摘要：當(dāng)今，質(zhì)量是全球追求的目標(biāo)。如何進(jìn)行質(zhì)量的全面有效管理已經(jīng)成為全世界的共同語(yǔ)言。特別是在全球化趨勢(shì)越來越明顯，全球經(jīng)濟(jì)越來越緊密聯(lián)系的21世紀(jì)，一個(gè)企業(yè)要想在某個(gè)行業(yè)中擁有一席之地，就必須實(shí)行全面質(zhì)量管理。本文解析了國(guó)內(nèi)中小企業(yè)質(zhì)量管理的現(xiàn)狀。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；質(zhì)量管理；標(biāo)準(zhǔn)化；

一、水土不服的ISO質(zhì)量管理體系

質(zhì)量體系概述：ISO9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織和國(guó)際勞工組織為需要再相應(yīng)領(lǐng)域不斷提高內(nèi)部管理水平而制定的管理標(biāo)準(zhǔn)。以其廣泛的適用性和實(shí)效性被世界各國(guó)的企業(yè)所認(rèn)可、推崇并嚴(yán)格執(zhí)行，成為企業(yè)內(nèi)部管理、提高經(jīng)濟(jì)效益、樹立企業(yè)良好形象、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。近年來，ISO認(rèn)證已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求發(fā)展、提升自我的重要手段。

現(xiàn)在只要是個(gè)稍許成熟的公司，那么其質(zhì)量管理體系必定是通過ISO認(rèn)證的。大部分的采購(gòu)在篩選供應(yīng)商時(shí)，ISO證書已經(jīng)成為了必備材料之一。ISO質(zhì)量管理體系在中國(guó)大陸的企業(yè)可謂是遍地開花，這是一件令人值得驕傲的事，說明我們的企業(yè)的確有能力做好。但是很可惜的是，真正實(shí)際符合ISO精神的企業(yè)，真的是鳳毛麟角，這也就是為什么在擁有如此大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條件下，我們的大部分的國(guó)貨永遠(yuǎn)排在洋品牌之下的原因。

接觸質(zhì)量管理體系的人都知道，F(xiàn)MEA 、TQM、PDCA、6σ等等大大小小質(zhì)量管理的方法到達(dá)中國(guó)后都出現(xiàn)這樣或那樣的水土不服，大部分的企業(yè)投入了人力、物力卻并未得到實(shí)質(zhì)的回報(bào)，最終落得一個(gè)人浮于事、停留表面的結(jié)果。

究其原因分析有以下四個(gè)方面：

1.公司最高管理層的認(rèn)識(shí)偏差。如今各體系的管代文件上可能是最高管理者之一，但實(shí)際負(fù)責(zé)的可能只是質(zhì)量的體系工程師而已。在最高管理者對(duì)體系的認(rèn)識(shí)可能僅僅停留在得到一張認(rèn)證證書，保證必要的客戶訂單而已。以至于管理體系得不到實(shí)際的推行，而公司內(nèi)的人員為避免審核時(shí)發(fā)現(xiàn)不利的審核證據(jù)而疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致體系的實(shí)際失效。

2. 咨詢公司服務(wù)質(zhì)量良莠不齊。以ISO體系為例。如今的ISO體系的建立多數(shù)是靠聘請(qǐng)咨詢公司協(xié)助建立一套符合要求的體系文件，并在審核時(shí)加以必要的輔助。而目前的咨詢公司大多采用的文件都是萬(wàn)精油式的通用文件，改個(gè)名字什么公司都能用。但是問題在于這樣的文件體系往往和公司的實(shí)際管理方式脫節(jié)，從而造成你寫你的，我做我的，審核前集中造假的不良結(jié)果。

3. 應(yīng)試教育模式的危害。一個(gè)國(guó)家的未來，取決于這個(gè)國(guó)家的教育。世界上應(yīng)該沒有多少國(guó)家的人能在應(yīng)付考試這一項(xiàng)目上超越中國(guó)人吧。我們從小到大的應(yīng)試教育已經(jīng)讓我們足以應(yīng)付各種各樣的考察，何況標(biāo)準(zhǔn)的要求就這些，要想造假，對(duì)我們來說太容易了，但可惜的是，在這場(chǎng)考試中我們贏了分?jǐn)?shù)，卻輸了明天。

