1968年-1976年之間，蓋茨、格魯夫和喬布斯三個(gè)人分別創(chuàng)辦了三家重新定義高科技行業(yè)的企業(yè)：微軟、英特爾和蘋(píng)果。這三家企業(yè)不僅創(chuàng)造了億萬(wàn)級(jí)的財(cái)富，同時(shí)變革了人們的生活方式。他們是如何實(shí)現(xiàn)如此令人驚嘆的成就的？

三位創(chuàng)始人之間的人格特質(zhì)迥異：格魯夫是科班出身的工程師，擁有博士學(xué)位，是一個(gè)卓越的問(wèn)題解決高手。作為年輕一代，喬布斯沉浸在19世紀(jì)60年代末的反主流文化，并力圖打破現(xiàn)狀。他有時(shí)被人認(rèn)為具有“輕微的瘋癲”，行為舉止與社會(huì)規(guī)則相悖。蓋茨擁有過(guò)人的科技實(shí)力，他可以用最短的時(shí)間來(lái)攻克某領(lǐng)域長(zhǎng)期以來(lái)的難題，但是他的興趣遠(yuǎn)不止技術(shù)專業(yè)化，而是力圖在大眾市場(chǎng)上創(chuàng)造卓越的產(chǎn)品……如此迥異的三人，其戰(zhàn)略規(guī)則卻又表現(xiàn)出令人驚奇的一致性。

《戰(zhàn)略規(guī)則：來(lái)自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五大經(jīng)驗(yàn)》首次將三位領(lǐng)導(dǎo)人聚首，探討他們成功、失敗、共性與差異，揭示了在鍛造企業(yè)的同時(shí)，他們所開(kāi)創(chuàng)的商業(yè)戰(zhàn)略與舉措。本書(shū)由哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)·約菲（David Yoffie）與麻省理工學(xué)院教授邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾（Michael A. Cusumano）執(zhí)筆，是基于對(duì)這三家企業(yè)長(zhǎng)達(dá)三十年的追蹤研究成果的集中體現(xiàn)。該書(shū)通過(guò)他們常年對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的深耕與研究，揭示了蓋茨、格魯夫和喬布斯三人作為CEO所表現(xiàn)出的具有令人驚奇的一致性的，但又都不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略。

筆者有幸得以與新書(shū)作者之一邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾交流，與我們一起分享新書(shū)中的一些洞見(jiàn)，探索三大巨頭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略規(guī)則。

領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略規(guī)則

賈筱：早在1995年，您的《微軟的秘密》帶給早期互聯(lián)網(wǎng)人的影響力還余音猶存。我們非常期待您的中文版新書(shū)《戰(zhàn)略規(guī)則：來(lái)自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)》即將出版。

作為戰(zhàn)略管理大師，是什么樣的動(dòng)機(jī)和契機(jī)讓您決定和大衛(wèi)·約菲教授一起來(lái)寫(xiě)這本書(shū)的？在書(shū)中您所對(duì)比的蓋茨、格魯夫和喬布斯三位偉大的企業(yè)家，以及他們所領(lǐng)導(dǎo)的微軟、英特爾、蘋(píng)果三個(gè)偉大的企業(yè)，事實(shí)上都存在著很大的差異。這對(duì)提煉三個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則共性無(wú)疑增加了許多困難。您是如何從微軟、英特爾、蘋(píng)果三個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則中找到啟發(fā)性的本質(zhì)研究問(wèn)題呢？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：自20世紀(jì)80年代以來(lái)，我的合著者——哈佛商學(xué)院的大衛(wèi)·約菲教授就和我開(kāi)始密切關(guān)注比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯的職業(yè)生涯。他們的思想事實(shí)上代表了各自掌管的微軟、英特爾、以及蘋(píng)果的發(fā)展戰(zhàn)略。

在對(duì)這三位杰出企業(yè)家的長(zhǎng)期跟蹤過(guò)程中，大衛(wèi)早在20世紀(jì)80年代中期就對(duì)安迪·格魯夫進(jìn)行過(guò)采訪，也基于此開(kāi)發(fā)了英特爾公司戰(zhàn)略的哈佛大學(xué)案例，隨后又在1989年加入英特爾董事會(huì)。

