江賀春 張蕾 肖明 方明 蘇丹 沈愛宗

摘 要 目的：探索一種較新的藥品調(diào)劑部門管理模式。方法：對(duì)我院藥品調(diào)劑部門進(jìn)行整合，將原有的4個(gè)藥房整合為門/急診部和住院部?jī)纱笏幤氛{(diào)劑中心，制訂并實(shí)施了改變各藥品調(diào)劑中心服務(wù)內(nèi)容、改變藥品流通路徑、設(shè)置賬務(wù)藥師與審方藥師崗位、實(shí)行藥品全面送達(dá)科室患者等管理措施；再采用PDCA循環(huán)管理對(duì)整合后調(diào)劑部門的管理工作進(jìn)行優(yōu)化，收集、統(tǒng)計(jì)、分析整合及PDCA循環(huán)管理前（2017年12月-2018年2月）、后（2018年3月-2018年5月）藥品調(diào)劑部門的工作效率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)金額、審方覆蓋率、處方合格率、送藥率等指標(biāo)結(jié)果，并通過抽樣調(diào)查進(jìn)行內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)以對(duì)管理效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)果：我院藥學(xué)部經(jīng)整合及PDCA循環(huán)管理后，藥品調(diào)劑部門工作效率提高了20.4%、庫(kù)存周轉(zhuǎn)金額降低了37.6%、審方覆蓋率達(dá)到了85.7%、處方合格率達(dá)到了94.3%、送藥率達(dá)到了97.8%；內(nèi)部與外部評(píng)價(jià)結(jié)果認(rèn)為此次整合合理的占比分別為95%、93%。結(jié)論：我院藥品調(diào)劑部門經(jīng)整合后，建立了新的管理模式，提高了藥學(xué)服務(wù)水平。

關(guān)鍵詞 調(diào)劑部門；管理模式；整合；PDCA循環(huán)

中圖分類號(hào) R95 文獻(xiàn)標(biāo)志碼 A 文章編號(hào) 1001-0408（2018）21-2886-05

DOI 10.6039/j.issn.1001-0408.2018.21.02

ABSTRACT OBJECTIVE： To explore a new management mode of drug dispensing departments. METHODS： To integration the drug dispensing departments in our hospital， the original 4 pharmacies were integrated into 2 dispensing centers of outpatient department and inpatient department， the management measures were formulated and implemented， such as changing the content of drug dispensing center service， changing drug distribution pathway， setting up accounting pharmacist and prescription pharmacist position， implementing comprehensive drug delivery. The management of drug dispensing departments was optimized with PDCA cycle management. The work efficiency， inventory turnover sum， coverage rate of prescription checking， prescription pass rate and drug delivery rate were collected， analyzed and counted before （Dec. 2017-Feb. 2018） and after integration and PDCA cycle management （Mar. 2018-May 2018）. The internal evaluation and external evaluation were conducted by sampling survey so as to evaluate the effects of management mode. RESULTS： After integration and PDCA cycle management in pharmacy department of our hospital， work efficiency of drug dispensing department increased by 20.4%； inventory turnover sums decreased by 37.6%； the coverage rate of prescription checking reached 85.7%； The rate of qualified prescription reached 94.3%， delivery rate reached 97.8%. The proportion of rational integration by internal evaluation and external evaluation were 95% and 93%. CONCLUSIONS： After integration， drug dispensing department establish new management mode and improve pharmaceutical care.

