葉虹

摘要：在激烈的市場競爭環(huán)境下，集團公司以其包含的經(jīng)營機構(gòu)多、涉及的業(yè)務(wù)廣等特征獲得明顯的競爭優(yōu)勢，成為現(xiàn)下公司組織的重要形式。對于集團公司而言，資產(chǎn)是重要的聯(lián)系紐帶，母公司對子公司的財務(wù)管理與控制是整個集團公司穩(wěn)定長久經(jīng)營、獲取并維持市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。本文從集團母公司對子公司財務(wù)管理與控制的重要意義入手，詳細分析了當(dāng)前集團母公司財務(wù)管理與控制過程中存在的問題，并提出了有針對性的對策和建議。

關(guān)鍵詞：集團母公司；集團子公司；財務(wù)管控

一、集團母公司對子公司財務(wù)管理與控制的意義

（一）財務(wù)管理與控制是集團母公司貫徹發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

集團公司包含眾多的經(jīng)營機構(gòu)，在擁有多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團公司，各個經(jīng)營機構(gòu)可能還涉及不同行業(yè)領(lǐng)域，換句話說，不同的經(jīng)營機構(gòu)在集團公司的統(tǒng)一管理與監(jiān)督下，可能有著自身的經(jīng)營目標與計劃，在這種情況下，集團母公司制定相關(guān)的政策、采取一定的措施，對各子公司的財務(wù)相關(guān)工作進行管理與監(jiān)督，有利于將分散在不同領(lǐng)域、不同地域以及經(jīng)營目標各異的子公司統(tǒng)籌在集團公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略之下，使得眾多子公司協(xié)調(diào)發(fā)展，提高集團公司整體經(jīng)營管理效率、提升整體資源利用質(zhì)量，進而貫徹執(zhí)行集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)集團公司母公司及各子公司的長遠、穩(wěn)定發(fā)展。

（二）財務(wù)管理與控制是集團母公司提高財務(wù)信息質(zhì)量的要求

集團公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過層層分解與細化形成生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)以及財務(wù)環(huán)節(jié)等子目標，其中，整個集團公司的財務(wù)目標在各個環(huán)節(jié)的目標中顯得尤為重要，整個集團公司的財務(wù)目標需要各個子公司目標的實現(xiàn)作為基礎(chǔ)，并且各子公司提供的財務(wù)信息集團公司管理者發(fā)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營管理問題、進行決策的基礎(chǔ)。各子公司是整個集團財務(wù)信息的基礎(chǔ)提供單位，加強對其的財務(wù)管理與控制，才能有效增強財務(wù)工作相關(guān)信息的透明性，才能有效規(guī)避被扭曲與惡意篡改的風(fēng)險，從而提高集團公司整體的財務(wù)信息質(zhì)量。

（三）財務(wù)管理與控制是集團母公司防范財務(wù)風(fēng)險的手段

財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)在方方面面，各子公司的風(fēng)險識別與防控能力各異，子公司可能在日常財務(wù)工作過程中有著操作不規(guī)范、損害集團公司利益的現(xiàn)象，這加劇了整個集團公司的財務(wù)風(fēng)險。集團母公司通過制定相關(guān)的政策規(guī)章、財務(wù)一定的規(guī)避措施，規(guī)范各子公司的日常財務(wù)工作及重大財務(wù)決策能夠有效識別并防范上述風(fēng)險，通過制定各個子公司共同遵守與執(zhí)行的政策與措施，統(tǒng)籌監(jiān)督協(xié)調(diào)其財務(wù)管理情況，及時識別子公司的不規(guī)范財務(wù)操作、嚴格控制不合規(guī)的資金往來，確保各個子公司財務(wù)操作符合規(guī)范、資金使用安全，可從風(fēng)險發(fā)生的源頭遏制風(fēng)險發(fā)生的苗頭，及時發(fā)現(xiàn)、追蹤并防范集團公司財務(wù)風(fēng)險。

二、集團公司對子公司財務(wù)管控中存在的問題

集團公司包含的經(jīng)營機構(gòu)多、涉及的業(yè)務(wù)范圍廣，財務(wù)管理與控制工作是一項復(fù)雜系統(tǒng)的管理工作，在實際的操作過程中，大多數(shù)集團公司的都存在或多或少的問題，歸納起來比較突出的問題包括：公司治理體系和內(nèi)部控制的建立與完善、財務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一以及財務(wù)監(jiān)控體系的建設(shè)與完善問題。

（一）集團公司治理體制不完善

集團公司治理體制不完善使得集團公司的財務(wù)管理與控制工作失去了重要的組織支撐，帶來一系列不良后果。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是集團母公司進行對所屬子公司進行有效管理與監(jiān)督的載體與渠道，是進行財務(wù)管控的依托，但是，有些集團公司并未建立產(chǎn)權(quán)明晰、職責(zé)清晰的產(chǎn)權(quán)制度，這給母公司的財務(wù)管控帶來阻礙；另外，集團公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全，各治理層級的職責(zé)權(quán)限不清晰，尤其是監(jiān)事會的財務(wù)相關(guān)監(jiān)督職能沒有得到有效的發(fā)揮，則也是母公司財務(wù)管理與控制不力的關(guān)鍵問題。

（二）集團公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算

將子公司的各項經(jīng)濟活動納入到整個集團公司的預(yù)算體系中進行統(tǒng)一管理與控制，是集團公司進行財務(wù)管理與控制的有力措施。但是在實際的運營管理過程中，各子公司往往各自為政，單獨編制預(yù)算；集團公司并未將各公司的預(yù)算匯總協(xié)調(diào)，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算體系，對于整個集團公司而言，這將導(dǎo)致資源浪費、資金的使用質(zhì)量不高，整體的運營管理效益低下。