我本人從1992年開(kāi)始研究微軟公司，于1993年認(rèn)識(shí)了比爾·蓋茨先生，在此之后一直對(duì)微軟進(jìn)行追蹤調(diào)查，并于1995年完成《微軟的秘密》這本書(shū)。而后，我將注意力轉(zhuǎn)到英特爾公司的案例研究，并與安娜貝勒·加維爾（Annabelle Gawer）合作，在2002年出版了基于英特爾公司研究的《平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力》。

在英特爾與微軟之外，我和大衛(wèi)也一直關(guān)注喬布斯。我們真正決定寫(xiě)《戰(zhàn)略規(guī)則：來(lái)自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)》這本書(shū)的時(shí)間點(diǎn)是在2011年10月，當(dāng)時(shí)史蒂夫·喬布斯先生已經(jīng)病危。

基于對(duì)比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯的長(zhǎng)期關(guān)注，我們認(rèn)為這三個(gè)人極大程度上塑造了全世界高科技產(chǎn)業(yè)的版圖。這是這本書(shū)寫(xiě)作的動(dòng)機(jī)，和三個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)則差異化背后的本質(zhì)共性，我們認(rèn)為是時(shí)候撰寫(xiě)一本專著來(lái)討論三個(gè)世界級(jí)高科技領(lǐng)軍企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)發(fā)展背后的共性戰(zhàn)略規(guī)則。

賈筱：我從本書(shū)的標(biāo)題發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的問(wèn)題，即這本書(shū)所討論的戰(zhàn)略規(guī)則更多聚焦于三位領(lǐng)導(dǎo)人，而不是從三個(gè)偉大公司的角度予以闡釋。在書(shū)中，您也較多地從三位企業(yè)家個(gè)人在面對(duì)重大組織決策時(shí)的做法展開(kāi)論述，相對(duì)較少談及組織內(nèi)部企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力之外的其他因素。這一點(diǎn)您是怎么考慮的？我是否可以認(rèn)為，您希望強(qiáng)調(diào)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織戰(zhàn)略成功的核心意義與關(guān)鍵作用呢？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：事實(shí)上，我認(rèn)為戰(zhàn)略思想相對(duì)而言容易產(chǎn)生，但是如何實(shí)現(xiàn)并不容易實(shí)現(xiàn)。我之所以關(guān)注比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯三位企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力，是想強(qiáng)調(diào)他們引領(lǐng)組織戰(zhàn)略成功背后的領(lǐng)導(dǎo)力才能方面的共性。這三位企業(yè)家都尋找到了能夠跟隨其思路的追隨者，創(chuàng)辦了公司，最終領(lǐng)導(dǎo)他們的公司——微軟、英特爾和蘋(píng)果——實(shí)現(xiàn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不斷提升與公司價(jià)值的不斷創(chuàng)造。這一切都與他們作為企業(yè)家所具備的卓越領(lǐng)導(dǎo)力密不可分。

我認(rèn)為企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的核心，在于了解自身領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)或者說(shuō)性格特質(zhì)中的長(zhǎng)處和短處，然后建立一個(gè)可以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)中相對(duì)短板方面的戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

賈筱：您在這本書(shū)中提到了三位企業(yè)家所引導(dǎo)的五項(xiàng)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)規(guī)則，包括前瞻思考與向前歸因，勇于冒險(xiǎn)與豪賭，平臺(tái)與體系建設(shè)，挖掘杠桿與權(quán)力平衡，以及個(gè)人特長(zhǎng)與公司發(fā)展結(jié)合。事實(shí)上，這三家公司都是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力很強(qiáng)的企業(yè)，也即五項(xiàng)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)規(guī)則的提煉源自三位強(qiáng)個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。我比較好奇的是，這五項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)則是否適合在企業(yè)家個(gè)人魅力相對(duì)較弱的公司中予以推廣借鑒呢？您如何思考企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者和公司戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：我想從互補(bǔ)的角度回答你的問(wèn)題。我認(rèn)為企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的核心，在于了解自身領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)或者說(shuō)性格特質(zhì)中的長(zhǎng)處和短處，然后建立一個(gè)可以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)中相對(duì)短板方面的戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