KEYWORDS Dispensing department； Management mode； Integration； PDCA cycle

隨著社會(huì)不斷發(fā)展與人們生活水平的不斷提升，人們對(duì)醫(yī)療服務(wù)水平的要求也越來(lái)越高，如何提高醫(yī)院工作效率與服務(wù)水平已成為各大醫(yī)院改革的重中之重。我院藥學(xué)部門參考關(guān)于醫(yī)院藥房管理的相關(guān)文獻(xiàn)[1-2]并結(jié)合本院實(shí)際，將已有的調(diào)劑部門進(jìn)行了分類整合，同時(shí)對(duì)以往的服務(wù)模式進(jìn)行優(yōu)化變革。PDCA循環(huán)是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，由美國(guó)著名質(zhì)量管理專家戴明提出，包括 P（Plan，計(jì)劃）、D（Do，執(zhí)行）、C（Check，檢查）、A（Action，處置）4個(gè)階段，是一個(gè)循環(huán)的、持續(xù)向上的過程，其已在醫(yī)院藥學(xué)管理領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，并取得較好的管理成效[3-4]。整合前我院藥品調(diào)劑部門存在工作效率低以致患者在窗口排長(zhǎng)隊(duì)、服務(wù)重心停留在保障藥品供應(yīng)上等現(xiàn)象。為此，筆者采用PDCA循環(huán)管理方法對(duì)整合后藥品調(diào)劑中心進(jìn)行干預(yù)，以解決我院調(diào)劑部門工作效率低、庫(kù)存周轉(zhuǎn)金額大、審方覆蓋率低、處方合格率低、送藥率（藥品調(diào)劑部門將藥品送往各科室）低等問題；同時(shí)也為醫(yī)院藥學(xué)部門中調(diào)劑部門工作模式的建立和管理提供參考。現(xiàn)將具體實(shí)施過程介紹如下。

1 資料

我院藥品調(diào)劑部門于2018年2月28日進(jìn)行整合，針對(duì)此次整合，我院參考關(guān)于PDCA循環(huán)管理的相關(guān)文獻(xiàn)[5-7]制訂一系列措施，并收集、統(tǒng)計(jì)、分析整合及PDCA循環(huán)管理實(shí)施后藥品調(diào)劑部門在工作效率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、審方覆蓋率、處方合格率、送藥率等方面的資料。

2 方法與結(jié)果

2.1 計(jì)劃與目標(biāo)（Plan）

2.1.1 計(jì)劃 整合前，我院藥品調(diào)劑部門有門診藥房、急診藥房、中心藥房、保健藥房4個(gè)藥房。2017年11月，藥劑科主任、質(zhì)控小組組長(zhǎng)、各藥房組長(zhǎng)針對(duì)我院調(diào)劑部門工作效率低、庫(kù)存周轉(zhuǎn)金額大、審方覆蓋率低、處方合格率低、送藥率低等問題進(jìn)行討論。經(jīng)分析后認(rèn)為，導(dǎo)致上述問題發(fā)生的主要因素為：（1）“環(huán)”——環(huán)境因素。由于4個(gè)藥房位置分散，平行作業(yè)，各自為營(yíng)，資源不能共享、重復(fù)的藥品品規(guī)很多、占用資金大導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低。（2）“法”——制度因素。盡管調(diào)劑部門已制訂了詳細(xì)的藥事管理規(guī)范，但各藥房因服務(wù)對(duì)象不同，如門診藥房主要是為門/急診患者服務(wù)，故對(duì)住院患者的服務(wù)不夠精細(xì)，導(dǎo)致藥學(xué)服務(wù)工作內(nèi)容不統(tǒng)一、不規(guī)范。（3）“人”——人員因素。4個(gè)藥房人員分布不均勻，工作能力不同，人力資源不能得到充分利用導(dǎo)致總體工作效率低。

2.1.2 目標(biāo) 確定上述影響因素后，我院藥學(xué)部門最終提出將藥品調(diào)劑部門進(jìn)行整合，并開展PDCA循環(huán)管理工作的計(jì)劃。同時(shí)確定以下目標(biāo)為PDCA 循環(huán)管理實(shí)施后的目標(biāo)：工作效率[（整合后調(diào)劑藥師人均月工作量-整合前調(diào)劑藥師人均月工作量）/整合前調(diào)劑藥師人均月工作量×100%]提高18%、庫(kù)存周轉(zhuǎn)金額[（整合前月均庫(kù)存金額-整合后月均庫(kù)存金額）/整合前月均庫(kù)存金額×100%]降低20%、審方覆蓋率（每月審方數(shù)/每月處方數(shù)×100%）提高到80%（整合前為35.6%）、處方合格率[（每月審方數(shù)-每月處方不合格數(shù)）/每月審方數(shù)×100%]提高到90%（整合前為75.6%）、送藥率（每月送藥處方數(shù)/每月應(yīng)送藥總處方數(shù)×100%）提高到95%（整合前為75.3%）。

