供應(yīng)鏈背景下，研究了供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的原動力[11]；閆國慶等(2012)在此基礎(chǔ)上研究了傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)向流通供應(yīng)鏈服務(wù)商轉(zhuǎn)變過程中其商業(yè)模式的演變[12]。在供應(yīng)鏈商業(yè)模式研究方面：姚偉峰和魯桐(2011)以怡亞通為例，研究了其供應(yīng)鏈商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑，認為資源整合是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵點[13]；焦聰(2015)研究了作為供應(yīng)鏈服務(wù)商的利豐集團為適應(yīng)國際貿(mào)易中客戶的一站式服務(wù)需求，其供應(yīng)鏈商業(yè)模式的迭代和演變過程[14];Yang等(2018)研究了閉環(huán)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)商業(yè)模式，指出其可通過價值創(chuàng)造實現(xiàn)供應(yīng)鏈的循環(huán)[15]。

然而，隨著新零售的興起，我國流通業(yè)運行效率將持續(xù)優(yōu)化，流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式將逐步升級，丁俊發(fā)(2017)研究認為新零售本質(zhì)上是一種模式創(chuàng)新，是提高流通業(yè)活力的一把鑰匙[2]；王坤等(2018)研究認為新零售將重構(gòu)整條供應(yīng)鏈，重塑供應(yīng)鏈的商業(yè)模式[3]。由此可見，新零售將對流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式產(chǎn)生重要影響。在新零售以及“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的推動下，傳統(tǒng)工業(yè)時代的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式面臨著大變革和大洗牌，流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式也將逐步從工業(yè)時代走向互聯(lián)網(wǎng)時代。然而，目前學(xué)術(shù)界對新零售將如何驅(qū)動流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級，流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級路徑的研究則相對缺乏。Panka和Manit(2017)站在服務(wù)運營管理視角研究了新零售企業(yè)如何通過戰(zhàn)略、組織、流程變革等來適應(yīng)消費者需求[16]；Mohua等(2017)基于商業(yè)智能視角，立足零售商研究其對整個零售供應(yīng)鏈運營管理的重要性[17]。以上文獻均圍繞零售商本身進行分析，沒有深入研究其背后流通供應(yīng)鏈如何轉(zhuǎn)型升級從而更好地賦能和支撐零售企業(yè)的戰(zhàn)略變革。Asif等(2016)基于提高顧客服務(wù)水平視角研究了零售商主導(dǎo)的快消品流通供應(yīng)鏈運營管理模式[18]；但斌等(2018)以生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈為研究對象，采用扎根理論研究方法，總結(jié)和提煉了供應(yīng)鏈C2B商業(yè)模式的實現(xiàn)路徑[19]；張旭梅等(2018)基于消費者便利性視角研究了生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的O2O(Online to Offline)商業(yè)模式，并分析了其應(yīng)用前景[20]。以上文獻圍繞不同類型產(chǎn)品供應(yīng)鏈研究了其供應(yīng)鏈商業(yè)模式及實現(xiàn)路徑，這為本文的研究奠定了理論基礎(chǔ)。然而，大部分學(xué)者對供應(yīng)鏈商業(yè)模式的研究并沒有區(qū)分生產(chǎn)供應(yīng)鏈與流通供應(yīng)鏈，實際上兩者之間存在較大差異，也很難融合形成一體化[1]40。與生產(chǎn)供應(yīng)鏈相比，流通供應(yīng)鏈具有鏈條較長、時空跨度大、運營管控難度高、影響客戶體驗強等特點，尤其是在強調(diào)消費主權(quán)的新零售時代，供應(yīng)鏈的價值分布向末端傾斜，消費者成為整個供應(yīng)鏈的核心驅(qū)動者，供應(yīng)鏈由“推式”變?yōu)椤袄健保瑢?dǎo)致包含消費者的流通供應(yīng)鏈對生產(chǎn)供應(yīng)鏈具有較強的拉動效應(yīng)，在供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位。因此，以流通供應(yīng)鏈為切入點，研究其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理及路徑可更好契合新零售浪潮下滿足消費者極致客戶體驗的需求。

本文在國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者關(guān)于新零售、商業(yè)模式等理論研究成果的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式理論分析框架，揭示出新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的機理；在此基礎(chǔ)上，圍繞流通供應(yīng)鏈的內(nèi)涵和特點系統(tǒng)地總結(jié)了我國流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的五種類型，深入地研究了新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級路徑，提出了適應(yīng)新零售的流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式，為流通供應(yīng)鏈擁抱新零售，進而提高我國流通業(yè)整體效率提供思路與對策。本文的相關(guān)研究成果豐富了供應(yīng)鏈商業(yè)模式理論，厘清了新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的機理和路徑，為學(xué)術(shù)界深入研究流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式以及新零售對流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的影響等提供參考和借鑒，為產(chǎn)業(yè)界深入探索流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級提供理論支撐和實踐指導(dǎo)。