蓋茨、格魯夫和喬布斯就是具備這種強(qiáng)個(gè)人魅力的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為他們企業(yè)成功的重要因素，在于他們都認(rèn)識(shí)并找到了可以彌補(bǔ)自己個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)短板的戰(zhàn)略規(guī)則執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然這種互補(bǔ)關(guān)系的建立，也需要在過(guò)程中不斷優(yōu)化和迭代學(xué)習(xí)。比如喬布斯是這三人中最后一個(gè)真正學(xué)會(huì)如何有效實(shí)踐個(gè)人魅力型領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家，1985年，他從蘋(píng)果公司CEO的職位上被解雇，直到1997年才回歸蘋(píng)果公司，并且經(jīng)歷了公司從1997年到2003年的瀕臨破產(chǎn)階段。這些經(jīng)歷使他慢慢學(xué)會(huì)了如何正確地為戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì)授權(quán)與賦能。這些都是領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)的地方。

賈筱：在您提到的五項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)則中，第一條您將其總結(jié)為“前瞻思考與向前歸因”，您同時(shí)強(qiáng)調(diào)基于前瞻思考下的“冒險(xiǎn)與豪賭”（第二條戰(zhàn)略規(guī)則）。能否請(qǐng)您談?wù)勀鷮?duì)這兩條規(guī)則的思考？如何鼓勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人或公司CEO面向公司未來(lái)做更好的冒險(xiǎn)，下更正確的賭注呢？

企業(yè)家需要保持開(kāi)放的態(tài)度，找出誰(shuí)在企業(yè)中具有關(guān)鍵的知識(shí)，然后向他們學(xué)習(xí)如何前瞻性思考和向前歸因，并由此做出看似冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策。

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：我們認(rèn)為前瞻性思考和向前歸因是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略規(guī)則，因?yàn)楣径夹枰獮槲磥?lái)做好準(zhǔn)備。蓋茨、格魯夫和喬布斯，他們這些企業(yè)家思考未來(lái)的能力是獨(dú)一無(wú)二的。然而，當(dāng)我們?nèi)フ務(wù)撁嫦蛭磥?lái)做決策，并嘗試冒險(xiǎn)和下賭注時(shí)，我們需要注意的是，事實(shí)上蓋茨、格魯夫和喬布斯，他們并沒(méi)有踽踽獨(dú)行。這三位領(lǐng)導(dǎo)者，他們?cè)谧鰬?zhàn)略投資決策時(shí)都非常依賴于企業(yè)的“知識(shí)型員工”。這些“知識(shí)型員工”有些是公司高級(jí)管理人員，也有些是公司關(guān)鍵崗位的年輕員工，他們對(duì)于公司核心業(yè)務(wù)所涉及的技術(shù)變化與市場(chǎng)環(huán)境是最為了解的。因此，在我提出“前瞻思考與向前歸因”，以及“冒險(xiǎn)與豪賭”兩條戰(zhàn)略規(guī)則時(shí)，關(guān)鍵在于企業(yè)家需要保持開(kāi)放的態(tài)度，找出誰(shuí)在企業(yè)中具有關(guān)鍵的知識(shí)，然后向他們學(xué)習(xí)如何前瞻性思考和向前歸因，并由此做出看似冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策。

賈筱：您在書(shū)中談到蓋茨、格魯夫和喬布斯三位企業(yè)家可能并不是典型意義上的完美領(lǐng)導(dǎo)者，但卻是卓有成效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。那么您怎么看蓋茨、格魯夫和喬布斯三位企業(yè)家對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和選拔呢？您個(gè)人的觀察和建議是什么？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：我認(rèn)為公司在不同的發(fā)展階段需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者，所以對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的選拔，很難給出一般性或者通用性的結(jié)論和建議。但我認(rèn)為有一點(diǎn)是可以確定的，即大多數(shù)優(yōu)秀公司一般都有匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子，而這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子往往是與公司創(chuàng)始人具有互補(bǔ)性的技能，且通常繼任者都會(huì)從這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中脫穎而出。

