王玖河 ，尹 璐

（1.燕山大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院；2.燕山大學(xué) 京津冀協(xié)同發(fā)展管理創(chuàng)新研究中心，河北 秦皇島 066004）

近年來，績效管理已經(jīng)成為一個企業(yè)業(yè)務(wù)開展的核心內(nèi)容，它不僅是提升企業(yè)經(jīng)營能力的重要方式，更是衡量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展水平的基本手段與工具。隨著市場化運(yùn)營的發(fā)展，為了優(yōu)化企業(yè)的管理機(jī)制與流程，雖然我國企業(yè)均實(shí)施了程度不等的績效管理，然而有部分企業(yè)在實(shí)施過程中并未達(dá)到預(yù)期效果。鋼貿(mào)企業(yè)作為我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)流通領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié)，其績效管理尚未提升到全方位的戰(zhàn)略高度，績效管理水平參差不齊，缺乏系統(tǒng)化建設(shè)，均不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

績效管理的改進(jìn)與提升是企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)，而平衡計分卡（BSC）的興起為鋼貿(mào)企業(yè)績效管理的發(fā)展與實(shí)施提供了重要理論支撐。BSC作為促使戰(zhàn)略落地的重要工具，既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密結(jié)合，又提出了一套具體的績效指標(biāo)框架，有助于提升企業(yè)的核心競爭能力。因此，將BSC引入到鋼貿(mào)企業(yè)中，對鋼貿(mào)企業(yè)績效管理的改善、企業(yè)競爭力的提升有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

一、我國鋼貿(mào)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

我國是鋼鐵生產(chǎn)和消費(fèi)大國，產(chǎn)品銷量占全球總量的50%以上。目前，我國鋼貿(mào)企業(yè)已處于成熟期，多達(dá)20萬家。隨著顧客個性化需求的增強(qiáng)，鋼貿(mào)企業(yè)在鋼鐵銷售領(lǐng)域的地位逐漸提高。但由于我國鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模普遍不高、經(jīng)營流程簡單，多數(shù)管理者是業(yè)務(wù)出身，管理缺乏制度化和規(guī)范化，這成為制約企業(yè)管理穩(wěn)健發(fā)展的最大瓶頸。同時，績效管理模式的單一與缺乏對績效評價指標(biāo)體系全面性的認(rèn)識對我國鋼貿(mào)企業(yè)的績效管理與可持續(xù)發(fā)展存在著關(guān)鍵性影響。結(jié)合對鋼貿(mào)企業(yè)的實(shí)際調(diào)查，鋼貿(mào)企業(yè)績效管理存在以下幾個問題：

（一）指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不明確

由于我國鋼鐵行業(yè)起步伊始就將技術(shù)確認(rèn)為主要發(fā)展因素，而在一定程度上忽略了管理，現(xiàn)如今我國大部分鋼貿(mào)企業(yè)在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)定時，往往更加偏向于銷售指標(biāo)和利潤指標(biāo)，而忽視其他一些非經(jīng)營性指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、人力資源配置等，在這種情況下，企業(yè)的全面績效無法完全體現(xiàn)出來。

（二）員工個人成長關(guān)注度不足

大部分鋼貿(mào)企業(yè)由于盈利手段為銷售鋼鐵產(chǎn)品，因此往往會將利潤作為員工績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，這一指標(biāo)設(shè)定在一定程度上影響了員工的個人發(fā)展，在銷售中搶訂單、創(chuàng)利潤、拿提成，使得一部分員工的個人成長受到阻礙，最終導(dǎo)致核心成員流失。

（三）重個人考核，輕團(tuán)隊考核

當(dāng)前，我國大部分鋼貿(mào)企業(yè)尚未擺正團(tuán)隊考核與個人考核的天秤，往往過分注重個人考核。一方面容易使員工為達(dá)到個人考核指標(biāo)不擇手段，忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，這也影響了考核管理制度、考核管理體系的公平公正性，不利于激勵機(jī)制的建立，最終導(dǎo)致員工層面難以實(shí)現(xiàn)有效的配合，影響績效管理的開展。