4. 認(rèn)證公司的唯利是圖。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)給我們帶來這樣那樣的好處的同時(shí)，也給我們帶來了信仰道德的缺失。各類的認(rèn)證公司在客戶的審核過程中仍然抱著如何賺錢的想法來執(zhí)行，只要給錢，便是睜一只眼閉一只眼。導(dǎo)致最終行業(yè)信譽(yù)的崩塌，坑害了所有從事質(zhì)量管理體系的人們。

想要真正做好質(zhì)量管理體系，治好這水土不服，首先必須培訓(xùn)好最高管理者。只有當(dāng)他們真正認(rèn)同并使用這套方法，才有可能將體系推行至組織內(nèi)部，避免兩層皮的現(xiàn)象出現(xiàn)。其次，需要各位體系工作者們，摒除審核通過即是工作完成的觀念，確確實(shí)實(shí)的將質(zhì)量管理體系的精神融入組織內(nèi)部，也只有這時(shí)候ISO體系才會(huì)真正給公司帶來效益。

二、窘迫的質(zhì)量管理

在很多小企業(yè)里，質(zhì)量部往往掛在了生產(chǎn)或技術(shù)下面，即使是獨(dú)立運(yùn)行的部門，往往也因?yàn)樵捳Z(yǔ)權(quán)不如其他部門，而被架空。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有很多方面，分析如下：

1.來自管理者意識(shí)的偏差。在很多中小企業(yè)管理者看來，質(zhì)量部的主要職能仍停留在質(zhì)量檢驗(yàn)上，作用僅在過程的監(jiān)視、測(cè)量和控制，而新增的體系工作也就限于文件的控制而已，其最終的績(jī)效也只是通過認(rèn)證審核體現(xiàn)。這樣造成了質(zhì)量部，有名無(wú)實(shí)最終被架空淪為質(zhì)量檢驗(yàn)部門。

2. 來自從業(yè)者意識(shí)的偏差。由于現(xiàn)在的企業(yè)多數(shù)追求的是短期效益，而為了迎合這種觀念，從事質(zhì)量關(guān)系工作的人員，大多也選擇最簡(jiǎn)單的潛規(guī)則：文件造假。

文件造假的好處有3個(gè)：1）工作流程執(zhí)行力高。只要把相應(yīng)的表單制作完成，在一段集中的時(shí)間內(nèi)安排幾個(gè)人便可以完成一年的記錄，而因?yàn)閰⑴c人數(shù)少，管理就比較容易了。 2）文件控制力強(qiáng)。由于不用真正發(fā)放到每個(gè)執(zhí)行單位，故也不存在文件的非預(yù)期使用。（其實(shí)根本就不使用，這也就是為什么很多公司的文件從認(rèn)證通過那天開始就鮮有更改的原因。）3）認(rèn)證審核公司抽樣的漏洞。雖說審核時(shí)審核發(fā)現(xiàn)需要由審核員親自抽樣，可說實(shí)話1-2天的審核，審核員如何能做到親自抽樣?；具€是他要什么，你給什么。而在這樣的模式下，審核發(fā)現(xiàn)基本都是早已安排好的。大家心照不宣地完成了自己的工作，達(dá)到自己的目的。

3. 外部環(huán)境的影響。今天你兢兢業(yè)業(yè)地進(jìn)行著你的持續(xù)改進(jìn)工作，結(jié)果因?yàn)檫@樣或那樣的不符合發(fā)現(xiàn)，令你的ISO證書蒙灰。抬頭看看其他同行，輕輕松松就拿到了許多認(rèn)證榮譽(yù)。或許你可能并不在意，但你的老板一定會(huì)在意。如果你不能真正說服你的老板，那最終你就將被取代。你的改善也許后續(xù)才能看出效果的，但往往你等不到那春天的到來。

