王方華 王慧中 謝永珍

在 40年的改革開(kāi)放進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了許多新的做法，其中，海爾集團(tuán)在管理變革領(lǐng)域中的探索實(shí)踐就受到國(guó)內(nèi)外學(xué)界和企業(yè)界的關(guān)注。2018年3月初，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在時(shí)隔20年后再度登上哈佛商學(xué)院的講壇，以“海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)企業(yè)巨頭”為題，與美國(guó)學(xué)界分享了海爾持續(xù)十余年的管理變革的經(jīng)驗(yàn)和成果。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何能有一種突破性的思考，探索出真正基于用戶價(jià)值、最終使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、基業(yè)長(zhǎng)青的經(jīng)營(yíng)模式？這是張瑞敏一直以來(lái)的思考，海爾的“人單合一”正是為回答這個(gè)問(wèn)題所進(jìn)行的大膽嘗試。

“人單合一”是否有可能像當(dāng)年日本的精益生產(chǎn)一樣，對(duì)管理學(xué)產(chǎn)生重大影響，乃至成為通過(guò)管理實(shí)踐帶來(lái)管理理論創(chuàng)新的重大事件，成為國(guó)內(nèi)一些管理學(xué)者的關(guān)注焦點(diǎn)。“人單合一”是否具有普適性、在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)都可推行，是國(guó)內(nèi)企業(yè)界十分關(guān)注的問(wèn)題。

2018年4月，中國(guó)管理五十人論壇發(fā)起人之一王方華教授與研究量子管理的王慧中教授、謝永珍教授拜會(huì)了海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏，就上述業(yè)界關(guān)注的問(wèn)題對(duì)張瑞敏進(jìn)行了訪談。以下為訪談實(shí)錄：

王方華：量子管理學(xué)提出者丹娜·左哈爾認(rèn)為海爾推行的“人單合一”正是量子管理。量子力學(xué)到目前還在不斷發(fā)展，而且也不像牛頓經(jīng)典力學(xué)那樣很容易理解。搞不懂量子力學(xué)就很難理解量子管理學(xué)。所以，量子管理學(xué)在中國(guó)管理學(xué)界并沒(méi)有被接受，很多人對(duì)它提出了質(zhì)疑。您怎么看？

張瑞敏：其實(shí)，我們倒沒(méi)有那么多理論上的研究。2005年我們提出了“人單合一”管理模式，主要是基于我對(duì)企業(yè)發(fā)展的一種思考，就是說(shuō)，我觀察到所有的企業(yè)都很難長(zhǎng)壽。原因主要在于兩點(diǎn)：第一，企業(yè)存在大企業(yè)病。企業(yè)越大，官僚主義就越厲害，與市場(chǎng)相隔的距離就越遠(yuǎn)。而且，許多企業(yè)，特別是很多倒臺(tái)的優(yōu)秀企業(yè)，比如柯達(dá)、摩托羅拉等等，曾經(jīng)都非常成功，成功就會(huì)產(chǎn)生思維定式，就不能夠適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。另一個(gè)企業(yè)倒臺(tái)的原因就是，一換領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不行了?？傊笃髽I(yè)病使企業(yè)不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，同時(shí)，接班人也是企業(yè)很難解決好的問(wèn)題。你看那些長(zhǎng)壽的企業(yè)，現(xiàn)在都找不到它原來(lái)的影子了，都是不知道折騰過(guò)幾次才成為今天這個(gè)樣子?，F(xiàn)在海爾也是這樣，遇到了大企業(yè)病。所以，2005年我們提出了“人單合一”，核心就是如何把員工和用戶連到一起去。

“人單合一”是否具有普適性，在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)都可推行，是國(guó)內(nèi)企業(yè)界十分關(guān)注的問(wèn)題。

