楊忠

摘要：海外工程項目施工管理過程中，由于文化的差異，造成當地雇員同承包方發(fā)生的沖突屢見不鮮，為項目的正常施工管理帶來了極大的困擾，是人力資源管理工作中的難點。為此，究其原因，探索建立健全跨文化的人力資源管理體系等方式是解決文化沖突的有效手段。

關鍵詞：海外工程項目管理文化差異文化沖突項目管理屬地化建設

當前，隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的深入實施及 “一帶一路”倡議的深化落實，越來越多的國內建筑企業(yè)在境外承包工程項目，業(yè)務領域迅速拓展，業(yè)務規(guī)模不斷擴大。在海外項目具體施工管理過程中，往往會涉及不同國家之間的文化風俗差異，還可能因此導致文化沖突，往往造成現場持續(xù)罷工或騷亂、影響工期、經營成本，嚴重時可影響同當地社區(qū)關系，甚至牽連兩國外交經貿關系。為此，探討克服海外項目施工管理中的文化差異及其文化沖突管理顯得十分重要，是提升海外項目人力資源管理水平的重要組成部分，更是保障境外工程項目順利實施的重要保障。

一、海外工程項目中的人力資源管理現狀

目前，大多數企業(yè)或者海外項目對人力資源管理的范疇還簡單定義為國內管理人員、技術人員、分包架子隊伍的管理。海外項目領導對海外工程國際化差異考慮較多的可能是所在國和中國在施工技術標準、合同規(guī)范、稅收、清報關等方面的差異。其實海外項目實施過程中的各環(huán)節(jié)都需要招聘相關的適應國際化市場需要的專業(yè)化人才，國籍包括中國、所在國甚至第三國的。這不僅是所在國勞工限額條款的要求，也是項目優(yōu)化成本，提高項目管理水平的要求。國際化的施工管理團隊的組建就會涉及到不同國家、不同宗教信仰、價值觀及思維方式，如果交匯到一起，就不可避免地發(fā)生文化差異，引起文化沖突。如果中方承包企業(yè)沒有國際化的視野、依舊秉持國內傳統(tǒng)施工、管理觀念，就可能與當地文化產生文化沖突，而且隔閡不容易消除。

海外工程項目中人力資源的特點是人員構成復雜，流動性大。即使是本國員工生活習慣、性格特點、價值取向也不盡相同，還會有各種方言及地域文化傳統(tǒng)的差別。因此，在本國員工之間也往往會面臨語言、風俗習慣、生活飲食等方面的差異與障礙。而外籍員工就更加復雜，既可能是項目所在地的當地人，也可能是來自其他地區(qū)的務工人員，語言、風俗、生活習慣更加多樣。另一方面，分工不同，還可分為現場作業(yè)人員和項目部管理人員。作業(yè)人員多是學歷相對較低、經濟條件一般的一線技能工人和普工，工作的主要是為了獲得比較高的收入。管理人員多是有較高學歷、懂英語、受過專業(yè)教育并掌握技能特長的知識型員工，他們從事技術和管理工作，有較強的求知欲和學習能力，在當地人望較高，社會人脈豐富，他們往往更注重工作本身，而非單純地追求物質報酬。最后，從人數結構來講，當地雇員及第三國工作人員占據項目人數比例較高。據了解南美洲國家勞工法普遍要求雇傭本國人同外國人人員比例不低于1：4。

二、海外工程項目中的文化差異、沖突及引發(fā)的人力資源難題

（一）海外工程項目中的文化差異、沖突產生的原因

文化差異的是指不同文化群體或文化要素之間產生的相互對立和排斥的現象，它是因為參與海外工程項目建設中各方人員的語言、價值觀、宗教信仰、歷史、風俗習慣及溝通方式等方面的差異而引發(fā)的，并對工程的實施產生不利影響。中方員工遠離祖國和親人，需要克服時差、當地氣候環(huán)境，可能會產生失落和焦慮情緒，并由于對當地語言、宗教信仰、文化傳統(tǒng)、生活習慣、法律制度缺乏了解而產生壓力，可能有導致部分員工發(fā)生沖突、造成員工流失的風險。同時，和項目分包架子隊伍之間的信任程度較低，人際關系松散，容易造成員工之間的不滿和抵觸情緒，這可能降低工作積極性。

（二）文化沖突引發(fā)的人力資源管理問題

1、職業(yè)道德問題。不同國家、地區(qū)和民族由于受不同宗教信仰、傳統(tǒng)文化的影響，人們生活方式、價值觀、道德標準不同，形成了獨特的風俗習慣及特有的傳統(tǒng)、偏好和禁忌。不了解這些風俗就可能造成文化沖突，使某些員工可能為了發(fā)泄情緒、獲得個人利益或實現個人其他目標，而不顧道德約束去破壞項目正常的生產經營，甚至引起打架斗毆、罷工或惡性群體性事件。