（四）反饋機(jī)制的缺失

一個高校的反饋機(jī)制對于我國鋼貿(mào)企業(yè)績效管理體系的建立有著重要意義。一些領(lǐng)導(dǎo)者忽視了對考核結(jié)果的總結(jié)以及對考核過程的回顧。當(dāng)績效管理制度、體系存在問題時管理者未能第一時間發(fā)現(xiàn)，這使得員工難以在第一時間發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的不足，績效管理的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)無法體現(xiàn)，績效管理的目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)[1]。

二、鋼貿(mào)企業(yè)績效管理體系設(shè)計的理論基礎(chǔ)

針對目前上述問題，有必要對績效管理體系進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計與改善。而基于平衡計分卡的鋼貿(mào)企業(yè)績效管理方法的引入，能夠有效清晰地建立績效關(guān)鍵評價指標(biāo)，構(gòu)建一個進(jìn)行良好信息反饋系統(tǒng)的考核交流平臺，形成科學(xué)合理的評價結(jié)果，從而實(shí)施完善的企業(yè)績效管理[2]。

平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授等人于1992年提出。它往往可以將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)按照人員分布層面進(jìn)行分解，得到各種相互平衡的考核體系，隨后將指標(biāo)與不同階段的工作相匹配，進(jìn)而完成績效管理體系的設(shè)定[3]。該項(xiàng)技術(shù)主要關(guān)注公司的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，在實(shí)際應(yīng)用中往往劃分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度，體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡關(guān)系，也體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對績效考核的重要性。這為企業(yè)提供了良好的分析架構(gòu)，并推動了戰(zhàn)略的成功實(shí)施[4]。四個維度關(guān)系模型如圖1所示，其中財務(wù)維度是企業(yè)經(jīng)營的最終目的，該指標(biāo)有助于企業(yè)衡量自身經(jīng)營活動開展的效力；顧客維度是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，這類指標(biāo)能有效衡量企業(yè)服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)水平；內(nèi)部運(yùn)營維度是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，這類指標(biāo)主要衡量的是各種流程之間的順暢程度，督促企業(yè)練就過硬本領(lǐng)；學(xué)習(xí)與成長維度是企業(yè)經(jīng)營的核心，這類指標(biāo)主要衡量的是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的水平[5]。

圖1 平衡計分卡的四個維度

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是以BSC為基礎(chǔ)，將管理層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層轉(zhuǎn)化成具有一定可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)[6]。否定性指標(biāo)（NNI）反映企業(yè)在管理工作中存在的問題，設(shè)置一定數(shù)量的否定性指標(biāo)能夠指出管理者工作中的差距，督促解決存在的主要問題[7]。以BSC為基礎(chǔ)的KPI與NNI的結(jié)合，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更清晰全面的了解，提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有關(guān)鍵性作用。

三、基于BSC的鋼貿(mào)企業(yè)績效管理體系的設(shè)計

（一）基于BSC的鋼貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略地圖的形成

為了更好地設(shè)計績效管理體系，應(yīng)在設(shè)計伊始就進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。而BSC正是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)設(shè)定的績效管理系統(tǒng)相連接，在明確企業(yè)愿望規(guī)劃的同時，保證企業(yè)內(nèi)部在戰(zhàn)略層面達(dá)成共識，進(jìn)而確立科學(xué)的績效目標(biāo)同時，考慮到我國鋼貿(mào)企業(yè)營銷模式多樣化（直銷、代理及經(jīng)銷、混合等）、銷售策略靈活、管理方式粗放、流動資金不寬裕等經(jīng)營特點(diǎn)，實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系更加符合鋼貿(mào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展[8]?；贐SC的鋼貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略地圖如圖2所示。

圖2 鋼貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價值

由圖2可知，在鋼貿(mào)企業(yè)中，學(xué)習(xí)與成長層面包括人力資本、信息資本和組織資本；內(nèi)部流程層面包括才能創(chuàng)新、建立戰(zhàn)略優(yōu)勢；客戶層面包括公司帶給市場的特定價值；財務(wù)層面包括股東價值。

（二）鋼貿(mào)企業(yè)績效管理體系的設(shè)計

本文針對我國鋼貿(mào)企業(yè)績效管理進(jìn)行研究，基于BSC理論，借用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與否定性指標(biāo)（NNI），形成一種新型的績效管理體系。

1.績效計劃的制定。首先，由HR部門對公司內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)。然后，按照公司所設(shè)定的考核周期，由公司領(lǐng)導(dǎo)制定季度/年度戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效考核目標(biāo)，并將目標(biāo)逐層分解到各部門，再由部門主管確定員工個人目標(biāo)。