4. 其他。比如市場(chǎng)，市場(chǎng)景氣的時(shí)候，無(wú)論你的管理體系多么混亂。你的財(cái)務(wù)狀況始終良好，以至于任何的隱患都會(huì)被忽視；當(dāng)市場(chǎng)不好的時(shí)候，不論你的管理體系再好，只要有一個(gè)地方疏忽了，公司的財(cái)務(wù)狀況可能都會(huì)下滑。這樣的結(jié)果讓很多人都覺得質(zhì)量管理體系的好壞對(duì)公司的影響并不明顯。

在這樣的環(huán)境中生存著的質(zhì)量管理部門，最終只能淪為公司的邊緣部門，從而使得花大價(jià)錢搞成的質(zhì)量管理體系變成了食之無(wú)味，棄之可惜的雞肋。

三、成也蕭何敗蕭何

在每個(gè)企業(yè)中，總有那么一個(gè)兩個(gè)工作能力特別強(qiáng)的人。這些人作風(fēng)雷厲風(fēng)行、思維天馬行空、工作起早貪黑。他們以他們超凡的能力和個(gè)人魅力影響著周圍的人，帶領(lǐng)公司和部門走向成功。在問題面前時(shí)他們可以力挽狂瀾，救公司于水火。但是往往這樣的人在個(gè)人成功的同時(shí)，卻給公司埋下了失敗的種子。因?yàn)樵谶@樣的強(qiáng)人不需要太多的人才，他需要的只是認(rèn)真做事的人，在這樣的強(qiáng)人的手下人往往會(huì)變得沒有自己的想法，萬(wàn)事依賴主管的決則。當(dāng)強(qiáng)人離開公司時(shí)他帶來的真空漩渦，足以毀掉多年辛辛苦苦形成的管理體系。

舉個(gè)大家都知道的例子。三國(guó)時(shí)的諸葛孔明，神機(jī)妙算、運(yùn)籌帷幄、決勝千里。結(jié)果直到最后蜀國(guó)也未能平定天下。有人說：時(shí)也，運(yùn)也。也有人說：蜀中無(wú)大將。但我覺得也許就是因?yàn)樗珡?qiáng)大了，強(qiáng)大到人人都成為了棋子，在他的錦囊妙計(jì)中前行，漸漸地喪失了自我，最終下棋的人死了，這盤棋必輸無(wú)疑。公司的部門亦是如此，一個(gè)全能的質(zhì)量并不一定能給管理體系帶來多大的進(jìn)步。相反有可能會(huì)讓組織陷入不能自拔的泥潭。所以我認(rèn)為一個(gè)好的管理者、一個(gè)好的質(zhì)量要做的不是把問題全都擋下。因?yàn)槟遣⒉淮砟阌卸啻蟮谋臼?，做好組織和教練才是終極目標(biāo)。

四、“做你所寫”動(dòng)了誰(shuí)的蛋糕

剛接觸質(zhì)量管理體系的朋友肯定聽過這樣一句話：“寫你所做、做你所寫”。西方的管理制度總是要求把許多東西標(biāo)準(zhǔn)化，小到作業(yè)指導(dǎo)書，大到質(zhì)量手冊(cè)，一是一、二是二，毫不含糊。其優(yōu)點(diǎn)就在于易于他人學(xué)習(xí)、操作，在管理時(shí)可以做到有章可循。但是標(biāo)準(zhǔn)化后真正實(shí)施，在很多企業(yè)里卻是困難重重。主要阻力就在于，按章辦事?lián)p害了一部分人利益。

1.基層員工。中國(guó)人特別喜歡中庸哲學(xué)，不好也不壞，不黑也不白。做事也是這樣，什么東西馬馬虎虎就可以了。一旦你把規(guī)矩定的死死的，便會(huì)有人說你是死腦筋，讓他們渾身不自在。若放任他們這樣中庸下去，最終你能留下的就是一個(gè)泥潭，任何優(yōu)秀的員工在里面呆久了都會(huì)被同化；若逼著他們改善，其實(shí)也就罵罵咧咧。這層的阻力不大，但卻是推行的基礎(chǔ)。

