鄭剛 胡佳偉

2013年初夏的一天，坐在新東方大廈的辦公室里，手里拿著剛出爐的新東方Q2財報，新東方教育集團創(chuàng)始人、董事長俞敏洪陷入了沉思。

Q2財報顯示，公司凈虧損達到1580萬美元。俞敏洪對此十分震驚，這是2007年以來新東方首次出現(xiàn)季度虧損的情況。新增加的 238個教學中心和10000名員工，使行政管理費用大幅上升，同比增加62.1%，而教室利用率在二季度創(chuàng)下歷史新低，僅僅為25%。線下的擴張，帶來的營銷、場租、人力成本的劇烈上升，利潤率下降已成必然趨勢。新東方最賺錢的北京和上海學校業(yè)績表現(xiàn)疲軟，Q2財報則顯示凈利下降超過50%。

此外，作為新東方的主打產(chǎn)品，留學培訓業(yè)務的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸褪去，想打下自己一片天地的老員工相繼離去，建立了自己的公司，導致新東方的留學培訓業(yè)務面臨了巨大的挑戰(zhàn)。同時，在教師資源的遷移上，新東方面臨的問題不僅僅在這個曾經(jīng)貢獻40%利潤的留學培訓業(yè)務上。由于新東方對教師控制能力的薄弱，教師們在閑暇時間賺外快已經(jīng)不是新鮮事，而當新技術、新平臺出現(xiàn)以后，越來越多的老師開始從線下走到線上，開始離開這個笨重而傳統(tǒng)的大公司，進入到靈活、新潮的互聯(lián)網(wǎng)教育平臺試水。

2013年被視為“在線教育元年”。在這一年中，歡聚時代的李學凌投資10億人民幣，建立了100教育，豪言要用在線教育變革中國傳統(tǒng)培訓方式。大量的互聯(lián)網(wǎng)公司也快速行動，阿里、騰訊、百度、網(wǎng)易等巨頭都開始涉足在線教育。同屬傳統(tǒng)教育培訓行業(yè)的老對手好未來，同樣感受到了危機，開始大手筆對在線教育戰(zhàn)略布局。反觀年逾五十的俞敏洪，作為業(yè)界大佬的他，在外界看來幾乎“不懂互聯(lián)網(wǎng)”，對在線教育遲遲沒有發(fā)力。

面對新東方的內(nèi)憂外患，面對“互聯(lián)網(wǎng)+”的全民熱潮，新東方的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型似乎已經(jīng)迫在眉睫，但如何轉(zhuǎn)型、向什么方向轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型對現(xiàn)有業(yè)務是否會有沖擊和影響？一系列問題在俞敏洪的腦海中不斷浮現(xiàn)。

在一次高管會議中，俞敏洪向在場的高管們提出了新的戰(zhàn)略：“我們不僅僅要專注于留學語言培訓等傳統(tǒng)業(yè)務，還應該切入K12業(yè)務。同時，我們要引入互聯(lián)網(wǎng)技術到傳統(tǒng)的線下培訓，形成線上線下相結(jié)合的培訓模式，并且，新東方還會開設純線上的課程。最后，新東方進一步投資各類教育相關的公司，我們要形成新東方自己的教育生態(tài)圈?！?/p>

依著俞敏洪當初制定的計劃，今天的新東方已經(jīng)逐漸形成了傳統(tǒng)培訓+互聯(lián)網(wǎng)教育+各類教育關聯(lián)公司共同組成的教育生態(tài)圈，新東方網(wǎng)和新東方集團的子公司和業(yè)務組成已經(jīng)基本涵蓋了大部分的培訓領域。

新東方是如何做到的？答案是以互聯(lián)網(wǎng)變革與轉(zhuǎn)型為主線，對商業(yè)模式進行創(chuàng)新和升級，同時鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)三部曲：融合互聯(lián)網(wǎng)、開拓新市場、創(chuàng)新激勵機制

融合互聯(lián)網(wǎng)