2、人員配置

如何做好海外項目人力資源的配置和管理，實現人力資源效能的最大化，是海外項目管理中不可回避的問題。要根據合同要求、項目技術特點、所在國實際情況配置高素質、懂外語、復合型的中外籍人才進入項目領導班子，同時要考慮打造文化層次、專業(yè)結構、實踐經驗合理的中層管理人員隊伍，最后配置數量合適的基層及現場工作人員。人員配置工作中要積極加強中外溝通與融合，發(fā)動員工參與管理。

3、招聘問題

不同的語言、文字及表達方式、理念，會經常造成了人際溝通上的障礙和誤會，有可能使項目部在當地雇員的招聘和使用過程中因人為失誤而給項目造成損失。導致招聘問題發(fā)生的原因可能是由于項目所在國的政策以及當地立法、社會傳統(tǒng)，尤其是各國、各地區(qū)長期形成的風俗習慣更是無法用語言準確表達，因而往往導致文化沖突。

4、薪酬、績效

項目參與各方都有自己的價格體系，并對各自的具有認同感、優(yōu)越感，在制定和實施海外工程項目績效考核和薪酬管理體系過程中，由于忽視其他群體的文化，并以自己的文化為標準去衡量其他文化，從而使績效考核體系設計目標、考核方法和考核標準設置、考核結果與獎懲薪酬福利關系不合理，遭到其他群體的反對或抵制。

5、培訓問題

沒弄清項目各方員工的文化差異，對于項目招聘的外籍員工開展的培訓可能達不到預期的效果，從而導致培訓成本上升、員工流失，增加了項目用工壓力。

6、人員流失

項目部假如自己的文化為中心，并以自己的價值觀和好惡作為衡量員工職務升降的標準，導致其他文化群體的員工離職。而且，員工離職還很容易使項目部陷入法律糾紛之中。

三、海外工程項目的文化沖突管理策略

（一）構建海外項目跨文化人力資源管理機制

1、識別海外工程項目管理中的的文化差異，消除文化沖突

首先要正視文化差異。正視和尊重所在國及與項目建設參與各方的文化、傳統(tǒng)和習俗，加強文化交流和相互認同感，消除自我中心理念。其次，辨識自身文化與所在國文化差異的表現，分析價值觀、宗教、法律、語言等文化差異及其對工程項目造成的潛在影響。最后，文化交流、融合，增強互信。文化交流、融合是指不同文化圈、價值觀念、生活方式在相互沖突中實現文化的交流、融合，并彼此尊重和理解的過程。

2、建立和健全人力資源管理制度

根據國別、項目差異，努力構建和海外工程項目特點、共同的價值觀搭配的人力資源管理制度。第一、考核機制。對于各文化背景群體的員工，項目部都必須一視同仁、平等對待，為大家提供公平的獎懲制度與晉升機會，最大限度地發(fā)揮項目所有員工的工作積極性，不斷增強項目的凝聚力和向心力。第二、激勵機制。深入了解各文化背景下不同員工的需求，最大限度地滿足其需求、成就感、自我價值的實現。第三、薪酬模式。針對管理人員、專業(yè)技術人員、現場操作人員等設計不同的薪酬模式，合理使用崗位等級制、技能工資制、計件工資制等。第四、晉升機制。建立合理的職務晉升機制，提拔和任用能力突出的員工，爭取各類員工能人盡其才和人盡其責

3、營造跨文化管理模式

海外項目實施過程中，受不同文化影響的員工在工作和人際交往中不可避免地會產生摩擦甚至發(fā)生沖突。因此，項目部一方面應強調中方員工主動尊重當地員工的傳統(tǒng)文化和風俗習慣，積極營造包容并蓄的多元文化氛圍；另一方面，項目部應采取各種措施，包括舉辦文化活動等多種方式增強不同文化背景員工之間的交流與溝通，消除不同文化背景員工因文化差異而引發(fā)沖突的潛在風險。

（二）人崗匹配，提高人力資源屬地化程度

1、人力資源優(yōu)化配置

海外工程項目的實施需要一個人員配置合理的團隊、一個需要多專業(yè)人才匯集的有機整體。需要識別和選拔不同類型人力資源，靈活合理調整他們的工作崗位，做到人崗匹配，才能實現人力資源的優(yōu)化配置，提高人力資源的使用效率。