2. 中層干部。在中小企業(yè)里，中層管理者往往都具有很強(qiáng)的領(lǐng)地觀念。所謂我的地盤，我做主。在他們的管轄范圍里：他們便是標(biāo)準(zhǔn)，他們想怎么樣就怎么樣，管理的隨意性很大。不可否認(rèn)這樣的管理方式，在一定程度上節(jié)約了企業(yè)的人力，縮短了企業(yè)的決策時(shí)間，更快的適應(yīng)市場(chǎng)的變化。但是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式最大的問題就在于過度的依賴管理者的個(gè)人能力和職業(yè)素養(yǎng)。當(dāng)帕金森效應(yīng)在組織開始體現(xiàn)時(shí)，很難有一個(gè)方法可以抑制它的負(fù)面影響。這層次的阻力應(yīng)該屬于最大的，中層干部如果不支持，再怎么推行也不過是表面文章而已。

3. 高層領(lǐng)導(dǎo)。有人說中國(guó)5000年的歷史就是人治史，以人治天下的思想依然延存在許多人的心里，包括許多組織的最高管理者?！胺彩聵?biāo)準(zhǔn)化，按章辦事、制度面前人人平等”的思想正是對(duì)他們最高的權(quán)利的挑戰(zhàn)。前段時(shí)間看到一個(gè)美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬排隊(duì)買冰激凌的照片，試想如果換到中國(guó)這樣的事情不要說是做，那是連想都不敢想的。因?yàn)槲覀兞?xí)慣了特權(quán)和不平等。社會(huì)如此，企業(yè)也是如此。想要各位高層制定通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化文件，那很容易；但要想各位高層領(lǐng)導(dǎo)照章辦事的結(jié)果，往往是你也被公事公辦了。所以這一層的阻力不大，但破壞力相當(dāng)驚人。

真正想要將各項(xiàng)流程標(biāo)準(zhǔn)化、并真正實(shí)施，可以通過以下方式進(jìn)行：

1.少限制高層的權(quán)利。a）高層領(lǐng)導(dǎo)遇到的多數(shù)問題都是特殊問題，你無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化；b）高層不是你想限制就能限制的c）需要靠高層的強(qiáng)制力，保證中層管理者的服從與支持。

2. 集中標(biāo)準(zhǔn)化部門之間的流程，明確其職責(zé)和權(quán)限。有了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，明確各部門間的職責(zé)和權(quán)限，避免推諉和扯皮的出現(xiàn)。

3. 精細(xì)化基層的操作規(guī)范。盡量細(xì)致的將操作方法和規(guī)范傳達(dá)給基層員工，確保他們?cè)诎凑罗k事后不出現(xiàn)錯(cuò)誤。同時(shí)加以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們找出文件的不足之處。

五、透明人般的內(nèi)審管評(píng)

做管理體系的應(yīng)該都清楚內(nèi)審和管評(píng)的現(xiàn)狀。好一點(diǎn)的公司會(huì)形式上以查漏補(bǔ)缺為目的的搞一下，應(yīng)付認(rèn)證公司的外審。差一點(diǎn)的公司，也就把去年的記錄文件修改個(gè)時(shí)間重新打印。無(wú)論那種，內(nèi)審和管評(píng)仿佛都只是應(yīng)付外審的資料而已。

問題究竟出在哪里。有以下三方面的原因：

1.內(nèi)審員過于弱勢(shì)。多數(shù)公司的內(nèi)審都是由質(zhì)量主導(dǎo)實(shí)施的，質(zhì)量本來就在一個(gè)邊緣化的位置，所以很難召集起足夠數(shù)量、分量的內(nèi)審員；當(dāng)內(nèi)審員無(wú)論是經(jīng)驗(yàn)還是地位都遠(yuǎn)不及被審核的人員時(shí)，內(nèi)審的工作只可能留于表面，不符合的開立也只能是雞毛蒜皮的一些小事而已。