俞敏洪認為，新東方最大的資源就是這幾萬名老師和管理者，新東方的講臺都是經(jīng)過層層選拔后才能站上來的，其中不乏國內(nèi)外名校畢業(yè)的高學歷人才。如果能夠解放他們的想象力，給予其最大的支持，新東方必然可以灌入活水，激發(fā)起創(chuàng)新活力。

同時，面臨著內(nèi)部人才的大量流失，導致對手企業(yè)的不斷增多，市場份額被不斷侵蝕，俞敏洪覺得，以前優(yōu)秀的老師和管理者不斷出走，原因在于他們在新東方?jīng)]有得到充分施展才華的機會，所以想要自己出去做一番事業(yè)。但是創(chuàng)業(yè)風險很大，失敗的案例不計其數(shù)。與其讓這些老師自己摸著石頭過河，承擔失敗的風險，不如讓新東方投資老師創(chuàng)業(yè)的公司，同時引進新東方的資源，幫助老師創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)共贏。俞敏洪認為，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)首先可以穩(wěn)定軍心，其次可以減少競爭對手，最關鍵的是，與創(chuàng)業(yè)的老師們風險共擔，收益共享。

2013年12月，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的第一輪戰(zhàn)斗打響，新東方集團一口氣成立了兩家由新東方優(yōu)秀管理者和教師組建的子公司——點石經(jīng)緯和樂詞。這是兩家以在線教育為導向的互聯(lián)網(wǎng)公司，以獨立的市場化方式運作，擁有獨立的決策權和執(zhí)行權，財務和業(yè)績進行獨立考核。

以互聯(lián)網(wǎng)變革與轉(zhuǎn)型為主線，通過對商業(yè)模式進行創(chuàng)新和升級，同時鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，今天的新東方已經(jīng)逐漸形成了傳統(tǒng)培訓+互聯(lián)網(wǎng)教育+各類教育關聯(lián)公司共同組成的教育生態(tài)圈。

兩家公司的建立成為新東方轉(zhuǎn)型變革路程上的里程碑事件，標志著俞敏洪打造教育生態(tài)系統(tǒng)的開始，預示著未來會有更多的優(yōu)秀管理者和教師會在新東方內(nèi)部進行創(chuàng)業(yè)或?qū)嵤╉椖糠趸?，最終成為新東方教育生態(tài)圈的一部分。

我們以樂詞為例，來看看新東方是如何將自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合打造新型創(chuàng)業(yè)公司的。

樂詞是一款背單詞的手機軟件，它的對手是拓詞、百詞斬等背單詞軟件。為了讓用戶在記單詞的枯燥過程中更有效率和趣味性，樂詞加入了游戲化、社區(qū)化等模式，更重要的是，樂詞還加入了視頻講解等方式讓背單詞更有效果，這也是其與其他背單詞軟件最大的差異化所在。錄制視頻的老師里既有俞敏洪，也有網(wǎng)絡名師艾力等人，樂詞就是這樣站在新東方這個巨人的肩膀上開始創(chuàng)業(yè)的。在強大的資源和品牌的助推下，上線僅三個月，樂詞就實現(xiàn)了60萬以上的安裝量。

與此同時，樂詞突破了傳統(tǒng)教育模式千篇一律的弊端，通過大數(shù)據(jù)和核心算法為每個用戶制定個性化學習方案。比如，學習產(chǎn)品有自身的“雷達圖”，用戶有自己的“雷達圖”，從產(chǎn)品到用戶等多個維度分別賦予分值，使產(chǎn)品的各項特點與用戶畫像進行匹配，兩個分值越接近，匹配度就越高，從而推出更合適每一類用戶的學習方案和產(chǎn)品。