2005年至今，我們沒(méi)有與國(guó)內(nèi)的商學(xué)院和學(xué)者有更多的接觸，是因?yàn)樗麄兓旧隙际且环N思維定式，一開(kāi)口就是西方那一套傳統(tǒng)管理理論。不要說(shuō)他們，2016年我去哈佛商學(xué)院的時(shí)候，他們召集了很多大牌教授和我一塊兒座談，他們也都很難理解“人單合一”。比方說(shuō)，對(duì)人的管理問(wèn)題、薪酬的問(wèn)題，那些專門(mén)搞人力資源管理和薪酬管理的教授，都覺(jué)得不好理解，因?yàn)椤叭藛魏弦弧迸c經(jīng)典管理理論完全不一樣。相比之下，2016年3月我在斯坦福大學(xué)講這個(gè)東西的時(shí)候，反響就比較好，他們更容易接受。去年，美國(guó)學(xué)者們開(kāi)始逐漸接受了。在我們收購(gòu)美國(guó)GE家電業(yè)務(wù)后，把“人單合一”成功移植到了GE，許多教授的看法就和過(guò)去不一樣了。

“人單合一”不是對(duì)原有的經(jīng)典管理理論進(jìn)行修補(bǔ)，我認(rèn)為它是一種顛覆，這是兩個(gè)完全不一樣的東西。首先，價(jià)值觀、思維導(dǎo)向完全不一樣。丹娜·左哈爾的量子理論是我后來(lái)發(fā)現(xiàn)的，我覺(jué)得她講得很有意思，就邀請(qǐng)她來(lái)我們公司交流。第一次交流，就發(fā)現(xiàn)我們的想法十分吻合。她說(shuō)牛頓力學(xué)是原子論，就是無(wú)論怎樣變化最后一定是穩(wěn)定的，整個(gè)傳統(tǒng)管理理論也正基于此。量子管理則認(rèn)為所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持穩(wěn)定，而是會(huì)產(chǎn)生新能量。這個(gè)理論與我們“人單合一”的想法完全一樣。

量子管理于我們有三點(diǎn)啟發(fā)。第一，“量子自我”。傳統(tǒng)的經(jīng)典管理把人只看成一個(gè)個(gè)粒子，是不具有波動(dòng)性的。也就是說(shuō)，把人看作靜態(tài)的自我，而不是一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)的自我。

丹娜·左哈爾提出的“量子自我”是完整獨(dú)立的自我，又是為他的自我。這個(gè)很有道理。所以，在海爾我們把中間管理層全部去掉了，去掉了一萬(wàn)多人，每個(gè)人要么是創(chuàng)客，要么就離開(kāi)。創(chuàng)客是什么？創(chuàng)客就是既是獨(dú)立的自我又是為他的自我，我們要把每個(gè)人的潛質(zhì)充分發(fā)揮出來(lái)。我們沒(méi)有管理者，而是平臺(tái)主。按照左哈爾的說(shuō)法，量子管理者就是仆人領(lǐng)袖，其實(shí)是一回事兒。

第二，“量子糾纏”。就像愛(ài)因斯坦說(shuō)的超距幽靈作用，也像薛定諤說(shuō)的不管相距多遠(yuǎn)都會(huì)有關(guān)聯(lián)，這是海爾“人單合一”的核心?！叭恕笔菃T工，“單”是用戶，員工和用戶合一，是“價(jià)值第一”導(dǎo)向的合一，員工一定要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，用戶需求一定會(huì)反過(guò)來(lái)成就我的個(gè)體，不管相距多遠(yuǎn)，不管有什么想法都會(huì)永遠(yuǎn)關(guān)聯(lián)在一起。我們收購(gòu)了國(guó)外很多企業(yè)，我說(shuō)你們?cè)瓉?lái)那一套不行，你們的產(chǎn)品就像孤兒，產(chǎn)品賣出去之后你知道用戶有什么想法？不知道，反正我的產(chǎn)品賣給了一個(gè)大連鎖，大連鎖有批發(fā)商，賣得多就是我的成績(jī)，賣出去以后用戶怎么反應(yīng)，不知道也不關(guān)心?！叭藛魏弦弧眲t要求你必須知道用戶要的是什么。傳統(tǒng)的管理只是制造產(chǎn)品，我們是制造創(chuàng)客。制造創(chuàng)客的目標(biāo)，是為了創(chuàng)造用戶價(jià)值。這是完全不一樣的管理理念。