（三）集團公司財務(wù)監(jiān)控體系不完善

財務(wù)監(jiān)控是集團公司有效識別、防范財務(wù)風(fēng)險，加強財務(wù)管控工作的有效手段?，F(xiàn)下，為數(shù)較多的集團公司缺乏完善、科學(xué)及合理的財務(wù)管理與控制政策和措施。首先，較多的集團公司均存在財務(wù)監(jiān)控制度缺乏的問題，對需要監(jiān)控的重點經(jīng)濟活動、重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、風(fēng)險高發(fā)以及對集團公務(wù)財務(wù)管理影響重要的工作環(huán)節(jié)沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的財務(wù)監(jiān)控制度安排，導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)控工作徒有其表或者針對性不強，不能起到真正的防范風(fēng)險的作用；另外，集團公司財務(wù)監(jiān)控思維局限于“亡羊補牢”的狀態(tài)，等到造成不良后果之時才采取措施補救，財務(wù)管理工作中事前防范、事中監(jiān)控的意識不強。

三、加強集團母公司對子公司財務(wù)管控的對策和建議

（一）完善治理體制、健全內(nèi)部控制制度

集團母公司與子公司之間明確的治理體制、健全的內(nèi)部控制制度是集團母公司加強財務(wù)管控的基礎(chǔ)與保障。為此，首先，集團母子公司應(yīng)該明確產(chǎn)權(quán)，明確兩方之間的權(quán)責(zé)，并通過正式制度進行說明與規(guī)范；其次，集團公司應(yīng)該建立完善的組織機構(gòu)，設(shè)置適宜的財務(wù)管理層級，既給子公司留有一定的自由權(quán)限，也要注重將其納入集團公司的統(tǒng)一管控之下；另外，為使各子公司的各項經(jīng)濟活動合規(guī)、高效，統(tǒng)籌納入到集團母公司的財務(wù)管控之下，應(yīng)建立完善的內(nèi)部控制制度，對整個集團公司的預(yù)算業(yè)務(wù)、收支業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)等各大業(yè)務(wù)模塊進行規(guī)范與統(tǒng)籌管理。

（二）實施全面統(tǒng)一預(yù)算管理

預(yù)算管理是集團母公司進行財務(wù)管理與控制的有效手段，是進行收支管理、資產(chǎn)管理等一系列經(jīng)濟活動管控的基礎(chǔ)。集團公司實施全面統(tǒng)一的預(yù)算管理應(yīng)該建立在整個集團的發(fā)展目標的基礎(chǔ)之上，進行編制、執(zhí)行與評價。具體而言，集團公司應(yīng)在集團公司內(nèi)部及各個子公司設(shè)置專門的預(yù)算管理部門或人員負責(zé)預(yù)算管理相關(guān)工作，明確預(yù)算管理部門或人員的職責(zé)權(quán)限，并根據(jù)預(yù)算工作的完成效果進行評價與考核。子公司應(yīng)在集團公司整體戰(zhàn)略目標的引領(lǐng)下，結(jié)合自身的實際形成其各自的經(jīng)營目標；在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，集團母公司可根據(jù)實際需要制定統(tǒng)一的預(yù)算編制文件，匯總形成整個集團公司的財務(wù)預(yù)算，進行嚴格審核、科學(xué)論證和集體決策后下發(fā)各子公司執(zhí)行；預(yù)算執(zhí)行時要求母子公司間協(xié)調(diào)配合，注重整體發(fā)展效益；同時，預(yù)算管理要有始有終，重視決算與評價環(huán)節(jié)，制定及時、科學(xué)合理的獎懲機制，鼓勵各子公司嚴格有效執(zhí)行預(yù)算，按照集團公司的相關(guān)要求運營與管理各項經(jīng)濟活動。

（三）重視內(nèi)部審計、加強財務(wù)監(jiān)督

完善的治理體制、健全的內(nèi)部控制制度以及統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算是集團公司財務(wù)管控的基礎(chǔ)與保證，與此同時，完善的財務(wù)監(jiān)控體系是母公司進行及時糾偏、合理矯正的必備手段。當(dāng)前，為了應(yīng)對日趨激烈的市場環(huán)境，及時識別、防范財務(wù)風(fēng)險，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，集團公司首先要做的就是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的事后監(jiān)督的思維定式，變時候事后補救的管理方式為事前和事中防范與監(jiān)督。為了極強整個集團的財務(wù)管理、控制與監(jiān)督，增強母子公司之間財務(wù)工作的透明度，提高財務(wù)信息的質(zhì)量，有效規(guī)避財務(wù)信息扭曲的風(fēng)險，委派財務(wù)管理人員到子公司的做法可能會行之有效，委派人員一方面直接向集團公司負責(zé)，同時也可利用自身專業(yè)技能輔助所在公司的管理層進行經(jīng)營決策，這樣既有利于集團公司的財務(wù)管理與控制，同時也可促進各子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，集團公司應(yīng)注重審計機制的建立與完善，設(shè)置獨立的內(nèi)部審計部門或人員，對各集團子公司的財務(wù)管理工作進行定期或不定期的內(nèi)部審計，需要強調(diào)的是，內(nèi)部審計不應(yīng)僅局限于事后監(jiān)督，而是融入到預(yù)算管理、日常財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)，加強審計的范圍與力度，及時識別、防范財務(wù)風(fēng)險，保證各子公司財務(wù)活動規(guī)范合規(guī)、財務(wù)信息真實、客觀。

參考文獻：

[1]邢曉帆.淺析集團母公司對子公司的財務(wù)管理與控制[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014（19）：175-176.

[2]孫明明.淺析集團母公司對子公司的財務(wù)管理與控制[J].金融經(jīng)濟，2015（02）：220-221.