樂詞的創(chuàng)業(yè)團隊充滿了互聯(lián)網(wǎng)基因，團隊成員來自國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)公司，CEO祖騰更是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，先后參與建立了垂直搜索引擎學哪兒和新東方網(wǎng)。祖騰是一位精益創(chuàng)業(yè)的信奉者，他認為精益創(chuàng)業(yè)就是要用低成本創(chuàng)造大價值，用自身的經(jīng)驗和對行業(yè)的理解降低成本，從用戶角度出發(fā)，快速迭代，最大限度地降低試錯風險和成本。

在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)初見成效之后，俞敏洪更是大力鼓勵創(chuàng)新。在傳統(tǒng)培訓圈摸爬滾打十余年的名師們紛紛躍躍欲試，養(yǎng)尊處優(yōu)多年的中高層管理者們也開始重新走上創(chuàng)業(yè)的崗位。

開拓新市場

2015年下半年，“雙師課堂”在新東方內(nèi)部啟動。俞敏洪為什么要發(fā)起“雙師”戰(zhàn)略？

原因很簡單：在中國，優(yōu)秀的教師永遠是稀缺品，而優(yōu)秀教師總是集中在一二 線城市。在俞敏洪心中，新東方不僅僅要賺錢，更重要的是承擔起解決教育資源不均等的責任。在中國的三四線城市，乃至農(nóng)村和邊遠地區(qū)，學校里的教師質(zhì)量良莠不齊。俞敏洪希望借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，把優(yōu)秀教育資源帶到全國各地，在教育面前，讓人人平等。

雙師，顧名思義就是兩位老師，新東方的雙師課堂為“一位頂級名師，一位助教老師”。上課時，名師通過互聯(lián)網(wǎng)進行直播授課，助教老師則在班內(nèi)負責維持秩序、一對一輔導、課后答疑等等，兩者相互支持合作。雙師課堂兼具線上和線下教育兩方面的優(yōu)勢，一方面增加了名師的產(chǎn)能，降低了師資成本，提高了教師收入，另一方面又可以加強課后復習過程的監(jiān)督和反饋，減輕家長負擔，同時增加師生互動。相對于其他的在線教育，雙師課堂最大的優(yōu)勢就是線下的服務。大部分在線教育僅僅解決的是“學習”中“學”的部分，而“習”的部分依然有待解決，雙師課堂中線下助教老師的作用正是幫助學生解決“習”的問題，從而提高了雙師課堂對學生的粘性。

初期，新東方并沒有直接成立子公司，而是先成立了雙師學校事業(yè)部。在初步嘗試得到了豐厚的回報后，俞敏洪決定將雙師業(yè)務獨立運營，將雙師學校事業(yè)部從集團拆分。2017年3月，雙師事業(yè)部正式成立為子公司——北京雙師東方教育科技有限公司。6月，?？?、銀川、東莞、中山四校在同一天開業(yè)。暑期每個分校的入學人次均超過一千，暑期結(jié)束時，四校的總收入已接近千萬元。

在移動終端普及的今天，碎片化學習逐漸被推崇，音頻、視頻、直播、錄播成為常見的表現(xiàn)形式。新東方優(yōu)能中學部研發(fā)負責人王專認為，市面上大多數(shù)內(nèi)容的制作成本高、缺乏交互。王專想自己試一試，解決這個市場痛點。當他將自己的想法告訴俞敏洪，立馬就得到了俞敏洪的支持：保留他在新東方集團內(nèi)部的職位，同時建立“愛學慧思”這家專注于碎片化學習的公司，并且和另一位合作伙伴羅娉共同出資入股10%自己創(chuàng)建的公司。

2016年4月，愛學慧思制作的一款碎片化學習的App——“精雕細課”正式上線。精雕細課App專為課程輔導打造“重交互”學習平臺，而且內(nèi)容制作成本極低，涵蓋職場、教師培訓、英語學習以及初高中應試類課程。課程的開發(fā)過程也非常簡單且成本很低，整個過程就像是在制作PPT一樣，老師使用平臺開發(fā)的內(nèi)容制作引擎，通過加入音頻、文字、圖片等內(nèi)容，將某一個知識點解構和編排，整個制作過程僅僅需要5到20分鐘。課程獲得的收入以一部分返還給老師，這就進一步拓寬了新東方優(yōu)秀教師的收入。