美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒所著《規(guī)模與范圍》一書(shū)，就是在講做大做強(qiáng)。我們現(xiàn)在的要求不是出產(chǎn)品而是出“創(chuàng)客”，目的是要有生態(tài)收入。經(jīng)濟(jì)學(xué)一個(gè)很重要的定律是邊際收益遞減，而如果作為一個(gè)能夠產(chǎn)生生態(tài)收入的載體，一定是邊際收益遞增的，這就是顛覆。我個(gè)人認(rèn)為，“人單合一”和“量子糾纏”是比較一致的。

啟發(fā)的第三點(diǎn)是不確定性原理。不確定性原理是指不可能同時(shí)知道量子的位置和這一個(gè)波粒的速度。不確定性原理在我們的實(shí)踐中，是指所有的一切都是不確定性的，要想讓它變成確定，只有一條路，必須把它變成開(kāi)放體系。在海爾，我們“按單聚散”，員工們可以自己組織起來(lái)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)的好就繼續(xù)前進(jìn)，越來(lái)越好，如果有一天往前走不下去了，你就必須離開(kāi)，讓行的人來(lái)做。我們把它叫做“世界就是我們的人力資源部”，這種開(kāi)放體系是傳統(tǒng)管理根本不具備的。

我覺(jué)得“人單合一”還在一個(gè)發(fā)展完善過(guò)程當(dāng)中，丹娜·左哈爾的量子管理理論對(duì)我們幫助很大，我覺(jué)得它和我們的目的性比較一致。歐美的企業(yè)，包括日本的企業(yè)都是靜態(tài)的線性管理，量子管理理論在他們那里很難行得通。而我們是非線性管理，非線性管理就是系統(tǒng)論，中國(guó)的傳統(tǒng)文化，其實(shí)就是系統(tǒng)論。

王方華：我是花了很多時(shí)間才理解了“人單合一”。2002年，上海汽車集團(tuán)公司曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的實(shí)踐，我參與總結(jié)了這個(gè)案例，但想得沒(méi)有像您今天講的那么徹底。他們的做法是每一位員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，在每個(gè)崗位上都像經(jīng)營(yíng)者一樣考慮問(wèn)題，進(jìn)行決策、行動(dòng)和核算。

在科層制組織里，一方面人的價(jià)值不能充分發(fā)揮，同時(shí)，無(wú)法做到與外界零距離？?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的最主要的一個(gè)改變就是零距離？。

張瑞敏：但是只要有領(lǐng)導(dǎo)就不行。稻盛和夫到我們這兒來(lái)，我和他接觸了兩次，我們一直誰(shuí)也不同意誰(shuí)。我認(rèn)為他的阿米巴不行，他說(shuō)“人單合一”和阿米巴是一樣的道理。我認(rèn)為，我們是不一樣的，只要有層級(jí)制，阿米巴真的不行。為什么？馬克斯·韋伯在《新教倫理和資本主義精神》中說(shuō)了兩點(diǎn)，一是價(jià)值理性，二是工具理性。經(jīng)典管理是工具理性，把所有人都看作工具。你說(shuō)你是精英，但其實(shí)仍把你看作工具。而價(jià)值理性就是怎么樣把每個(gè)人都看成是真正有價(jià)值的人。我覺(jué)得如果不把科層砸爛取消，所有的辦法都是零。在科層制組織里，一方面人的價(jià)值不能充分發(fā)揮，同時(shí)，無(wú)法做到與外界零距離?；ヂ?lián)網(wǎng)的帶來(lái)最主要的一個(gè)改變就是零距離。以前通過(guò)壓制創(chuàng)造性還可以提高效率，但現(xiàn)在壓制創(chuàng)造性也創(chuàng)造不了效益，因?yàn)槲乙牟辉偈谴笠?guī)模制造，這就是我們的“人單合一”。