2、加強人力資源屬地化建設，正確使用外籍和分包架子隊伍員工

在海外工程項目管理中，需要招聘使用大量的外籍員工和分包架子隊伍員工。正確、合理地選擇和使用外籍員工及分包架子隊伍員工，有利于工程項目的順利實施。同時，有效利用外地員工，可以利用他們的國際名望或者在當地熟絡的人際關系，處理好當地社區(qū)、協(xié)會等關系，維護公共關系、外國監(jiān)理公司及咨詢公司的關系。因此，對待所有員工應一視同仁，不可厚此薄彼。

（三）建立多元化的培訓體系，開展全程跨文化培訓

海外工程項目需要大量懂外語、熟管理、熟悉當地法律、了解當地文化風俗的復合型人才，打造高效、有針對性的培訓體系能夠為海外工程承包提供人力資源支持。針對海外項目的特點，要從國際化戰(zhàn)略出發(fā)，完善人力資源培訓體系，加強培訓的跟蹤和反饋。

1、建立多元化、差異化的培訓體系

首先，根據海外工程需求及所在國實際情況，建立培訓內容多元、培訓形式多樣、培訓對象層級多種的教育培訓體系，必要時可以把講師邀請到國外、選拔優(yōu)秀員工到國外優(yōu)秀企業(yè)進行培訓。主要培訓內容包括：合同條款、施工標準、安全教育、所在國法律法規(guī)、風俗習慣等。其次，還應加強對所在國雇員的培訓教育，一方面培訓他們現場技能工人的操作技能、另一方面還應重點加強培訓中高級管理人員，甚至可以派遣他們來到中國參觀學習，方便他們能能夠更深入地了解中國文化。

2、開展跨文化培訓

跨文化培訓主要是培養(yǎng)中方及外籍員工的的跨文化理解能力和文化適應能力，增強交流理解，降低文化沖突，在較短時間內做到相互包容、熟練掌握工作技能。海外文化沖突的根源是文化差異，主要表現為語言障礙、宗教信仰、溝通方式、風俗習慣和傳統(tǒng)理念?？缥幕柧毜膬热葜饕沁M行語言培訓，學習所在國、中國的政治經濟情況、民風民俗、歷史文化傳統(tǒng)等，以此來增進互信、化解項目管理中的文化沖突，保證工程項目順利完成。

3、培訓的跟蹤及反饋

目前，中資企業(yè)屬地化經營程度逐漸提高、在海外成立了分子公司、區(qū)域公司、項目群。為了更好地服務海外工程項目管理，應積極做好培訓的跟蹤及反饋，及時調整培訓方案，對于表現優(yōu)秀的外籍員工，可以建立人力資源數據檔案，以備后續(xù)項目的經營管理活動或推薦給其他中資公司使用。

（四）建立健全海外安全風險評估和防范預警機制

海外工程項目環(huán)境復雜，對海外業(yè)務從項目跟蹤、前期論證、投標報價、到開工建設各個環(huán)節(jié)存在投標報價風險、合同風險、人員資源風險、履約風險、財務風險、技術風險、法務風險等。充分認識海外項目投標和實施過程中的各種風險，加強風險管控是十分必要的。例如科特迪瓦的總統(tǒng)競選造成當地動亂，致使很多中資企業(yè)在科特迪瓦國工程建設工程地大面積停工。

（五）加強人文關懷

在“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，國內企業(yè)全面國際化進程中，海外員工人文關懷對于穩(wěn)定員工隊伍，保障企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施具有重要意義。

加強對出國人員的人文關懷，包括關心出國人員的心理健康、健康體檢、家屬生活、子女就學、青年人的婚戀問題等，解除他們的后顧之憂，保障出國人員施展才干，建功立業(yè)，全身心地投入到國際化事業(yè)中。

第一、在干部任用、薪酬收入等方面實行海外優(yōu)先的政策。

第二、把思想政治工作與人文關懷密切結合，加強與海外員工的有效溝通，鼓勵員工扎根海外事業(yè)。

第三、高度重視海外項目安全管理，加大安保投入，關愛員工安全和健康。

第四、開展豐富多彩的業(yè)余文體活動，活躍職工的精神文化生活。

第五、加強對當地員工的人文關懷，尊重當地的尊教信仰、生活方式等，營造良好的社區(qū)關系。

四、結語

當前，國際政治經濟形勢依舊復雜，傳統(tǒng)西方建筑承包商紛紛回歸海外市場，海外工程承包競爭日趨激烈，項目實施風險重重。為了最大程度降低項目經營風險，保障海外工程項目的順利實施，建立跨文化的人力資源管理體系是十分必要的措施。

參考文獻

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