上線四個月后，至8月，精雕細課已經(jīng)有100多位全職老師，基本都來自于新東方內(nèi)部，同時實現(xiàn)課程總量接近1萬節(jié)課，注冊用戶20萬，日活10%、月活50%，部分付費課程已經(jīng)實現(xiàn)幾十萬月營收的成績。

2017年6月，原黃石新東方校長、北京新東方市場營銷部總監(jiān)喬蕾被任命為“比鄰東方”教育科技有限公司CEO，標志著新東方正式進入在線外教口語教育這一巨大市場。比鄰東方有兩大競爭對手：51Talk和VIPKID。

2016年6月51talk赴美上市。作為第一家赴美上市的在線外教口語培訓公司，不可謂不吸引眼球，但截止到今天，已經(jīng)成立四年多的51talk依然在虧損，虧損額度甚至超過營收。51Talk 的規(guī)模化效應很低，用戶獲取成本極高。

2016年8月， 同以在線外教口語為主打產(chǎn)品的VIPKID高調(diào)宣布獲得C輪高達1億美元的融資，該筆融資是迄今全球最大的一筆少兒英語教育領域的融資，在線教育第一股51Talk兩個月前的上市融資額也僅為6560萬美元。當被問及盈利問題時，VIPKID創(chuàng)始人米雯娟宣稱，VIPKID到2016年第三季度應該可以實現(xiàn)盈利。

從51talk和VIPKID的財務表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，在線外教口語公司大都面臨著營銷成本高、盈利困難、模式同質(zhì)化等問題。而新東方已經(jīng)有大量的少兒英語的學員，招生成本或可降低，這讓俞敏洪覺得新東方試水在線外教口語或許有自身的優(yōu)勢。

比鄰東方與51talk和VIPKID有著很多不同點。第一，比鄰東方將課程時間設置為60分鐘，其中5分鐘預熱，5-15分鐘融入；第二，比鄰東方的課程采用“1位外教老師+1位中教班主任”的配班模式，外教均來自英語為母語的國家， 中教則負責跟蹤課程，幫助學員預習，并全程跟蹤家庭作業(yè)的完成情況，定期總結(jié)并制定提升方案；第三，比鄰東方的課程均為三人小班制，在經(jīng)過嘗試后，比鄰東方發(fā)現(xiàn)1對3的模式最為合適，因為1對1模式相比之下較為適合查漏補缺，1對4則可能出現(xiàn)外教精力不夠分配的情況；第四，目前比鄰東方的線上外教直播課程只針對部分新東方內(nèi)部學員開放。

比鄰東方通過高于行業(yè)、有絕對競爭力的薪酬，來招聘和篩選更加優(yōu)秀的外教。主要的成本來自優(yōu)秀外教的薪資，營銷成本則近乎為零。市面上的在線課程的營銷成本一般會占到三至四成的比例，而比鄰東方與新東方集團的泡泡少兒部門合作，學員均來自于新東方現(xiàn)有學員，營銷成本低于10%，甚至趨近于零。2017年，比鄰東方主要面向新東方的內(nèi)部學員，限量招生， 在第一年就可以完成收支平衡。

創(chuàng)新激勵機制

新東方網(wǎng)旗下平臺和子公司的老師主要由新東方線下學校老師和社會上的自由老師組成，而且新東方網(wǎng)的業(yè)務與新東方線下業(yè)務具有一定的競爭關系，所以如何激勵線下學校校長和老師參與到新東方網(wǎng)的業(yè)務發(fā)展是一個巨大挑戰(zhàn)。2013年開始，俞敏洪果斷實施了一項新的考核制度：新東方網(wǎng)、校長和老師之間實行雙重考核標準，老師在新東方網(wǎng)授課，不僅收入上與新東方網(wǎng)分成，業(yè)績也計入其所在分校。 同時，新東方網(wǎng)還實施了多個員工持股計劃，共有七家員工持股平臺合計101人，持有新東方網(wǎng)11.3%的股權，參與持股的員工包括線下學校的校長和新東方集團的中高管。