三、新零售及流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的內(nèi)涵

(一) 新零售的內(nèi)涵

自從馬云在2016年杭州·云棲大會上首次提出“新零售”[注]馬云.2016阿里杭州云棲大會馬云演講全文：未來把握這五“新”則勝.https://www.ithome.com/html/it/264333.htm。的概念以來，新零售就受到學(xué)界和業(yè)界的廣泛關(guān)注，眾多學(xué)者和業(yè)界管理者站在不同角度解讀了新零售的內(nèi)涵。阿里巴巴CEO張勇認為新零售即“線下+線上+智慧物流”，是基于云計算和大數(shù)據(jù)等技術(shù)重構(gòu)“人、貨、場”等商業(yè)要素而形成的全新商業(yè)業(yè)態(tài)；[注]張勇.阿里巴巴CEO張勇:過去我們的電商，未來我們叫新零售.http://www.sohu.com/a/122870505_463979。杜睿云和蔣侃(2017)研究認為新零售的內(nèi)涵是推動線下與線上的一體化運營，并實現(xiàn)其與現(xiàn)代物流的深度融合[4]；王寶義(2017)研究認為新零售是以全渠道形態(tài)更好地滿足消費者購物、社交、娛樂等多維一體需求的綜合零售業(yè)態(tài)[21]。

在充分借鑒以上學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，本文提出新零售的內(nèi)涵即基于互聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)等信息基礎(chǔ)設(shè)施，以線上線下全渠道融合為手段，實現(xiàn)以消費者綜合體驗為中心的人、貨、場的重構(gòu)，從而提高零售效率，降低零售成本，其本質(zhì)是以人為本、數(shù)據(jù)驅(qū)動、全渠道融合，重構(gòu)人、貨、場，從而實現(xiàn)降本增效。

(二) 新零售與傳統(tǒng)零售的區(qū)別

表1 新零售與傳統(tǒng)零售的區(qū)別

結(jié)合新零售的內(nèi)涵及本質(zhì)，圍繞價值主張、渠道路徑、客戶服務(wù)模式等方面系統(tǒng)總結(jié)了新零售與傳統(tǒng)零售的區(qū)別，如表1所示。

首先，傳統(tǒng)零售多以企業(yè)為中心，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為目標，產(chǎn)品生產(chǎn)決策、營銷決策等均由企業(yè)憑經(jīng)驗決定，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)成為主要的吸引顧客的手段；而新零售以消費者體驗為中心，以實現(xiàn)消費者價值最大化為目標，通過智能決策與消費需求的高效協(xié)同，輸出“商品+服務(wù)”的一站式解決方案，同時，新零售豐富了消費者購買商品和接受服務(wù)的渠道路徑，由傳統(tǒng)零售的單渠道、單場景轉(zhuǎn)變?yōu)槿馈⒍鄨鼍跋嗳诤系馁徺I路徑。

其次，傳統(tǒng)零售中零售商與供應(yīng)商通過商品銷售的價差來盈利，兩者之間存在利益沖突和持續(xù)的競爭與博弈，同時零售商與消費者之間形成的是簡單商品交易關(guān)系，即商品-貨幣關(guān)系，整條供應(yīng)鏈是由上游生產(chǎn)端層層推壓至下游銷售端的“推式”供應(yīng)鏈[22]；而新零售下，零售商與供應(yīng)商通過相互提供增值服務(wù)、相互賦能來盈利，兩者之間形成長期合作共贏關(guān)系，同時零售商與消費者之間形成基于信任的人與人之間的持續(xù)互動的社群關(guān)系，即以消費者為主導(dǎo)的C2B商業(yè)形態(tài)，此時，零售商與消費者由單向價值傳遞過渡為雙向價值協(xié)同[23]，整條供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)據(jù)驅(qū)動的以消費者需求為導(dǎo)向的“拉式”供應(yīng)鏈。

最后，傳統(tǒng)零售的產(chǎn)出僅針對下游消費者，而新零售的產(chǎn)出則是針對供應(yīng)鏈上的全部參與者。在新零售下，通過零售終端與消費者的高效鏈接與互動，消費者的特征、行為數(shù)據(jù)被完整收集和分析，并實時共享于供應(yīng)鏈上游的各節(jié)點企業(yè)，供應(yīng)鏈的參與者可透過數(shù)據(jù)掌握消費者的真實需求，實現(xiàn)基于消費者需求的柔性定制、精準營銷和個性化服務(wù)的提供[22]。

(三) 流通供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

圖1 本研究的構(gòu)念模型

流通供應(yīng)鏈是指將品牌商、經(jīng)銷商、零售商、終端消費者以及物流服務(wù)商、信息技術(shù)服務(wù)商等連成的一個集物流、信息流、資金流、商流為一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，如圖1所示。流通供應(yīng)鏈的起點為品牌商，終點為消費者，即以品牌商的產(chǎn)品生產(chǎn)為起點，通過經(jīng)銷商、零售商等分銷渠道將產(chǎn)成品送達終端消費者從而滿足消費需求。物流服務(wù)商與信息技術(shù)服務(wù)商通過提供物流、信息技術(shù)服務(wù)等，與相關(guān)節(jié)點企業(yè)形成穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