2.績效考核指標(biāo)的設(shè)計與實(shí)施。考核指標(biāo)的科學(xué)合理化是進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵。在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，首先，管理層應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至各部門及員工，明確各部分職責(zé)；其次，平衡業(yè)務(wù)部門與職能部門的作用；第三，參考職位說明書，運(yùn)用KPI指標(biāo)與NNI確定績效管理中的關(guān)鍵要素，完善整個績效管理指標(biāo)體系，最終實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理和全員成本控制的目的。KPI參考平衡計分卡的四個維度，NNI由績效管理委員會基于公司現(xiàn)狀商討決定。鋼貿(mào)企業(yè)績效考核指標(biāo)體系如表1所示。

根據(jù)制定的績效考核指標(biāo)體系，編寫相應(yīng)的工作手冊。在隨后的合同制定中主要從企業(yè)、部門、個人三個角度進(jìn)行制定，同時要對每一個具體指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)說明，匹配相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)鋼貿(mào)企業(yè)考核指標(biāo)體系記錄員工日常工作情況，定期檢查各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況并分析差異，同時在績效指標(biāo)設(shè)計與實(shí)施的工程中要做好績效記錄與反饋，為績效考核工作做準(zhǔn)備。本文選擇一家曾為其進(jìn)行過管理咨詢服務(wù)的AT公司，對該公司的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計。AT鋼貿(mào)公司是華北地區(qū)較大的一家鋼鐵貿(mào)易公司，下設(shè)10個子（分）公司，員工近300人。根據(jù)該公司的職能性質(zhì)與業(yè)務(wù)特征主要分為業(yè)務(wù)、經(jīng)營、人力行政、財務(wù)四個職能體系。AT鋼貿(mào)企業(yè)績效考核指標(biāo)體系如表2所示。

表1 鋼貿(mào)企業(yè)績效考核指標(biāo)體系

表2 AT鋼貿(mào)企業(yè)績效考核指標(biāo)體

由表2可知，在AT鋼貿(mào)企業(yè)一級KPI指標(biāo)基礎(chǔ)上分解得到各職系二級KPI指標(biāo)。主要依據(jù)一級指標(biāo)的分解、各職系的職能分工與核心流程的差異。同時，因各職系內(nèi)部管控要求的差異，特設(shè)三級KPI考核指標(biāo)，如業(yè)務(wù)職系的客戶拓展率、經(jīng)營職系的采購及時率等。隨后建立考核指標(biāo)庫，便于后續(xù)選擇，同時為了保障在BSC機(jī)制下KPI指標(biāo)得到平衡。其中，KPI指標(biāo)權(quán)重總和為100%，否定性指標(biāo)只作為扣分項(xiàng)[9]，非常規(guī)情況下出現(xiàn)的安全事故等否定性指標(biāo)視具體情況由公司績效管理委員會決定。

3.績效考核。在績效考核過程中，績效考核結(jié)果的應(yīng)用則顯得十分重要，因此要在考核時做到科學(xué)公正。在團(tuán)隊進(jìn)行考核時，主要負(fù)責(zé)人應(yīng)為該企業(yè)的績效管理委員會，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況與預(yù)設(shè)目標(biāo)進(jìn)行對比，將評分設(shè)定為ABCDE五級制，分別對應(yīng)優(yōu)、良、一般、及格、較差。評定部門二級考核系數(shù)αi，即主管季度獎金=個人績效基數(shù)*αi；企業(yè)績效的強(qiáng)制正態(tài)分布如表3所示。

表3 強(qiáng)制正態(tài)分布定位表

在單季度考核中，一旦某一個部門的等級評定為A，則該部門員工不應(yīng)存在E級評分；若部門考核等級為E，則該部門員工不應(yīng)存在A級評分?；趶?qiáng)制正態(tài)分布定位表，管理層可以對員工進(jìn)行篩選。個人考核的打分情況如表4所示。

表4 員工績效考核分級

采用修正系數(shù)法修正每個員工的系數(shù)，得到修正后系數(shù)N。員工季度獎金=個人績效基數(shù)*修正后的系數(shù)N。

其中修正系數(shù)法的基本規(guī)則是部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平，其計算公式為：

