【摘 要】 為了有效提高醫(yī)院資源配置效率和運(yùn)營效率，河南省腫瘤醫(yī)院引入戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡管理工具，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，重構(gòu)一套圍繞目標(biāo)、科學(xué)規(guī)劃、協(xié)同執(zhí)行的科學(xué)管理體系，即OMC管理體系。在該思維指導(dǎo)下，醫(yī)院對(duì)支出預(yù)算編制邏輯和方法進(jìn)行了重構(gòu)，創(chuàng)新性地將目標(biāo)、衡量指標(biāo)、指標(biāo)值、行動(dòng)方案、行動(dòng)步驟、預(yù)算這些要素整合到一個(gè)平臺(tái)上，使戰(zhàn)略目標(biāo)落地有了切實(shí)的載體，增強(qiáng)了資源分配的目標(biāo)導(dǎo)向和科學(xué)性，提升了部門之間的協(xié)同性。

【關(guān)鍵詞】 OMC管理體系； 預(yù)算編制； 平衡計(jì)分卡

【中圖分類號(hào)】 F810；R19 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2018）14-0002-04

細(xì)化預(yù)算編制，實(shí)施全面預(yù)算管理，是近年來財(cái)政部和國家衛(wèi)計(jì)委聯(lián)合下文推動(dòng)的醫(yī)院重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)管理工作，也是管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院應(yīng)用的重要工具。在這樣的背景和指導(dǎo)思想下，河南省腫瘤醫(yī)院對(duì)預(yù)算編制工作做了多方面改進(jìn)，取得一定成效。該院自2013年開始推行全面預(yù)算管理，在預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，實(shí)行“事項(xiàng)”“費(fèi)用”雙要素管控，利用信息化手段提高預(yù)算執(zhí)行的剛性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析的自動(dòng)化。幾年來，在倒逼相關(guān)費(fèi)用管理制度出臺(tái)、規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為、降低醫(yī)院成本、提升管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營意識(shí)方面起到了積極的作用[ 1 ]。2017年，該院引入戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡管理工具，以戰(zhàn)略管理作為切入點(diǎn)，用近一年的時(shí)間，逐步建立起鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常運(yùn)營、平衡短期結(jié)果和長(zhǎng)期潛力、綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、從醫(yī)院層面到科室層面的以“目標(biāo)、量化、協(xié)同”（簡(jiǎn)稱OMC）為核心思維的全新管理體系。

一、OMC管理體系介紹

（一）OMC管理思維

在醫(yī)改逐步深化和技術(shù)快速發(fā)展帶來的雙重壓力下，針對(duì)公立醫(yī)院普遍存在的“運(yùn)營原生態(tài)”“管理經(jīng)驗(yàn)化”現(xiàn)狀，要實(shí)現(xiàn)“國家級(jí)區(qū)域腫瘤醫(yī)療中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)（河南省腫瘤醫(yī)院在2014年集全院之力經(jīng)充分調(diào)研分析后制定，該目標(biāo)在2017年上升到省級(jí)戰(zhàn)略），醫(yī)院發(fā)展模式必須由數(shù)量規(guī)模型轉(zhuǎn)為效益內(nèi)涵型，管理模式必須由傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型轉(zhuǎn)為科學(xué)精細(xì)型。

在轉(zhuǎn)型過程中，河南省腫瘤醫(yī)院采用借助外腦、行動(dòng)學(xué)習(xí)、循序漸進(jìn)的方法，從核心層到骨干、從職能部門到業(yè)務(wù)科室，逐步建立一個(gè)全新的管理內(nèi)容全覆蓋，目標(biāo)清晰、要素量化、全面協(xié)同的OMC管理體系（Objective目標(biāo)、Measure量化、Cooperation協(xié)同）?！癘”指各個(gè)層面、各項(xiàng)工作都要有目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)目標(biāo)還要明確，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要形成共識(shí)?！癕”指不管是醫(yī)院目標(biāo)、職能部門目標(biāo)、項(xiàng)目工作目標(biāo)、遠(yuǎn)期目標(biāo)或者近期目標(biāo)，還包括支撐這些目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源都必須是可以量化的?！癈”指工作要協(xié)同，包括：（1）縱向協(xié)同，部門工作要和醫(yī)院工作、崗位工作縱向?qū)?biāo)協(xié)同；（2）橫向協(xié)同，部門和部門之間、崗位和崗位之間要做到分工明確，流程清晰，信息共享；（3）因果協(xié)同，方案和目標(biāo)要協(xié)同，近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)要協(xié)同。

（二）OMC管理體系推動(dòng)過程

分析河南省腫瘤醫(yī)院一年來OMC項(xiàng)目的推動(dòng)過程，可以劃分為幾個(gè)步驟。

第一步，借助外腦，邀請(qǐng)中央財(cái)經(jīng)大學(xué)劉俊勇教授對(duì)醫(yī)院高層、職能部門中層管理者以及年輕骨干專題培訓(xùn)，介紹戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡這兩個(gè)工具的原理、要求和實(shí)施方法。