不過，參與創(chuàng)立子公司的創(chuàng)始人并非人人都投資入股子公司。精雕細課的創(chuàng)始人王專和羅娉持有所創(chuàng)立公司10%的股份，東方優(yōu)播創(chuàng)始人朱宇和關睿持有所創(chuàng)立公司49%的股份，比鄰東方和雙師東方的創(chuàng)始人喬蕾和馮大為均沒有對所創(chuàng)建公司出資持股，而是由新東方集團100%持股，兩位僅參與了員工持股平臺對新東方網(wǎng)進行持股。

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型與升級

早在2009年，北京新東方優(yōu)能中學部就已招兵買馬，意欲打造一只優(yōu)秀的數(shù)學教師團隊，一舉拿下北京的數(shù)學培訓市場。然而現(xiàn)實非常殘酷，2010年的暑假，北京學而思的初一數(shù)學課程招生接近3000人，而優(yōu)能中學的同類課程只有60多人。到了秋季，學而思的初一數(shù)學人數(shù)2000多人，優(yōu)能中學卻只有50多人。

通過對中學課外輔導領域的深入研究，新東方團隊發(fā)現(xiàn)，中學課程有種特殊性，學員一旦選擇了某個機構或者某位老師的課程，一般都會自動續(xù)讀下去，直到中學畢業(yè)。這樣一來，初一階段的課程就成為整個中學階段學習的入口，如果能在入口期抓住學生，后面的生源也自然而然有所保證。自2011年暑期開始，新東方打出了免費入口班策略，即優(yōu)能中學的初一數(shù)學暑假課程都以免費班的形式向全北京市的小學畢業(yè)生開放，原價學費近2000元的班級只象征性地收50元資料費，但教師的課酬分文不減。這項舉措當時在新東方內(nèi)部遭到了強烈的反對，爭議不斷，在新東方的對手眼里，這種策略也不值一提。但是，在一片質(zhì)疑聲中， 初一數(shù)學暑假班免費開放還是一年又一年地執(zhí)行下去了。

2011年暑假，優(yōu)能中學初一數(shù)學免費班一共招收了2000個學生，其中有400人續(xù)入秋季數(shù)學的收費班級，與2010年秋季相比，翻了8倍。2012年暑假，優(yōu)能中學初一數(shù)學免費班一共招了3200個學生，其中有800人續(xù)入秋季數(shù)學的收費班級。

2013年暑假，優(yōu)能中學初一數(shù)學免費班共招生5000人，其中1400人續(xù)入秋季數(shù)學的收費班級。部分沒有續(xù)班的暑假學員并非徹底離開優(yōu)能中學，而是選擇在寒假或春季再度回到優(yōu)能的課堂。這使得優(yōu)能中學2014年春季的初一數(shù)學招生人數(shù)達到2000人，幾乎與同期學而思初一數(shù)學班的人數(shù)相持平。歷經(jīng)三年，第一批的免費班學員已經(jīng)中考結(jié)束升入高中，優(yōu)能中學的影響在北京初中全科輔導市場深入人心，再加上新東方英語學科本身的優(yōu)勢，市場份額已與學而思難分伯仲。

2014年，新東方O2O雙向互動學習平臺正式建立，平臺主要有兩大功能——私播課和進步可視化教學系統(tǒng)。線上模式的出現(xiàn)，幫助新東方解決了傳統(tǒng)線下培訓的很多弊端。

2014年暑假，優(yōu)能中學的初一數(shù)學免費班招生超過7000人，2100人續(xù)入當年秋季班。至2017財年，優(yōu)能中學、K12、泡泡少兒業(yè)務等已經(jīng)取代留學培訓業(yè)務，成為新東方最為強勁的增長引擎。