2.2 整合與實(shí)施（Do）

2.2.1 整合后藥品調(diào)劑部門設(shè)置 整合后將調(diào)劑部門分為兩大中心，即門/急診藥品調(diào)劑中心和住院部藥品調(diào)劑中心；門/急診藥品調(diào)劑中心由門診藥房、急診藥房、保健門診藥房、兒科藥房、審方中心等組成；住院部藥品調(diào)劑中心由口服藥品調(diào)劑組（包括單劑量分包和出院帶藥）、非口服藥品調(diào)劑組、靜脈藥物集中調(diào)配中心（PIVAS）、審方中心等組成。各部門架構(gòu)見圖1。

2.2.2 兩大藥品調(diào)劑中心服務(wù)內(nèi)容改變 整合前，我院為臨床科室住院患者提供對(duì)應(yīng)服務(wù)的藥房位置分散，如急診藥房負(fù)責(zé)7個(gè)臨床科室的住院患者；保健藥房負(fù)責(zé)19個(gè)臨床科室的住院患者。整合后，住院部藥品調(diào)劑中心將服務(wù)所有的臨床科室的住院患者，門/急診藥品調(diào)劑中心服務(wù)所有的門/急診患者，對(duì)住院患者和門/急診患者實(shí)現(xiàn)各自統(tǒng)一的藥學(xué)服務(wù)。在各中心內(nèi)，另劃分不同的小組，如設(shè)置口服藥品調(diào)劑組、非口服藥品調(diào)劑組等，改變了整合前各部門既要服務(wù)于住院患者又要服務(wù)于門/急診患者的工作模式，使各部門的工作內(nèi)容變得更加專業(yè)、有序，服務(wù)更加精細(xì)。

2.2.3 藥品流通路徑改變 整合后，實(shí)施“一個(gè)藥庫(kù)、兩個(gè)中心藥房”的管理模式，取消了原來(lái)各個(gè)藥房的二級(jí)庫(kù)，因?yàn)樵诙?jí)庫(kù)和三級(jí)貨架的管理模式下，各藥房藥品的批號(hào)甚至品種存在較大的差異。整合前，藥品由藥庫(kù)流向4個(gè)藥房，且4個(gè)藥房之間的藥品不能互通有無(wú)；而整合后，藥品的流通路徑改變，藥庫(kù)與兩大藥品調(diào)劑中心的3個(gè)部門間藥品互通，加強(qiáng)了藥品的流通和管理。

2.2.4 崗位設(shè)置改變 整合后，新增了審方藥師、賬務(wù)藥師崗位。在兩大藥品調(diào)劑中心均設(shè)有審方中心，整合前審方模式為采用審方軟件和人工自定義結(jié)合的審核方式，進(jìn)行處方和醫(yī)囑的事前實(shí)時(shí)干預(yù)和事后點(diǎn)評(píng)；整合后，新增了事中互動(dòng)審方模式。另外，兩大藥品調(diào)劑中心的賬務(wù)藥師經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)后均熟悉并掌握藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等方面的知識(shí)，專職管理藥品的出入庫(kù)。

2.2.5 實(shí)行藥品送科室的服務(wù) 整合前，由于為住院患者服務(wù)的藥房較為分散，部分口服藥品未實(shí)現(xiàn)送科室的服務(wù)。整合后，實(shí)現(xiàn)了住院患者的全面送藥服務(wù)（“麻、精、毒、放”等特殊藥品除外），建立了臨時(shí)醫(yī)囑、長(zhǎng)期醫(yī)囑和出院帶藥的送藥制度，經(jīng)與臨床溝通送藥時(shí)間，改變了以前臨床科室來(lái)調(diào)劑中心取藥的隨意性，節(jié)約了護(hù)士的取藥時(shí)間。