(四) 流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式及理論分析框架

目前，關(guān)于商業(yè)模式的概念層出不窮，然而取得共識的概念并不多。Chesbrough和Rosenbloom(2002)基于創(chuàng)新視角提出了商業(yè)模式的構(gòu)成，主要包括價值主張、價值鏈、價值網(wǎng)、成本結(jié)構(gòu)、盈利能力以及競爭優(yōu)勢等[24]；Schweizer(2005)基于資源基礎(chǔ)理論提出商業(yè)模式是價值鏈、收入模式和競爭優(yōu)勢的綜合體[25]；Timmers(1998)研究認為商業(yè)模式應(yīng)反映商業(yè)參與主體的價值創(chuàng)造及潛在收益[26]；Itami和Nishino(2010)研究認為運營系統(tǒng)與盈利模式是商業(yè)模式的核心要素[27]。

由于供應(yīng)鏈不同于單個企業(yè)，不僅涉及組織的價值主張和盈利能力，而且涉及復(fù)雜的價值傳遞和價值獲取。結(jié)合以上學(xué)者的研究成果及流通供應(yīng)鏈的內(nèi)涵，本文認為流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式應(yīng)圍繞供應(yīng)鏈的價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞以及價值獲取等四個組成部分，形成以核心競爭優(yōu)勢為中心、以運營管理模式、客戶服務(wù)模式、盈利模式以及利益分配模式為支撐的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式理論分析框架。

四、新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理

在消費升級、技術(shù)升級及產(chǎn)業(yè)升級的三重驅(qū)動下，以消費者體驗為中心的新零售應(yīng)運而生。他通過重塑人、貨、場，完成對流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式要素的調(diào)整，進而實現(xiàn)流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級，如圖2所示。

圖2 流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理

(一) 新零售的產(chǎn)生

近年來，隨著電商增速的放緩以及對線下實體商業(yè)價值的重新認識，線上與線下深度融合的新零售成為發(fā)展趨勢，徹底顛覆傳統(tǒng)零售存在的與消費者關(guān)系弱化、缺乏對C端感知、服務(wù)能力低下、技術(shù)水平不足、產(chǎn)出內(nèi)容和渠道路徑單一、消費者綜合服務(wù)體驗差等弊病。新零售是在消費升級、技術(shù)升級以及產(chǎn)業(yè)升級的三重驅(qū)動下產(chǎn)生的，消費升級、技術(shù)升級以及產(chǎn)業(yè)升級分別從需求端、供給端以及零售業(yè)本身等三個維度驅(qū)動傳統(tǒng)零售的迭代演進及新零售的產(chǎn)生。

消費升級是新零售產(chǎn)生的導(dǎo)火索，隨著消費主權(quán)時代的到來，消費者不僅僅關(guān)注產(chǎn)品及價格本身，更關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、個性化、多樣化需求的滿足以及綜合購物體驗等，迫切需要產(chǎn)生以消費者為中心滿足消費者新一代價值主張的零售業(yè)態(tài)；技術(shù)升級是新零售產(chǎn)生的加速器，大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、智慧物流等新技術(shù)在零售業(yè)中的應(yīng)用，可實現(xiàn)零售終端的數(shù)字化，與消費者產(chǎn)生智能化的鏈接和互動，滿足消費者的交互式體驗需求，加速新零售產(chǎn)生的步伐；產(chǎn)業(yè)升級是新零售產(chǎn)生的助推器，由于線上零售發(fā)展遭遇“天花板”，線下實體零售潛力尚未被開發(fā)，零售業(yè)整體發(fā)展放緩，亟待尋求新的增長動力，迫切需要線上與線下相結(jié)合的多元零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。

(二) 流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式要素的調(diào)整

新零售通過人、貨、場的重構(gòu)，實現(xiàn)了流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的核心競爭優(yōu)勢、運營管理模式、客戶服務(wù)模式、盈利模式以及利益分配模式等構(gòu)成要素的調(diào)整和變革。

新零售圍繞“人”的因素，需構(gòu)建以消費者為中心的、基于信任的社群關(guān)系，這將變革和調(diào)整傳統(tǒng)零售下以企業(yè)為中心構(gòu)建的核心競爭優(yōu)勢和客戶服務(wù)模式。

新零售圍繞“貨”的因素，需零售商與產(chǎn)品供應(yīng)商及不同類型服務(wù)提供商之間形成產(chǎn)品與服務(wù)相契合的互利共贏的生態(tài)體系，在此基礎(chǔ)上提供“產(chǎn)品+服務(wù)”的一站式解決方案，這將變革和調(diào)整傳統(tǒng)零售下以競爭、博弈商業(yè)關(guān)系構(gòu)建的客戶服務(wù)模式、運營管理模式和盈利模式。

新零售圍繞“場”的因素，需整合線上/線下的零售渠道和場景，形成全渠道、多場景相融合的零售業(yè)態(tài)。同時，基于大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)充分賦能零售終端，精準獲取消費者搜索、比對、購買、分享和反饋的全鏈路數(shù)據(jù)，完成對消費者的立體畫像，形成消費需求逆向牽引生產(chǎn)的“拉式”供應(yīng)鏈，實現(xiàn)基于真實消費需求的柔性生產(chǎn)與供給。這將變革和調(diào)整傳統(tǒng)零售下以單渠道和“推式”供應(yīng)鏈構(gòu)建的運營管理模式、盈利模式和利益分配模式。