除了推出免費入口班舉措外，新東方在2014年對商業(yè)模式進行了進一步的迭代。2014年，新東方O2O雙向互動學習平臺正式建立，平臺主要有兩大功能——私播課和進步可視化教學系統(tǒng)。

線上模式的出現(xiàn)，幫助新東方解決了傳統(tǒng)線下培訓的很多弊端。首先，線下培訓課程的時間和空間成本高。其次，線下培訓教師的價值變現(xiàn)難，老師工作積極性較低。當然，純線上的教學也有很多問題。第一，線上教培產(chǎn)品對學生的學習效果落實差。第二，絕大部分互聯(lián)網(wǎng)在線課程內(nèi)容的針對性弱。第三，由于效果落實差、內(nèi)容針對性弱，學生和家長對在線課程普遍持謹慎觀望態(tài)度，信任度較低。因此，新東方覺得將線上和線下相結(jié)合，或許才能打造出在線教育的最佳產(chǎn)品。

私播課僅僅運行了一個春季，新東方就取得了招生4300人次、收入500萬的佳績。由于課程采取和教師四六分成的收入體制，這也導致機構教師在春季直接增收300萬。2016財年，私播課實現(xiàn)了2000萬營收，付費用戶17000人次，教師最高單季度增收超30萬，開通私播課的教師比率高達25%。

目前國內(nèi)在線教育的流行模式是純線上的直播名師課程。新東方推出了一個一反常態(tài)的在線教育產(chǎn)品——私播課，即SPOC（Small Private Online Course，意思是小規(guī)模限制性在線課程）。這個概念最初由哈佛大學和加州伯克利大學提出。與MOOC（Massive Open Online Course，大型開放性在線課程）相反。小規(guī)模指的是每個班級限額為50人；限制性指的是必須就讀新東方的線下課程的學生才能報名私播課進行學習。

私播課的老師均是學員線下的授課老師，每節(jié)私播課的時間為20分鐘，內(nèi)容和線下氪橫相關聯(lián)，更像是一個作業(yè)，并不是獨立的課程，更容易讓學生接受。同時由于私播課的內(nèi)容可以靈活調(diào)節(jié)，能起到既拔高優(yōu)等生又促進后進生的作用。

僅一個私播課就解決了其他在線教育以及新東方傳統(tǒng)線下培訓所面臨的多個挑戰(zhàn)。前優(yōu)能中學的主管朱宇說過，也許在不久的將來，新東方的盈利模式會發(fā)生更多的改變。目前多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)營銷策略都是通過線上免費將流量導入到線下收費的產(chǎn)品當中，然而，新東方未來甚至可以采取線下免費、線上收費的模式。學員在線上免費和線下免費的抉擇中，選擇線下免費的可能性或許會更大。

進步可視教學系統(tǒng)的出現(xiàn)，讓學生可以直接、立刻、生動地看到自己努力的成果，令學生、家長和老師三方面均能清晰地看到學生每一次的學習進步。優(yōu)能中學自主研發(fā)的課本、練習冊及網(wǎng)站、App等都圍繞進步可視教學體系展開，所有這一切都為實現(xiàn)“打通線上、線下”的教學設想。

通過優(yōu)能中學進步可視化教學系統(tǒng)的調(diào)研數(shù)據(jù)，反映出教學目標在教學模式中的重要性和學生在這一教學模式下，取得進步的可視性。在受訪的859名接受了進步可視化教學體系的學員中，93%的學生明晰自己每堂課的學習目標與所處等級，同時能夠更直觀的看到自己的進步（進步可視），從而產(chǎn)生了更強的學習意愿。