2. 過于注重外審時(shí)的細(xì)節(jié)。由于外審時(shí)審核員通常會(huì)對(duì)內(nèi)審的不符合項(xiàng)、糾正預(yù)防措施進(jìn)行關(guān)注，很多時(shí)候只能將一些難以糾正的不符合忽略，放一些容易改正、特殊孤立的事件，以避免外審時(shí)的麻煩。

3. 管評(píng)數(shù)據(jù)的機(jī)密性。管理評(píng)審的真實(shí)數(shù)據(jù)往往是公司的機(jī)密資料，無(wú)論什么時(shí)候都是越少人知道越好，況且管評(píng)的內(nèi)容形式，不一定符合標(biāo)準(zhǔn)的要求。所以一般情況下的管評(píng)資料都是經(jīng)過刪減或修改的，對(duì)體系人員工作的指導(dǎo)意義不大。

六、邯鄲學(xué)步的質(zhì)量控制

《莊子·秋水》：“且子獨(dú)不聞夫壽陵余子之學(xué)行于邯鄲與？未得國(guó)能，又失其故行矣，直匍匐而歸耳?！边@個(gè)故事從小就聽，大家都知道?？墒瞧芏嗳硕鄷?huì)犯同樣的錯(cuò)誤。就拿質(zhì)量控制的手法來說吧。市面上QC手法多如牛毛：PDCA、TQM、六西格瑪、Westgard等等。方法都是好方法、但是適合你的企業(yè)么？推行這樣的管理能達(dá)到預(yù)期的效果么？往往很少考慮。

舉個(gè)例子——一家陶瓷企業(yè)。2011年度公司的二次燒合格率還沒上80%，一次燒合格率更是慘不忍睹。在這種背景下，總經(jīng)理突然決定要求工廠推行六西格瑪管理。工作落在了質(zhì)量部門的肩上。由于沒有資金的支持，工作只能分段進(jìn)行。先進(jìn)行培訓(xùn)和現(xiàn)狀把握。先說培訓(xùn)吧，開始時(shí)簡(jiǎn)單準(zhǔn)備了基礎(chǔ)知識(shí)的資料，分發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)的各位主管。但培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)各位主管連西格瑪都不知為何物，如何畫個(gè)直方圖都不明白，培訓(xùn)陷入僵局。同時(shí)階段數(shù)據(jù)初步分析出，現(xiàn)場(chǎng)有著大量的破損、黑點(diǎn)、胚裂的常見不良，并且不符合正態(tài)分布，離合格率都還遠(yuǎn)，更不要說六西格瑪了。就這樣專案停止了下來。隨后和總經(jīng)理的一次談話，發(fā)現(xiàn)其實(shí)他根本不明白六西格瑪是什么，只是看別的企業(yè)在做，所以也要求自己的工廠實(shí)行。老板的要求總是要完成的，最后六西格瑪培訓(xùn)就以QC7大手法+方差計(jì)算+5S的四不像形式結(jié)束了。至于現(xiàn)場(chǎng)的六西格瑪活動(dòng)，就以QC團(tuán)結(jié)圈的方法進(jìn)行了一次現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)。慶幸活動(dòng)結(jié)束的早，如果真照著六西格瑪?shù)囊笞?，在目前公司的情況下，既耗費(fèi)的人力、物力，又得不到實(shí)際的效果。

每個(gè)企業(yè)的質(zhì)量管理都需要開發(fā)出適用于自己企業(yè)的管理手法。方法可以借鑒，但是絕對(duì)不能照搬照抄。不認(rèn)真的分析自己的處境、狀況、生搬硬套，最后只會(huì)像壽陵公子一般徒留笑柄。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：朱達(dá)煒，男，出生年月：1983.12.27，民族：漢，籍貫：桐鄉(xiāng)，學(xué)位：工學(xué)學(xué)士，工作單位和郵編：領(lǐng)星生物科技（上海）有限公司，201210，研究方向：企業(yè)管理。