(三) 流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級

在新零售的驅(qū)動下，流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式要素產(chǎn)生了調(diào)整和變革，這將直接推動流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。

新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈的核心競爭優(yōu)勢發(fā)生了變化，從以企業(yè)為中心的資源整合轉(zhuǎn)變以消費者需求為中心的全要素、多維度的資源整合與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭優(yōu)勢需圍繞消費者價值主張、為消費者創(chuàng)造超預(yù)期價值的戰(zhàn)略目標，通過整合各方面軟硬件資源，實現(xiàn)技術(shù)和管理創(chuàng)新等來構(gòu)建。這就需要通過流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化和柔性化來準確獲取和快速響應(yīng)消費者個性化和易變性的需求，滿足消費者對極致客戶體驗的需要，以此來體現(xiàn)其核心競爭優(yōu)勢。

新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)模式發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的單一商品產(chǎn)出、簡單商品交易、單一渠道路徑、單向信息傳遞的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品+服務(wù)”綜合產(chǎn)出、線上/線下全渠道融合以及持續(xù)互動的社群關(guān)系模式?？蛻舴?wù)模式需緊緊立足消費升級的趨勢，深入挖掘客戶需求，完善服務(wù)內(nèi)容，增強客戶粘性。這就需要通過流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化和共享化來實現(xiàn)不同節(jié)點企業(yè)之間產(chǎn)品與服務(wù)的整合、線上/線下全渠的融合以及消費者與零售商跨越時空的持續(xù)互動，以此來形成精準傳遞價值并使客戶高效感知價值的客戶服務(wù)模式。

新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈的運營管理模式發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的單渠道、多流通環(huán)節(jié)、單一產(chǎn)品運營以及企業(yè)間競爭與博弈的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿廊诤?、少流通環(huán)節(jié)、產(chǎn)品與服務(wù)融合以及企業(yè)間合作共贏的管理模式；從各節(jié)點企業(yè)重資產(chǎn)布局的運營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源共享、數(shù)據(jù)驅(qū)動的輕資產(chǎn)運營管理模式、從傳統(tǒng)的“推式”供應(yīng)鏈運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄健惫?yīng)鏈運營模式。因此，運營管理模式需立足全渠道，整合全渠道客戶需求、營銷策略、數(shù)據(jù)資源、采購策略、零售終端以及物流資源，通過運營流程的整合、重組和優(yōu)化，實現(xiàn)全渠道供應(yīng)鏈的一體化運營。這就需要通過流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化和共享化來實現(xiàn)企業(yè)間資源的整合、全渠道庫存等物流資源的共享；通過流通供應(yīng)鏈的柔性化和扁平化實現(xiàn)末端消費方式逆向牽引流通方式和生產(chǎn)方式，從而縮短供應(yīng)鏈，實現(xiàn)從B2C向C2B和C2M運營模式的轉(zhuǎn)變。

新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈的盈利模式發(fā)生了變化，從簡單商品交易的價差盈利轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^為消費者提供增值服務(wù)來盈利，從提供單一商品、單一渠道的盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱⒆闳?、為消費者提供產(chǎn)品與服務(wù)一致性體驗的盈利模式。盈利模式的構(gòu)建需立足消費者需求，圍繞成本結(jié)構(gòu)、服務(wù)種類、定制化程度以及價格形成機制等來構(gòu)建。這就需要通過流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化、共享化來提高運營管理水平，在此基礎(chǔ)上通過流通供應(yīng)鏈構(gòu)建由功能互補的服務(wù)主體形成的生態(tài)系統(tǒng)，在滿足消費者多樣化需求的基礎(chǔ)上提高其持續(xù)盈利能力。

新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈的利益分配模式發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的渠道利益割裂到全渠道利益共享、從“推式”供應(yīng)鏈的單向賣庫存利益分配模式到末端逆向驅(qū)動生產(chǎn)的“拉式”供應(yīng)鏈雙向價值共享的利益分配模式、從傳統(tǒng)的沿供應(yīng)鏈下游利益分配逐級遞減的模式到向供應(yīng)鏈末端利益分配傾斜的模式轉(zhuǎn)型。這就需要通過流通供應(yīng)鏈的生態(tài)化和共享化構(gòu)建科學(xué)、合理、可持續(xù)的利益分配模式，根據(jù)各參與方投入及對消費者價值貢獻大小來分配收益，同時需充分考慮零售終端與消費者建立持續(xù)互動關(guān)系、零售終端全渠道融合提高消費體驗以及零售終端充分賦能流通供應(yīng)鏈上游節(jié)點企業(yè)的實際，將流通供應(yīng)鏈價值適當向末端傾斜。

五、新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級路徑

(一) 流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的種類

通過系統(tǒng)梳理我國現(xiàn)有的流通供應(yīng)鏈，同時結(jié)合流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式理論框架，本文總結(jié)出五種流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式，即零售商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式、經(jīng)銷商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式、品牌商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式、物流服務(wù)商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式以及信息技術(shù)服務(wù)商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式等。