第二步，組織高層、中層骨干行動(dòng)學(xué)習(xí)，頭腦風(fēng)暴，群策群力，梳理出11個(gè)戰(zhàn)略主題、17個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制出衛(wèi)生系統(tǒng)首張戰(zhàn)略地圖。在這個(gè)環(huán)節(jié)，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)“O”得以明確。

第三步，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，量化為35個(gè)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并由分管領(lǐng)導(dǎo)和職能部門按照分工全部認(rèn)領(lǐng)，牽頭部門是5分科室，配合部門為3分科室或者1分配合科室。在這個(gè)環(huán)節(jié)，將目標(biāo)“O”量化為“M”，并做了分工。

第四步，由牽頭部門組織調(diào)研，協(xié)同相關(guān)科室為每個(gè)指標(biāo)明確目標(biāo)值，同時(shí)為承擔(dān)的每個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)編制包括指標(biāo)釋義、目標(biāo)值選擇依據(jù)、行動(dòng)方案、責(zé)任人、協(xié)同部門等要素的項(xiàng)目字典。在這個(gè)環(huán)節(jié)，目標(biāo)“O”得以進(jìn)一步量化為“M”，同時(shí)以牽頭科室為主，體現(xiàn)部門之間橫向的協(xié)同“C”。

第五步，每個(gè)職能部門根據(jù)承擔(dān)的戰(zhàn)略指標(biāo)和部門職能，繪制部門戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡。在這個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)“O”、量化“M”、協(xié)同“C”的可視化。

第六步，根據(jù)“一圖”（戰(zhàn)略地圖）、“一卡”（平衡計(jì)分卡）、“一表”（指標(biāo)字典）編制部門行動(dòng)方案。在這個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)“O”和行動(dòng)方案的協(xié)同“C”。

第七步，職能部門將承擔(dān)的戰(zhàn)略指標(biāo)分解到臨床和醫(yī)技科室，列入年度綜合目標(biāo)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)“O”和運(yùn)營科室目標(biāo)“O”的協(xié)同“C”。

通過以上步驟的有序推進(jìn)和逐項(xiàng)實(shí)施，構(gòu)建了一個(gè)鏈接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常運(yùn)營、平衡短期結(jié)果和長(zhǎng)期潛力、綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)的全新管理體系，為建立“思想統(tǒng)一、方法統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、語言統(tǒng)一”的管理新范式做出了有益、扎實(shí)的探索。

二、基于OMC管理思維的支出預(yù)算編制

（一）支出預(yù)算編制的主導(dǎo)思想

1.支出預(yù)算編制由職能部門根據(jù)職能分工，“誰管什么事，誰編什么項(xiàng)目的預(yù)算”。

2.在OMC管理思維指導(dǎo)下，支出預(yù)算編制遵循“目標(biāo)—指標(biāo)—指標(biāo)值—行動(dòng)方案—工作步驟—預(yù)算”的邏輯，這幾個(gè)要素在預(yù)算編制中要通過清晰的表單展現(xiàn)出來。

3.在OMC管理思維指導(dǎo)下，作為支出預(yù)算編制依據(jù)的行動(dòng)方案，要清晰化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化。

（二）支出預(yù)算編制的依據(jù)

支出預(yù)算編制的依據(jù)是部門級(jí)平衡計(jì)分卡。和醫(yī)院層面一樣，部門級(jí)平衡計(jì)分卡也是從客戶層面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度來編制。編制的依據(jù)有兩項(xiàng)：一是部門承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)；二是明確的部門職能和各項(xiàng)職能要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

部門級(jí)平衡計(jì)分卡模板如表1（以醫(yī)務(wù)部的“提升醫(yī)患溝通能力”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)為例）。

（三）支出預(yù)算編制的主要表單

支出預(yù)算編制主要是通過表1—表3三個(gè)密切關(guān)聯(lián)的表單來實(shí)現(xiàn)的。

其中：信息來源是明確此步驟工作和哪個(gè)部門的工作相連接；信息去向是指該步驟產(chǎn)出的信息應(yīng)該傳遞到哪些部門和崗位；產(chǎn)出是指該步驟應(yīng)該有哪些成果，包括制度制定、工作量、某類型的數(shù)據(jù)信息等。

（四）支出預(yù)算的審核

由醫(yī)院班子成員和外請(qǐng)專家組成預(yù)算審核小組，逐一對(duì)職能部門的預(yù)算進(jìn)行審核，主要從以下方面來審核：

第一，部門的職能定位是否準(zhǔn)確、全面，發(fā)展目標(biāo)是不是切合實(shí)際？

第二，每個(gè)目標(biāo)制定的衡量指標(biāo)是否科學(xué)，是否能準(zhǔn)確描述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況？