王方華：“量子管理學(xué)”還有許多地方講不通，它要想站得住，為管理學(xué)界普遍接受，我認(rèn)為要具備四個(gè)基本條件。第一，有一本好的著作，系統(tǒng)地通俗地介紹量子力學(xué)、量子思維、量子時(shí)代和量子管理。第二，要有學(xué)術(shù)代表人物。丹娜·左哈爾可能是一個(gè)，但是在我心目中還不完全是，因?yàn)樗睦碚摬怀审w系，也缺少成功的案例作支撐。所以我跟王老師、謝老師說(shuō)，你們能不能把張瑞敏先生作為“量子管理學(xué)”的學(xué)術(shù)代表樹(shù)起來(lái)。從管理學(xué)發(fā)展的歷史看，到今天產(chǎn)生了這么多的管理思想、管理理論、管理方法，最后都是由某一個(gè)人為學(xué)術(shù)代表來(lái)傳播的，你們也不例外。第三，有案例支撐，一個(gè)理論一定不能僅僅在一兩個(gè)企業(yè)里獲得成功，要在若干不同行業(yè)、不同地區(qū)、不同企業(yè)里面都有成功的企業(yè)，這才能夠得到印證，才算成功。案例要達(dá)到一定的量，在理論界才有傳播的價(jià)值，在實(shí)際中才有大規(guī)模應(yīng)用的可能。第四，要有一個(gè)學(xué)術(shù)組織、學(xué)術(shù)刊物來(lái)專門(mén)推動(dòng)這個(gè)事情。

張瑞敏：您說(shuō)的這四點(diǎn)，我們可以做的恐怕就是第三點(diǎn)，也就是案例，我們的目標(biāo)也是這個(gè)，其他的可能我們做不了。我們希望成為工業(yè)革命以來(lái)的第三個(gè)管理模式。第一個(gè)，福特的流水線生產(chǎn)，以生產(chǎn)線的高效率為主；第二個(gè)，豐田的精益制造，從生產(chǎn)線擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)鏈；我們希望“人單合一”成為第三個(gè)管理模式。不再僅僅是生產(chǎn)線，也不是產(chǎn)業(yè)鏈，而是生態(tài)圈，也就是企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。我看社會(huì)發(fā)展也是如此。

王慧中：我是學(xué)物理學(xué)的，后來(lái)一直從事企業(yè)文化研究，我想知道“人單合一”在推進(jìn)過(guò)程中，海爾的員工有何反應(yīng)？“人單合一”是否具有普適性？

張瑞敏：十幾年了，現(xiàn)在海爾的員工基本上都接受了“人單合一”，雖然一開(kāi)始抗拒性很大。現(xiàn)在我們準(zhǔn)備把它逐漸移植到國(guó)外去，同時(shí)也移植到其他行業(yè)。我相信美國(guó)人一定會(huì)接受的，為什么？因?yàn)椤叭藛魏弦弧钡暮诵乃枷刖褪侨说膬r(jià)值第一。這是以前從未有的，特別是大企業(yè)，永遠(yuǎn)是CEO第一、管理人員第一。西方依照熊彼特理論，在談到企業(yè)家精神時(shí)都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具備了最強(qiáng)烈的企業(yè)家精神，他要是不在了怎么辦？即便他在的話，思想跟不上時(shí)代怎么辦？在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，我們應(yīng)該搭建一個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)人在這個(gè)平臺(tái)上成為自己的CEO，讓每個(gè)人都具有企業(yè)家精神。否則，我們很難走遠(yuǎn)。

我認(rèn)為，“人單合一”普適性很強(qiáng)，現(xiàn)在美國(guó)人接受了“人單合一”，而且也在實(shí)踐，日本人也接受了，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都愿意體現(xiàn)自己的價(jià)值。在其他行業(yè)也是一樣的道理，搭建平臺(tái)就是要充分發(fā)揮每個(gè)人的價(jià)值，體現(xiàn)他的尊嚴(yán)，人民日?qǐng)?bào)也報(bào)道了“人單合一”模式。海爾兼并了上海的一家虧損的醫(yī)院，將“人單合一”改成“醫(yī)患合一”，現(xiàn)在這個(gè)醫(yī)院做的也很好。

王慧中：我在研究量子管理的時(shí)候，遇到了一個(gè)問(wèn)題，就是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品和用戶具體是怎么融合的？