1.零售商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式。即在流通供應(yīng)鏈當中，以零售商的視角切入流通供應(yīng)鏈，抓住用戶需求的前端，圍繞商流、物流、信息流、資金流等四個維度全方位整合數(shù)據(jù)資源，進而主導(dǎo)整個流通供應(yīng)鏈的運營管理。零售商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈包括線上零售商主導(dǎo)和線下零售商主導(dǎo)兩種類型。

2.經(jīng)銷商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式。即在流通供應(yīng)鏈當中，以經(jīng)銷商的視角切入流通供應(yīng)鏈，由于經(jīng)銷商處于流通供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，其可便捷地與上游的品牌商以及下游的零售終端建立良好的協(xié)作關(guān)系，整合供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢資源，從而促進整個流通供應(yīng)鏈的發(fā)展。

3.品牌商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式。即在流通供應(yīng)鏈當中，以品牌商的視角切入流通供應(yīng)鏈，即傳統(tǒng)的工業(yè)化渠道流通組織商業(yè)模式。品牌商通過產(chǎn)品研發(fā)及品牌培育，將產(chǎn)品通過分銷渠道面向顧客進行銷售，由于品牌商具有較強的品牌效應(yīng)和資源整合能力，且其控制了商品的生產(chǎn)和供應(yīng)，通過整合下游多層級的經(jīng)銷、批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)來構(gòu)建強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，從而有效地管理整個流通供應(yīng)鏈。

4.物流服務(wù)商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式。即在流通供應(yīng)鏈當中，以物流服務(wù)商的視角切入流通供應(yīng)鏈，進而聯(lián)動上下游節(jié)點企業(yè)，形成以物流服務(wù)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈商業(yè)模式。由于物流服務(wù)商貫穿供應(yīng)鏈上下游，且其與供應(yīng)鏈的上下游之間具有頻繁的業(yè)務(wù)往來和密切的合作關(guān)系，因此，站在業(yè)務(wù)聯(lián)動的角度來講，由物流服務(wù)商來主導(dǎo)整個流通供應(yīng)鏈的運營具有一定的優(yōu)勢；但是，物流服務(wù)商本身不具備引流及整合控制商流的能力，也即物流服務(wù)商僅僅作為一個綜合服務(wù)提供商，其不是流通供應(yīng)鏈的核心主體，也無法把控、創(chuàng)造和支配物流需求，因此，站在服務(wù)整個流通供應(yīng)鏈的第三方服務(wù)商角度來講，由物流服務(wù)商來主導(dǎo)整個流通供應(yīng)鏈的運營存在較大的管理、協(xié)調(diào)和整合難度。所以，此種模式需要物流服務(wù)商具備強大的物流基礎(chǔ)設(shè)施、物流軟硬件資源、技術(shù)創(chuàng)新及企業(yè)內(nèi)外部資源整合能力，這樣才能通過構(gòu)建強大的服務(wù)生態(tài)體系來協(xié)同整個流通供應(yīng)鏈的運營。

5.信息技術(shù)服務(wù)商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式。即在流通供應(yīng)鏈當中，以信息技術(shù)服務(wù)商或C端用戶的視角切入流通供應(yīng)鏈，從而圍繞C端客戶多維度數(shù)據(jù)及信息技術(shù)來驅(qū)動整個流通供應(yīng)鏈的運營管理。如，騰訊主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式是以社交數(shù)據(jù)為依托，從信息技術(shù)服務(wù)商和C端用戶進行切入，通過對末端用戶社交數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)、出行數(shù)據(jù)等的分析來驅(qū)動上游品牌商與經(jīng)銷商的生產(chǎn)與分銷計劃，從而有效地滿足C端客戶的需求。

(二) 新零售驅(qū)動的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級路徑

新零售將以信息技術(shù)為核心驅(qū)動力，在流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理的作用下，圍繞不同類型流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的特點，通過以下路徑實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，如圖3所示。

圖3 流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級路徑

1.從線上走向線下實現(xiàn)O2O，進而優(yōu)化流通供應(yīng)鏈。目前，大型電商企業(yè)在線上流量增速放緩，線上紅利接近“天花板”的情況下，需將運營重心逐步轉(zhuǎn)向線下渠道網(wǎng)絡(luò)?；谄渥陨黹L期積累的技術(shù)優(yōu)勢、資本優(yōu)勢以及流量優(yōu)勢，通過加盟、入股、兼并、自建等方式布局線下，依托線上電商平臺注入科技元素來擴大線下競爭優(yōu)勢，從而形成線上零售與線下零售的有機結(jié)合，進而豐富零售場景，擴大整個零售網(wǎng)絡(luò)；與此同時，通過互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)等的輸出來賦能前端零售場景，實現(xiàn)整個流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化和消費者體驗升級，進而帶動線下零售終端基于用戶需求來優(yōu)化供應(yīng)鏈。即在流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理的作用下，線上零售商會根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況逐步拓展線下業(yè)務(wù)，并通過信息技術(shù)等數(shù)字化手段實現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型升級，進而優(yōu)化流通供應(yīng)鏈。