在績效考核過程中，須將戰(zhàn)略目標(biāo)由上至下層層分解至企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)。在做到企業(yè)自上而下對部門及員工實(shí)施考核的同時，各部門及員工也須進(jìn)行自我考評，在當(dāng)月月底的最后一天提交部門月度提報單，并納入到績效考核體系過程中，作為績效考核的重要數(shù)據(jù)支撐。

4.績效反饋。在鋼貿(mào)企業(yè)績效管理實(shí)施過程中，績效反饋是非常重要的環(huán)節(jié)。為保證績效反饋的及時性和有效性，鋼貿(mào)企業(yè)需成立績效管理委員會，其成員包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理和員工代表，制定績效反饋制度，定期召開績效管理會議，就考核過程和考核結(jié)果中反饋的信息及時溝通改進(jìn)，運(yùn)用到下一期的績效計劃制定中以利于績效管理體系的改善。

（三）績效考核結(jié)果的運(yùn)用

由績效管理委員會公布考核結(jié)果，對績效考核結(jié)果進(jìn)行有效運(yùn)用，實(shí)際結(jié)果顯示績效確有改進(jìn)時，一個完整的績效管理周期圓滿結(jié)束，意味著新績效管理周期的開始?？冃Э己私Y(jié)果的具體運(yùn)用主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1.確定薪酬、晉升與崗位輪換的依據(jù)。按照強(qiáng)制分布方法，運(yùn)用績效考核結(jié)果，年度考核結(jié)果為A級的員工可以直接上調(diào)薪級或晉升職務(wù)，季度績效考核結(jié)果連續(xù)2年表現(xiàn)為B級的員工則考慮適當(dāng)上調(diào)薪級，連續(xù)表現(xiàn)C級的員工則應(yīng)考慮進(jìn)行工作輪換，而連續(xù)表現(xiàn)D級的員工則進(jìn)行崗位輪換或適當(dāng)降薪，連續(xù)表現(xiàn)E級的員工則應(yīng)給予降薪或離職處理。將績效與薪酬掛鉤，可大大提升員工的工作積極性，降低核心員工離職率。

2.培訓(xùn)與任用員工的依據(jù)。HR部門根據(jù)考核結(jié)果對員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，使他們在下一績效周期明白哪些是值得肯定，應(yīng)該繼續(xù)努力，哪些是沒有做好需要進(jìn)一步改進(jìn)。充分發(fā)掘員工潛力，按照關(guān)鍵崗位勝任力素質(zhì)模型任用員工，做到人事合理匹配。將考核結(jié)果表現(xiàn)A級和B級的員工視為工作標(biāo)桿，對連續(xù)表現(xiàn)C級的員工給予更多的技能開發(fā)培訓(xùn)支持，連續(xù)表現(xiàn)D級的員工則應(yīng)給予價值激發(fā)訓(xùn)練和文化素質(zhì)教育培訓(xùn)，連續(xù)表現(xiàn)E級的員工則可更換崗位或直接淘汰。

3.修正下一期績效管理體系的依據(jù)。通過績效考核結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的比較，由績效管理委員會與相關(guān)部門進(jìn)行交流溝通，修正下一期績效考核指標(biāo)，制定更加完善的戰(zhàn)略性績效管理體系；HR部門根據(jù)績效考核結(jié)果調(diào)整人力資源規(guī)劃，做到規(guī)范化運(yùn)作，最終達(dá)到人適其事，事得其人，人盡其才，才盡其用。

四、結(jié)論

制度決定行為，合適的績效考核體系引領(lǐng)公司健康穩(wěn)健發(fā)展。在鋼貿(mào)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，通過績效管理找出企業(yè)短板，并不斷改進(jìn)至關(guān)重要。本文研究內(nèi)容注重實(shí)用性和可操作性，運(yùn)用BSC明晰鋼貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從四個維度出發(fā)，篩選出與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，利用KPI與NNI設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，由績效管理委員會進(jìn)行績效考核與反饋，對績效考核結(jié)果進(jìn)行合理化運(yùn)用，一個完整的績效管理周期結(jié)束。鋼貿(mào)企業(yè)構(gòu)建基于BSC的績效管理體系是一個持續(xù)的動態(tài)過程，需要根據(jù)自身特點(diǎn)不斷改進(jìn)和完善，促使企業(yè)戰(zhàn)略的落地。