2.3 檢查（Check）

2.3.1 檢查指標(biāo) 質(zhì)控組每月檢查并統(tǒng)計(jì)整合后兩大藥品調(diào)劑中心的工作效率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)金額、審方覆蓋率、處方合格率、送藥率等情況，并將結(jié)果反饋給各部門以為持續(xù)改進(jìn)提供參考。采用 SPSS 16.0軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)整合及PDCA循環(huán)管理前、后各3個(gè)月的各指標(biāo)數(shù)據(jù)的平均值采用t檢驗(yàn)進(jìn)行比較，以P<0.05表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2.3.2 檢查結(jié)果 經(jīng)過3個(gè)月的整合及PDCA循環(huán)管理，我院調(diào)劑部門工作效率提高了20.4%（P<0.05）、庫(kù)存周轉(zhuǎn)金額降低了37.6%（P<0.05）、審方覆蓋率達(dá)到了85.7%（P<0.05）、處方合格率達(dá)到了94.3%（P<0.05），送藥率達(dá)到了97.8%（P<0.05），達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，詳見表1。

2.4 評(píng)估與改進(jìn)（Action）

評(píng)估與改進(jìn)是PDCA循環(huán)管理的關(guān)鍵，通過評(píng)估可發(fā)現(xiàn)問題，通過改進(jìn)可以解決問題。2月底我科完成藥品調(diào)劑部門整合，3月底隨即開展了問卷調(diào)查，希望通過內(nèi)部評(píng)價(jià)查找自身存在的不足，通過加強(qiáng)溝通的外部評(píng)價(jià)[8]收集臨床活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的藥學(xué)服務(wù)問題以持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部評(píng)價(jià)采用普查方法即對(duì)構(gòu)成總體的所有個(gè)體（此次調(diào)查指我院藥學(xué)部門的所有藥學(xué)人員）進(jìn)行調(diào)查，共收到133份調(diào)查反饋。外部評(píng)價(jià)采用整群抽樣方法即以現(xiàn)成的群體（此次調(diào)查以病房為單位）而不是以個(gè)體為單位進(jìn)行隨機(jī)抽樣。向每個(gè)病房發(fā)放3份調(diào)查（2份給醫(yī)師，1份給護(hù)士），收集整合后的外部評(píng)價(jià)。結(jié)果，共收到150份外部評(píng)價(jià)。

本次調(diào)查利用問卷星網(wǎng)站進(jìn)行電子問卷調(diào)查，評(píng)價(jià)表內(nèi)容包括“您認(rèn)為本次藥品調(diào)劑部門整合是否合理？您認(rèn)為不合理的原因是？您對(duì)本次藥品調(diào)劑部門整合具有哪些合理化建議？”等問題，系統(tǒng)自動(dòng)收集問卷答案。同時(shí)開展內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)，進(jìn)行整合后的效果分析。結(jié)果，外部評(píng)價(jià)有93%認(rèn)為此次整合合理，內(nèi)部評(píng)價(jià)有95%認(rèn)為此次整合合理，收集的內(nèi)部評(píng)價(jià)內(nèi)容及改進(jìn)措施見表2，外部評(píng)價(jià)內(nèi)容及改進(jìn)措施見表3。

3 討論

3.1 干預(yù)措施與效果評(píng)價(jià)

我院藥品調(diào)劑部門整合前，多年來(lái)一直設(shè)置了4個(gè)藥房，在藥房設(shè)置之初考慮的主要是每個(gè)藥房都能保障全面藥品供應(yīng)問題。隨著醫(yī)院藥學(xué)事業(yè)的發(fā)展，我院發(fā)現(xiàn)4個(gè)藥房已經(jīng)不能完全滿足社會(huì)對(duì)醫(yī)院藥學(xué)的需求，如4個(gè)藥房均存在工作效率低以致患者在窗口排長(zhǎng)隊(duì)、服務(wù)重點(diǎn)停留在保障藥品供應(yīng)上等現(xiàn)象，由此我院思考如何進(jìn)行優(yōu)化和變革，使醫(yī)院藥學(xué)的服務(wù)項(xiàng)目與技術(shù)符合時(shí)代對(duì)學(xué)科發(fā)展的需求[9-11]。為此，我院通過將藥品調(diào)劑部門進(jìn)行整合并實(shí)行PDCA循環(huán)管理，來(lái)探索藥品調(diào)劑部門的全新管理模式。