例如，京東集團具有大規(guī)模的線上零售平臺，其于2016年提出新通路戰(zhàn)略。截至2017年底，新通路合作品牌商數(shù)量超過1300家，同時，準備布局100萬家京東便利店，并通過數(shù)字化方式升級線下零售基礎(chǔ)設(shè)施，逐步從線上走向線下實現(xiàn)O2O，從而更好地優(yōu)化流通供應(yīng)鏈，讓品牌商、終端門店以及消費者充分享受無界零售的紅利。

2.從線下走向線上實現(xiàn)O2O，進而扁平化流通供應(yīng)鏈。線下零售終端是發(fā)揮消費者體驗式優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是新零售的重要門檻。目前，線下零售終端約85%的市場空間呈高度分散化，線下零售企業(yè)通過抱團加入或開發(fā)網(wǎng)上銷售平臺的方式來拓寬銷售渠道，即從線下走向線上實現(xiàn)O2O，以此來提高市場集中度與競爭力。隨著線上渠道資源的不斷擴充，零售商將增強對整個零售網(wǎng)絡(luò)的控制能力，可直接從品牌商處獲取優(yōu)質(zhì)價廉的商品，并通過智慧物流體系直供終端，實現(xiàn)流通供應(yīng)鏈的扁平化。

例如，怡亞通作為以線下經(jīng)銷商起家的服務(wù)型企業(yè)，近幾年逐步向平臺型乃至生態(tài)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，其于2017年提出了新流通戰(zhàn)略，即以“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”的模式對整個商品流通行業(yè)進行升級[1]193。他依托自建的供應(yīng)鏈基地、380分銷平臺以及百萬級的線下零售終端等實體資源，逐步向線上拓展業(yè)務(wù)，并通過互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略升級和線上線下的協(xié)同創(chuàng)新，開發(fā)了星鏈云商、星鏈云店、星鏈生活、星鏈友店等電商平臺，將線上豐富的商品資源與線下零售終端對商品多樣性的需求充分對接，實現(xiàn)O2O運營，從而消除品牌商與零售商之間的壁壘，實現(xiàn)了流通供應(yīng)鏈的扁平化。

3.外包供應(yīng)鏈服務(wù)，進而柔性化流通供應(yīng)鏈。以品牌商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式由于存在多級分銷等流通環(huán)節(jié)，很難適應(yīng)新零售的發(fā)展趨勢。在流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理的作用下，為滿足用戶的極致性體驗需求，提高供應(yīng)鏈的柔性及響應(yīng)能力，品牌商應(yīng)專注于自身的研發(fā)和品牌培育等核心業(yè)務(wù)，將流通供應(yīng)鏈服務(wù)進行外包，從而占領(lǐng)價值鏈高端。流通供應(yīng)鏈服務(wù)商需構(gòu)建流通與生產(chǎn)深度融合的供應(yīng)鏈協(xié)同平臺，以人工智能和大數(shù)據(jù)為支撐打造線上線下相結(jié)合的供應(yīng)鏈交易平臺，實現(xiàn)需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈管理，完成流通供應(yīng)鏈上品牌商、經(jīng)銷商、零售商的在線交易，形成一個基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的開放、共享、共贏的平臺生態(tài)系統(tǒng)[28]，從而提高供應(yīng)鏈的柔性，促進流通供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級。

例如，北京小米科技有限責任公司作為一家智能手機制造商，開創(chuàng)了一條和傳統(tǒng)手機制造商反其道而行之的C2B運營模式，成功地驅(qū)動了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈商業(yè)模式的變革。他在下游的流通供應(yīng)鏈中，通過小米商城、京東旗艦店、天貓旗艦店、蘇寧旗艦店等線上零售平臺以及線下的小米之家等零售終端進行銷售，借助阿里、京東等社會化的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺協(xié)同其上游的生產(chǎn)和下游的銷售，實現(xiàn)了需求驅(qū)動的零庫存供應(yīng)鏈管理，同時實現(xiàn)了線上零售和線下零售的融合，提高了整個流通供應(yīng)鏈的柔性和快速響應(yīng)用戶需求的能力。

4.打造O2O綜合服務(wù)平臺，進而賦能流通供應(yīng)鏈。由于新零售將最大限度地提升全社會流通業(yè)運轉(zhuǎn)效率，作為以物流服務(wù)商/信息技術(shù)服務(wù)商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈，他需通過打造O2O綜合服務(wù)平臺的方式來賦能流通供應(yīng)鏈，實現(xiàn)流通供應(yīng)鏈的生態(tài)化，進而完成轉(zhuǎn)型升級。其中，O2O綜合服務(wù)平臺可提供一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)，主要包括一體化的物流服務(wù)、信息技術(shù)服務(wù)、金融服務(wù)、品牌孵化服務(wù)、資本服務(wù)、營銷服務(wù)等。