然而，我認(rèn)為微軟和英特爾都犯了一個(gè)錯(cuò)誤，即均任命互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)者繼任蓋茨和格魯夫?yàn)槭紫瘓?zhí)行官。兩家公司確實(shí)需要新一代的領(lǐng)導(dǎo)者，但我認(rèn)為繼任者應(yīng)該是擁有不同技能的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是互補(bǔ)型的領(lǐng)導(dǎo)者。同樣，在蘋(píng)果公司的案例中，蒂姆·庫(kù)克（Time Cook）以喬布斯的開(kāi)端為基礎(chǔ)，的確在公司管理方面做了杰出工作。但我預(yù)測(cè)不久的將來(lái)，蘋(píng)果公司需要一位有新想法的新領(lǐng)導(dǎo)者。例如，微軟在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的領(lǐng)導(dǎo)下做得特別好。他并非像當(dāng)年的史蒂夫·鮑爾默一樣成為比爾·蓋茨的互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)者，相反，納德拉是另一個(gè)時(shí)代的人，擁有諸多不同的技能。他成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)應(yīng)用、云技術(shù)、開(kāi)源計(jì)算和人工智能的時(shí)代。他最終有效地領(lǐng)導(dǎo)微軟進(jìn)入這些新的市場(chǎng)，而這是史蒂夫·鮑爾默無(wú)法做到的。

戰(zhàn)略規(guī)則細(xì)節(jié)

賈筱：關(guān)于未來(lái)，似乎一直是您對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。您在《微軟的秘密》里面，對(duì)于微軟的戰(zhàn)略，最后也集中體現(xiàn)在“向未來(lái)進(jìn)軍”。《戰(zhàn)略規(guī)則：來(lái)自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)》這本書(shū)中，您所提出的戰(zhàn)略規(guī)則的第一條就是“前瞻思考與向前歸因”。您指出，在上世紀(jì)80年代末到90年代初，三家企業(yè)可以獲得成功的一個(gè)很大原因，在于他們都預(yù)判到未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的趨勢(shì)在于個(gè)人電腦和軟件開(kāi)發(fā)。請(qǐng)問(wèn)，能夠做出這樣準(zhǔn)確的預(yù)判，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)有何要求？領(lǐng)導(dǎo)人及組織高層又是如何來(lái)判斷該預(yù)判是值得“下賭注”的方向的？因?yàn)橛锌赡苓@種預(yù)判只是一個(gè)愿景，或是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：我并不認(rèn)為蓋茨、格魯夫和喬布斯“預(yù)測(cè)”了未來(lái)——沒(méi)有人能做到這一點(diǎn)。我認(rèn)為他們所做的是“創(chuàng)造”他們認(rèn)為技術(shù)上可行的未來(lái)，而這些創(chuàng)新是與摩爾定律相關(guān)的。他們各自通過(guò)創(chuàng)建三家公司（微軟、英特爾和蘋(píng)果公司）創(chuàng)造了未來(lái)，創(chuàng)造了產(chǎn)品并創(chuàng)建了他們預(yù)期的新市場(chǎng)。對(duì)你的問(wèn)題，我的回答的核心在于：企業(yè)不應(yīng)當(dāng)去試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，應(yīng)該去嘗試影響和創(chuàng)造你面向未來(lái)的可能性。