在干預(yù)過程中，筆者發(fā)現(xiàn)干預(yù)措施的制訂及有效實(shí)施和開展實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)是提高PDCA循環(huán)管理效果的關(guān)鍵。通過改變各藥品調(diào)劑中心服務(wù)內(nèi)容，改變藥品流通路徑，設(shè)置賬務(wù)藥師、審方藥師崗位，實(shí)行藥品全面送達(dá)科室等整改措施，整合后兩大藥品調(diào)劑中心服務(wù)對(duì)象明確，服務(wù)內(nèi)容由原來(lái)的雜亂變得專一，且將自動(dòng)化和信息化技術(shù)更多地應(yīng)用到藥房的日常工作中，這些先進(jìn)的技術(shù)替代藥師完成了很多簡(jiǎn)單且重復(fù)性的工作。另外，藥師工作也不再局限于藥品調(diào)劑崗位，不斷向賬務(wù)藥師、審方藥師、臨床藥師等方向轉(zhuǎn)換、培養(yǎng)，服務(wù)模式逐漸由傳統(tǒng)的藥品供應(yīng)型、經(jīng)營(yíng)型向知識(shí)信息型、技術(shù)服務(wù)型轉(zhuǎn)變[12-13]；借鑒文獻(xiàn)[14]中的科學(xué)管理觀點(diǎn)，我院在整合后還取消了以前各藥房的二級(jí)庫(kù)。而實(shí)行為住院患者送藥的服務(wù)，能充分體現(xiàn)醫(yī)院以人為本、以患者為中心的服務(wù)理念，并構(gòu)建了良好的醫(yī)、藥、護(hù)關(guān)系[15]。

3.2 存在問題

在此次整合和PDCA循環(huán)管理中還存在許多不足：一是探索時(shí)間短，許多流程還需優(yōu)化，新增的審方中心工作流程還需不斷改進(jìn)，工作內(nèi)容還需根據(jù)臨床需求不斷調(diào)整。二是新增崗位人員還需加強(qiáng)學(xué)習(xí)，調(diào)劑藥師逐漸向賬務(wù)藥師、審方藥師、臨床藥師等方向轉(zhuǎn)型，需要不斷加強(qiáng)自身專業(yè)以及邊緣學(xué)科的學(xué)習(xí)，以更專業(yè)的知識(shí)來(lái)提升藥學(xué)服務(wù)水平。三是還應(yīng)加強(qiáng)與各方面人員的溝通，從此次開展的外部評(píng)價(jià)中可以看出，此次整合還需要加強(qiáng)與臨床工作人員溝通，解決臨床切實(shí)所需。四是還應(yīng)不斷探索學(xué)習(xí)新方法、新體制，隨著門診和住院患者量的日益增長(zhǎng)，我院調(diào)劑中心需要充分利用現(xiàn)代化的管理方法和軟件，并積極探索和協(xié)助開發(fā)各現(xiàn)有軟件的新功能，以提高工作效率。

綜上所述，我院采用 PDCA 循環(huán)管理法分析原因、制訂措施、定期監(jiān)督、檢查措施的執(zhí)行情況，并將在PDCA 循環(huán)管理實(shí)施中得到的經(jīng)驗(yàn)制度化、常規(guī)化，不僅完善了科室的工作制度，還提高了藥學(xué)服務(wù)水平。通過我院藥品調(diào)劑部門整合后3個(gè)月的效果分析，其優(yōu)勢(shì)顯而易見。誠(chéng)然，目前的觀察時(shí)間較短，后期會(huì)繼續(xù)跟蹤并通過PDCA循環(huán)管理方法進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，以進(jìn)一步觀察整合后的效果，從而不斷優(yōu)化醫(yī)院藥品調(diào)劑部門的管理方式。

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（收稿日期：2018-06-11 修回日期：2018-08-19）

（編輯：劉 萍）