物流服務(wù)商/信息技術(shù)服務(wù)商作為受雇于產(chǎn)品供應(yīng)鏈相關(guān)節(jié)點的服務(wù)提供商，本身對供應(yīng)鏈的管控能力較弱[29]。因此，需通過構(gòu)建適應(yīng)新零售的、線上線下相結(jié)合的O2O綜合服務(wù)平臺來更好地聚合流通供應(yīng)鏈中的品牌商、零售商及不同類型的服務(wù)企業(yè)，深度參與流通供應(yīng)鏈的運作，實現(xiàn)流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化、共享化和生態(tài)化，并在此基礎(chǔ)上以消費者為核心，基于云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)完成對消費者的立體畫像，從而形成以消費需求逆向驅(qū)動供應(yīng)鏈運營的商業(yè)模式。

例如，傳化集團作為國內(nèi)領(lǐng)先的公路物流平臺運營商，目前正通過構(gòu)建線上“互聯(lián)網(wǎng)物流平臺”與線下“公路港實體網(wǎng)絡(luò)”相結(jié)合的O2O生態(tài)系統(tǒng)，打造“物流+互聯(lián)網(wǎng)+金融服務(wù)+增值服務(wù)”為特征的公路物流新生態(tài)；他還依托遍布全國的實體網(wǎng)絡(luò)及數(shù)字化入口(智慧物流商城)，完成流通供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)的有效連接，通過提供智能供應(yīng)鏈協(xié)同信息系統(tǒng)服務(wù)、供應(yīng)鏈管理咨詢與解決方案、結(jié)算支付及金融增值服務(wù)以及物流管理委托運營服務(wù)等賦能流通供應(yīng)鏈，提高流通供應(yīng)鏈整體運營效率，實現(xiàn)多方共贏。

六、新零售驅(qū)動下的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式

在流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理的作用下，不同類型的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式按照以上的轉(zhuǎn)型升級路徑逐步演化迭代，最終將形成流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式，如圖4所示。此模式契合了新零售以人為本、數(shù)據(jù)驅(qū)動、全渠道融合，重構(gòu)人、貨、場的本質(zhì)，可實現(xiàn)流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化、柔性化、扁平化、共享化和生態(tài)化，滿足消費者對極致客戶體驗的需求，提高我國流通業(yè)的整體運營效率。

圖4 流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式

流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式在云(云計算、大數(shù)據(jù))、端(移動終端、智能終端)、網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng))、人工智能、VR/AR、移動支付、區(qū)塊鏈等技術(shù)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)底層信息基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上，高效鏈接流通供應(yīng)鏈中的品牌商、零售商、消費者以及相關(guān)服務(wù)商等生態(tài)伙伴，形成信息流、商流、資金流、物流以及服務(wù)流深度融合、線上/線下高度協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)整個流通供應(yīng)鏈的數(shù)字化、柔性化、扁平化、共享化和生態(tài)化，進而賦能前端的零售商，打造高效、繁榮的零售生態(tài)，完成新零售背景下以消費者為中心的人、貨、場的重構(gòu)，提高整個流通供應(yīng)鏈效率，滿足消費者個性化、多元化體驗需求，實現(xiàn)整個流通業(yè)成本、效率和服務(wù)體驗的升級。

數(shù)字化是流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式形成的基礎(chǔ)，以大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎(chǔ)設(shè)施為依托，立足流通供應(yīng)鏈運營全過程，圍繞人、貨、場進行深度的數(shù)據(jù)采集，形成消費者特征/行為數(shù)字化、營銷數(shù)字化、產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)字化、渠道數(shù)字化、消費環(huán)境數(shù)字化、物流數(shù)字化以及線上線下零售終端數(shù)字化的體系，完成流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的全面打通，逐步構(gòu)造立體、完整、精準、高效、動態(tài)和安全的大數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)消費者需求信息(信息流)、營銷推廣信息(商流)、線上線下支付信息(資金流)、物流運營信息(物流)以及個性化服務(wù)信息(服務(wù)流)的深度融合，形成消費者立體畫像、營銷策劃、移動支付、物流配送、場景布局及個性化消費體驗的無縫銜接。

柔性化是流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式的核心，是從消費者需求出發(fā)，通過對全渠道零售端獲取的大量消費者行為數(shù)據(jù)的分析和研判，建立由末端消費需求逆向驅(qū)動生產(chǎn)的管理模式，實現(xiàn)渠道下沉和信息打通，以此更好地指導(dǎo)品牌商的生產(chǎn)和營銷活動，實現(xiàn)以需定產(chǎn)和柔性制造。通過打造基于消費需求的供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)可使流通供應(yīng)鏈的前端更加柔性靈活，同時，數(shù)字化的管理實現(xiàn)了平臺生態(tài)系統(tǒng)各節(jié)點的信息共享，為流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)快速精準決策提供數(shù)據(jù)支持，提高其快速響應(yīng)客戶需求的能力。