張瑞敏：在傳統(tǒng)時(shí)代，對(duì)于企業(yè)來(lái)講最值錢(qián)的就是品牌，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最值錢(qián)的是平臺(tái)。馬云來(lái)過(guò)這里兩次，我對(duì)他說(shuō)，阿里巴巴是一個(gè)很好的交易平臺(tái)，但我們做的是后電商時(shí)代的平臺(tái)。后電商時(shí)代的平臺(tái)，已經(jīng)不是交易的平臺(tái)，而是交互的生態(tài)圈。交互生態(tài)圈與交易平臺(tái)是完全不一樣的，因?yàn)榻灰灼脚_(tái)并沒(méi)有改變顧客的屬性，顧客還是顧客，不是用戶，沒(méi)有辦法和他交互，只是說(shuō)我這里有很多的商品你來(lái)挑吧，搞活動(dòng)的時(shí)候還是要打折促銷，和傳統(tǒng)商店相比沒(méi)有發(fā)生根本性的改變。但在我們這兒，就是要和用戶交互，交互是我們最重要的一個(gè)東西，就是“觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)”。

只要將線上店、線下店和觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的微店三店合一的網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)，是可以做到與用戶完全融合的。

阿里的交易平臺(tái)現(xiàn)在想下到農(nóng)村去，阿里下去以后面臨的最大的問(wèn)題是什么？最大的問(wèn)題是人家想買沒(méi)有錢(qián)。比如凈水器，由于農(nóng)村的水污染，農(nóng)民很需要凈水器，但沒(méi)有錢(qián)。我們的做法不是簡(jiǎn)單地提供凈水器，而是通過(guò)和農(nóng)民建立起關(guān)系，滿足他們的需要。我們通過(guò)幫助農(nóng)戶把他們的農(nóng)副產(chǎn)品形成一個(gè)個(gè)賣點(diǎn)，然后到我這兒來(lái)銷售，銷售之后農(nóng)民們賺到了錢(qián)，當(dāng)他有需求的時(shí)候，自然就會(huì)消費(fèi)。被稱為物聯(lián)網(wǎng)之父的阿什頓此前到訪海爾，他認(rèn)為海爾做物聯(lián)網(wǎng)是世界上做得最好。他問(wèn)我怎么做的，我說(shuō)因?yàn)槿澜缍及盐锫?lián)網(wǎng)聚焦在產(chǎn)品的傳感器上，而我們是聚焦在用戶這個(gè)活的傳感器，聚焦在用戶需求和用戶體驗(yàn)上。

我認(rèn)為大數(shù)據(jù)的思維還是流量思維。因?yàn)檫@個(gè)流量，讓電商已經(jīng)嘗到甜頭，但我看這個(gè)不可能持久，電商的發(fā)展已經(jīng)到巔峰了，而且是惡性競(jìng)爭(zhēng)。85%的上線商戶虧損或不賺錢(qián)。我們也做過(guò)測(cè)算，線上的費(fèi)用已經(jīng)比線下的還高，就連亞馬遜也一樣。因?yàn)橛写罅磕技馁Y金做補(bǔ)貼，它可以比沃爾瑪價(jià)格低很多，但它是上市公司，終究要賺錢(qián)，價(jià)格最后一定要提上來(lái)的，提價(jià)以后和沃爾瑪就沒(méi)有明顯差異。

美國(guó)人說(shuō)了，不應(yīng)是O2O，而是O+O。我們不僅是O+O，而且是三店合一，線上店，線下店，加觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的微店。我覺(jué)得只要把這個(gè)三店合一的網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)，是可以做到與用戶完全融合的。

謝永珍：海爾如何處理維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間的關(guān)系？即雙元戰(zhàn)略的選擇。

張瑞敏：過(guò)去，我們春季與秋季分別發(fā)布一次新產(chǎn)品，現(xiàn)在完全不是了，如果用戶有需求我們就必須與用戶交互，進(jìn)行不斷的迭代，直到產(chǎn)生生態(tài)收入，產(chǎn)品成為載體，從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)。

謝永珍：所以不存在對(duì)維持舊業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的二元平衡，而是考慮如何通過(guò)制度創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值的最大化。

張瑞敏：是的。為此，我們修改了損益表，我們正在與美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)合作，推進(jìn)這項(xiàng)工作。

王方華：中國(guó)管理50人論壇的教授們，對(duì)海爾的“人單合一”模式非常感興趣，我們希望與您一起探討“管理學(xué)在中國(guó)”，或者在創(chuàng)建“具有中國(guó)特色的管理學(xué)”方面與您作進(jìn)一步的交流與合作。

張瑞敏：很高興，以后我們多聯(lián)系吧。