賈筱：除了面向未來(lái)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，您在書(shū)中還提到，對(duì)于當(dāng)下的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該鎖定客戶，培養(yǎng)用戶粘性。這里，我們可以看到微軟和英特爾的戰(zhàn)略是低價(jià)或者免費(fèi)，蘋(píng)果公司的戰(zhàn)略是頂尖產(chǎn)品與高昂定價(jià)，這兩種戰(zhàn)略均獲得了成功。那么，這兩種戰(zhàn)略各自有什么適用情境嗎，企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)進(jìn)行選擇呢？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：我認(rèn)為這取決于公司想要實(shí)現(xiàn)什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。喬布斯想要主宰個(gè)人電腦的大眾市場(chǎng)，而他于1984年推出的麥金塔計(jì)算機(jī)（Macintosh）的嘗試以失敗告終。但他影響了產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和設(shè)計(jì)趨勢(shì)，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，這些行業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也為微軟windows的成功奠定了基礎(chǔ)。喬布斯后來(lái)總結(jié)道，蘋(píng)果不想在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)?；谶@個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，蘋(píng)果制造了Macintosh和iPhone等高端產(chǎn)品。蘋(píng)果盡管獲取了高額的利潤(rùn)回報(bào)，但絕大部分的收入并不是來(lái)自手機(jī)產(chǎn)品業(yè)務(wù)本身。相反，對(duì)于微軟和英特爾而言，他們擁有更強(qiáng)大的大眾市場(chǎng)地位，所以他們才推廣低價(jià)與免費(fèi)戰(zhàn)略，并通過(guò)規(guī)模效應(yīng)取得價(jià)值回報(bào)。這些公司的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這兩種方法都是可行的，并且可以取得成功。至于公司該如何選擇，需要結(jié)合技術(shù)、市場(chǎng)環(huán)境、戰(zhàn)略定位等諸多要素進(jìn)行分析。

賈筱：您在本書(shū)的戰(zhàn)略規(guī)則中，建議在產(chǎn)品之外考慮平臺(tái)，在平臺(tái)之外考慮生態(tài)。我們都知道平臺(tái)企業(yè)是一個(gè)雙邊甚至多邊市場(chǎng)。請(qǐng)問(wèn)，對(duì)于面向雙邊市場(chǎng)用戶的初創(chuàng)平臺(tái)型企業(yè)，在早期的市場(chǎng)拓展期應(yīng)該如何思考產(chǎn)品、平臺(tái)和生態(tài)？戰(zhàn)略上優(yōu)先發(fā)展哪一個(gè)？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：在多邊市場(chǎng)中，某一方通常比另一方重要，并吸引其他方。有時(shí)雙方同樣重要，必須同時(shí)或幾乎同時(shí)建立。企業(yè)家和管理者需要就每個(gè)市場(chǎng)具體問(wèn)題具體分析，事實(shí)上每個(gè)市場(chǎng)都有所不同。例如，對(duì)于愛(ài)彼迎（Airbnb）公司而言，供應(yīng)方的房間對(duì)吸引租客來(lái)說(shuō)非常重要。對(duì)于優(yōu)步（Uber）/滴滴（Didi）公司來(lái)說(shuō)，供應(yīng)方的司機(jī)和汽車(chē)對(duì)于吸引乘客非常重要。對(duì)于操作系統(tǒng)和手機(jī)等其他市場(chǎng)而言，用戶作為需求方對(duì)于吸引應(yīng)用和服務(wù)提供商輸出更多更好的產(chǎn)品具有更加重要的意義。因此，產(chǎn)品、平臺(tái)、以及生態(tài)的戰(zhàn)略思考需要具體問(wèn)題具體分析。

競(jìng)爭(zhēng)與合作

賈筱：您在書(shū)中提到了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作。在競(jìng)合關(guān)系中，您認(rèn)為可以接納競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，并最終通過(guò)有效的戰(zhàn)略規(guī)則實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)手優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)的追趕超越。比如您舉喬布斯的例子：“去追趕谷歌的云服務(wù)，然后超越它?！蹦敲矗瑢?duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，您認(rèn)為實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)的追趕與超越過(guò)程中，最困難的是什么？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為最關(guān)鍵的困難，在于企業(yè)如何有效了解他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及客戶。我在自己的文章中討論過(guò)這個(gè)話題，并將其稱之為“柔道戰(zhàn)略”。當(dāng)然這需要結(jié)合具體情況。但有一點(diǎn)可以肯定，即使是最優(yōu)秀、占主導(dǎo)地位的公司，他們的優(yōu)勢(shì)都是可以在競(jìng)爭(zhēng)中被追趕超越的，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到有效的戰(zhàn)略，并清楚如何實(shí)施。