扁平化是流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式的關(guān)鍵，是在傳統(tǒng)流通供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，通過整合全渠道零售終端，實現(xiàn)線上線下的一體化運營，逐步在零售終端形成規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和專業(yè)零售優(yōu)勢。此時，零售終端可依托平臺生態(tài)系統(tǒng)提供的強大供應(yīng)鏈物流服務(wù)體系越過中間的經(jīng)銷商直接與上游的品牌商對話，形成供需的直接對接和精準匹配，進而逐步取代以往多渠道的分銷體系，縮短了中間環(huán)節(jié)、降低了交易成本、改善了供貨周期，提高了整個流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)的運營效率和盈利能力。

共享化是流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式的重點，既包括流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)各參與主體間資源的共享、信息的共享以及收益的共享等，也包括全渠道零售終端庫存信息、物流信息、個性化營銷信息、客戶信息以及全渠道供應(yīng)鏈一體化運營信息的實時共享。信息與資源共享可產(chǎn)生新的有價值信息[17]，是平臺生態(tài)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢的重要體現(xiàn)。在流通供應(yīng)鏈數(shù)字化的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)降本增效，增強流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力，需圍繞流通供應(yīng)鏈一體化管理的需要，構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)各參與主體之間的信息、資源、利益及風險的共享、共擔機制，在實現(xiàn)客戶價值的基礎(chǔ)上，提高流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展能力。

生態(tài)化是流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式的亮點，為更好地服務(wù)于整個流通供應(yīng)鏈的發(fā)展，流通供應(yīng)鏈平臺需廣泛吸引并整合專業(yè)化的服務(wù)資源，不斷延伸服務(wù)內(nèi)容，拓展服務(wù)領(lǐng)域，提供諸如供應(yīng)鏈金融、產(chǎn)品營銷、品牌培育、個性化定制等系列增值服務(wù)。通過整合生產(chǎn)服務(wù)商、商務(wù)服務(wù)商、金融服務(wù)商、物流服務(wù)商、信息技術(shù)服務(wù)商等不同類型的服務(wù)主體，為生態(tài)系統(tǒng)植入“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)+金融+物流+傳媒+資本+商務(wù)+品牌孵化+其他增值服務(wù)”的服務(wù)生態(tài)化解決方案，形成一個圍繞流通供應(yīng)鏈提供一體化服務(wù)、線上線下相結(jié)合、良性運作的平臺生態(tài)系統(tǒng)，從而更好地滿足消費者多元化的體驗需求。

七、研究結(jié)論

新零售作為流通業(yè)的第四次革命，將重構(gòu)流通供應(yīng)鏈體系，并對我國流通業(yè)產(chǎn)生深遠影響。而我國目前的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式還不能完全適應(yīng)新零售的發(fā)展需要，亟待轉(zhuǎn)型升級，迫切需要在理論和實踐上明確其轉(zhuǎn)型升級機理和路徑。文章通過對流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理及路徑的研究深刻地回答了新零售時代流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式為什么需要轉(zhuǎn)型升級以及如何轉(zhuǎn)型升級的問題。

本文系統(tǒng)地研究了新零售的內(nèi)涵及其與傳統(tǒng)零售的差異；結(jié)合商業(yè)模式理論，提出了以供應(yīng)鏈核心競爭優(yōu)勢為中心、以運營管理模式、客戶服務(wù)模式、盈利模式以及利益分配模式為支撐的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式理論分析框架；在此基礎(chǔ)上，立足新零售的本質(zhì)，結(jié)合流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式分析框架，揭示出新零售驅(qū)動下流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的機理，即新零售通過重塑人、貨、場，完成對流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式要素的調(diào)整，進而實現(xiàn)流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級；系統(tǒng)地梳理了我國現(xiàn)有的五種流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式，即零售商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式、經(jīng)銷商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式、品牌商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式、物流服務(wù)商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式以及信息技術(shù)服務(wù)商主導(dǎo)的流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式；圍繞流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級機理，深入地研究了不同類型流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級的路徑，即從線上走向線下實現(xiàn)O2O，進而優(yōu)化流通供應(yīng)鏈；從線下走向線上實現(xiàn)O2O，進而扁平化流通供應(yīng)鏈；外包供應(yīng)鏈服務(wù)，進而柔性化流通供應(yīng)鏈以及打造O2O綜合服務(wù)平臺，進而賦能流通供應(yīng)鏈等。

當前，我國零售業(yè)正邁入線上線下融合的O2O新零售時代，流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級是適應(yīng)新零售發(fā)展的必然要求，也是促進流通領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、實現(xiàn)流通業(yè)降本增效的重要抓手。在新零售的驅(qū)動下，傳統(tǒng)的以供給為導(dǎo)向的多環(huán)節(jié)流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式正逐步轉(zhuǎn)向以客戶個性化需求為導(dǎo)向的扁平化供應(yīng)鏈商業(yè)模式，并在此基礎(chǔ)上逐步向數(shù)字化、柔性化、共享化和生態(tài)化的方向發(fā)展，形成適應(yīng)新零售的流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)。這將逐步顛覆我國傳統(tǒng)流通業(yè)的商業(yè)格局，優(yōu)化流通業(yè)的商業(yè)環(huán)境，形成支撐并適應(yīng)新零售發(fā)展的現(xiàn)代流通體系，從而進一步促進我國流通業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，全面提高我國流通業(yè)的整體運營效率。