2017年財年，新東方K12業(yè)務營收增長44.2%，占全部業(yè)務營收55%。針對O2O雙向互動平臺的成功，俞敏洪談到：“通過對O2O雙向互動教學系統(tǒng)的改善，我們持續(xù)地在優(yōu)能中學及泡泡少兒兩大業(yè)務板塊中提升客戶的回頭率，并有效吸收新的客戶。目前主要面對K12業(yè)務的O2O雙向互動教學系統(tǒng)，已成為了驅(qū)動2017財年收入和報名人數(shù)加速增長的主要動力。在未來，O2O雙向互動教學系統(tǒng)會打通留學語培等其他業(yè)務。”

變革中的試錯：“微學明日”的夭折

除了商業(yè)模式創(chuàng)新和公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)以外，新東方也向外部尋求合作建立合資公司，進入未來科技教育的快車道。新東方的轉(zhuǎn)型變革之路并非一帆風順，與騰訊合作成立的“微學明日”就是變革過程中的一次試錯。

2014年，新東方網(wǎng)與騰訊成立了合資公司“微學明日”，發(fā)布了產(chǎn)品“優(yōu)答”，定位題庫+真人在線答疑。優(yōu)答的主要功能是拍照、獲取題庫答案自動匹配。題庫來源主要是基于新東方長期教研所建立的高考、中考、CET4/6真題題庫與知識點庫?！皟?yōu)答”與常規(guī)的圖片識別題庫的App有所不同，“優(yōu)答”提供真人在線答疑服務，學生的提問可以獲得在線老師的回答。

微學明日創(chuàng)建時的定位是技術驅(qū)動型的公司，原豆瓣網(wǎng)的首席科學家王守崑任CEO，然而僅僅成立了兩年，微學明日就因為燒錢過多，導致資金鏈斷裂，宣告解散。最后，微學明日的業(yè)務整體并入新東方集團。

微學明日失敗的原因，一方面，在產(chǎn)品研發(fā)等方面受到母公司的束縛，不夠靈活。在做優(yōu)答這個產(chǎn)品的時候，雖然也成立了單獨的公司，但是作為大集團內(nèi)部孵化的項目，和市場上橫沖直撞的對手比起來，身段和打法都不夠靈活。更重要的是，微學明日的重心是在自適應學習這個概念，也就是人工智能，到目前為止大多數(shù)人工智能公司都處于燒錢階段，尚不具備盈利能力，在新東方的體系內(nèi)運作、還要和其他“兄弟姐妹”搶資源的優(yōu)答，走向末路并不令人震驚。

未來路在何方

新東方成立至今，歷經(jīng)20余年的風風雨雨，俞敏洪也見證了新東方的多次變革和轉(zhuǎn)型，而近幾年的互聯(lián)網(wǎng)+變革與轉(zhuǎn)型顯得尤為驚心動魄。作為長期深耕教育培訓行業(yè)的老兵，俞敏洪并沒有對過去戀戀不忘，而是迎合時代的發(fā)展，擁抱新的變化。

俞敏洪心中的新東方的互聯(lián)網(wǎng)在線教育可以總結(jié)為三個層面，第一個層面是線上線下相結(jié)合的O2O雙向互動平臺，未來將貫穿新東方所有線下和線上的業(yè)務線；第二個層面是純在線的學習平臺以及在線教育的輔助產(chǎn)品；第三個層面是新東方參投的在線教育公司與新東方共同形成的互聯(lián)網(wǎng)+教育生態(tài)圈。

從2012年的股價危機（最低點9.41美元），2013年的季度虧損，到2017年的鳳凰涅槃，新東方實現(xiàn)了市值的10倍增長（2018年1月7日，新東方股價101.82美元）。

老俞的夢想是把新東方帶到100歲，成為一家百年老店。新東方的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方向究竟是否正確？老俞該如何打破老員工的思維慣性和惰性，讓他們?nèi)シe極主動應對變革？面對不斷的投資和生態(tài)圈的擴大，新東方能否保證互聯(lián)網(wǎng)+教育生態(tài)圈中母體和生態(tài)圈企業(yè)的穩(wěn)定成長？這些環(huán)環(huán)相扣的難題是新東方現(xiàn)在和未來一段時間不得不應對的問題。