第三，指標(biāo)值確定得是否合理，有沒有過高或者過低的情況？

第四，行動(dòng)方案是否科學(xué)，是否能夠支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否是最經(jīng)濟(jì)、最契合醫(yī)院情況的方案？

第五，方案步驟夠不夠細(xì)化？每個(gè)步驟的產(chǎn)出是不是合理？目前產(chǎn)出的現(xiàn)狀是什么？年度產(chǎn)出是什么？需要從哪個(gè)部門獲取信息？每個(gè)步驟的產(chǎn)出信息需要傳遞給哪個(gè)部門或者崗位？

第六，預(yù)算的匹配是不是合理？有沒有相關(guān)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？

三、OMC管理體系成效分析

（一）支出預(yù)算編制的變化

第一，由原來的預(yù)算編制雙要素（事項(xiàng)和費(fèi)用）變?yōu)槿兀繕?biāo)、方案、費(fèi)用），由原來的僅僅審核費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)閲@目標(biāo)審核方案的科學(xué)性和費(fèi)用的合理性。

第二，引入流程思維，每個(gè)行動(dòng)方案都要根據(jù)流程細(xì)化為系列行動(dòng)步驟，每個(gè)步驟明確制度、事項(xiàng)、信息等產(chǎn)出內(nèi)容，并明確信息來源和信息傳遞去向，既規(guī)范了日常管理，也協(xié)同了崗位、部門之間的鏈接，還強(qiáng)化了預(yù)算編制邏輯。

第三，豐富了預(yù)算編制依據(jù)，由原來的部門工作計(jì)劃擴(kuò)展到部門平衡計(jì)分卡、指標(biāo)字典，更加細(xì)致，也更容易形成共識(shí)。

第四，強(qiáng)化了預(yù)算審核，由原來的一次集中匯審變?yōu)槊磕甑闹鸩块T審核，部分科室經(jīng)過三四次匯報(bào)才得以審核通過，預(yù)算編制的嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性大大提高。

第五，根據(jù)新做法升級(jí)了預(yù)算編制信息系統(tǒng)，能夠充分反映這些編制理念、編制要素、編制步驟的變化。

（二）成效和優(yōu)勢(shì)

第一，工作作風(fēng)和理念明顯改變。通過各個(gè)職能部門預(yù)算編制、預(yù)算溝通、預(yù)算審核的過程，實(shí)現(xiàn)了日常職能管理的規(guī)范化和精細(xì)化，引導(dǎo)職能部門由事務(wù)辦理向基于質(zhì)量提升、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職能管理思維轉(zhuǎn)變，由辦理業(yè)務(wù)審批向主動(dòng)思考、全程跟進(jìn)、服務(wù)一線的作風(fēng)轉(zhuǎn)變。

第二，有效促進(jìn)管理工作在不同層級(jí)的協(xié)同。在編制環(huán)節(jié)、溝通環(huán)節(jié)和審核環(huán)節(jié)，采取的是頭腦風(fēng)暴、集中討論、群策群力的方法，充分調(diào)動(dòng)了職能部門全體員工的工作積極性，提升了職能部門員工的管理思維和管理能力。通過充分討論，打破了過去各自為政、信息孤島的狀況，特別是編制過程中每項(xiàng)工作、每個(gè)步驟信息傳遞方向的明確，有效促進(jìn)了崗位之間、部門之間工作的協(xié)同。

第三，有效提升工作價(jià)值。預(yù)算編制工作的邏輯是“目標(biāo)—方案—預(yù)算”，以目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，量化目標(biāo)值，并分解到各個(gè)職能部門的日常工作和行動(dòng)方案中，非常直觀地詮釋了“目標(biāo)、量化、協(xié)同”三個(gè)核心管理思維，提高了整個(gè)醫(yī)院工作的科學(xué)化、精細(xì)化和系統(tǒng)化程度。

四、進(jìn)一步工作方向

第一，信息化跟進(jìn)。根據(jù)梳理清楚、規(guī)范、流程化的各項(xiàng)職能工作，分步實(shí)施日常工作的信息化；做好和現(xiàn)有信息模塊包括HIS、HRP等的互聯(lián)互通；做到日常工作信息傳遞和共享、預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)和分析（包括目標(biāo)、行動(dòng)、費(fèi)用三個(gè)維度的執(zhí)行情況）的自動(dòng)化。

第二，定期召開分析會(huì)。每季度召開實(shí)施戰(zhàn)略回顧會(huì)和預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，從執(zhí)行情況出發(fā)，分析工作中存在的問題、原因和改進(jìn)方案，促進(jìn)年度目標(biāo)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 韓斌斌.新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》中公立醫(yī)院預(yù)算管理的優(yōu)化分析[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2011，30（12）：73-74.