賈筱：您使用日本的“柔道”與“相撲”來(lái)做比喻，解釋一個(gè)組織對(duì)其他公司優(yōu)勢(shì)能力的追趕與超越，這個(gè)過(guò)程在中國(guó)被稱為“以柔克剛”。想請(qǐng)教您，您認(rèn)為什么情況下需要這種“柔道”戰(zhàn)略呢？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：“柔道戰(zhàn)略”在于使用杠桿和速度對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是我在本書(shū)中提到的第四條戰(zhàn)略規(guī)則的核心。公司需要通過(guò)杠桿和速度，對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。該戰(zhàn)略對(duì)小型和新創(chuàng)公司尤其有用?；蛘叽笮凸驹谶M(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，也會(huì)發(fā)現(xiàn)該戰(zhàn)略的價(jià)值。舉例來(lái)說(shuō)，這就和喬布斯把蘋(píng)果帶入數(shù)字音樂(lè)和數(shù)字出版業(yè)務(wù)時(shí)的情境一樣：在最初的談判中，他非常聰明地以“柔道戰(zhàn)略”應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為蘋(píng)果是改變數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的真正威脅。“相撲戰(zhàn)略”在于利用市場(chǎng)力量來(lái)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在過(guò)程中，企業(yè)必須小心不要違反反托拉斯法。對(duì)此，商業(yè)史上有很多案例可供借鑒。

行業(yè)情境與中國(guó)情境

賈筱：微軟、英特爾和蘋(píng)果這三家企業(yè)都是世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是高新技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。那么，對(duì)于那些傳統(tǒng)行業(yè)（如制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等）企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)而言，您在本書(shū)中提到的戰(zhàn)略規(guī)則有什么借鑒價(jià)值嗎？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：我認(rèn)為本書(shū)提到的戰(zhàn)略規(guī)則，包括前瞻思考與向前歸因；勇于冒險(xiǎn)與豪賭；平臺(tái)與體系建設(shè)；挖掘杠桿與權(quán)力平衡；以及個(gè)人特長(zhǎng)與公司發(fā)展結(jié)合等這五大規(guī)則，適用于所有公司和行業(yè)。比如平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)規(guī)則——這一概念尤其適用于具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和多邊市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的高科技行業(yè)。我在書(shū)中講述了發(fā)源于1880年左右的由網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)驅(qū)動(dòng)的雙邊市場(chǎng)案例——黃頁(yè)（the Yellow Pages）——它的成功就是基于傳統(tǒng)的電信電話行業(yè)，而不是現(xiàn)在的數(shù)字科技行業(yè)。當(dāng)然，即使許多行業(yè)本身不屬于現(xiàn)代高科技，而是圍繞傳統(tǒng)行業(yè)屬性開(kāi)展業(yè)務(wù)，本書(shū)提到的戰(zhàn)略規(guī)則也具有適用性。

賈筱：中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在世界舞臺(tái)上發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，如阿里巴巴、騰訊等。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)本書(shū)戰(zhàn)略規(guī)則的借鑒與應(yīng)用，您有什么建議嗎？

邁克爾A.庫(kù)蘇馬諾：我從亞馬遜的研究中得到的啟示是：一家公司不能過(guò)于依賴一項(xiàng)業(yè)務(wù)。亞馬遜的所有利潤(rùn)都來(lái)自亞馬遜網(wǎng)站服務(wù)。雖然亞馬遜的增長(zhǎng)令人咋舌，但其財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱。阿里巴巴和騰訊發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)則在于，他們會(huì)確保自己在進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，終有一天會(huì)獲得投資的利潤(rùn)回報(bào)。我喜歡這兩家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化氣息，我相信他們?cè)谖磥?lái)的發(fā)展中會(huì)做得更好。當(dāng)然，他們不要試圖去復(fù)制亞馬遜，也不應(yīng)當(dāng)過(guò)度多元化。