譚興

[摘要]隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，擁有眾多子公司的集團企業(yè)大量涌現(xiàn)，成為我國社會經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力。集團企業(yè)屬于企業(yè)組織的高級形態(tài)之一，其財務(wù)管理是一種多層級的復(fù)合管理，所以對子公司加強財務(wù)管控非常重要。當(dāng)前，在集團企業(yè)管控子公司財務(wù)實務(wù)中，仍存在著許多實際問題，需要認(rèn)真研究對子公司加強財務(wù)管控的有效路徑，以促進集團型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]集團企業(yè)；子公司；財務(wù)管控

1.集團企業(yè)對子公司加強財務(wù)管控的重要性

首先，集團企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨立性，財務(wù)管理活動目標(biāo)有所差別，集團母公司加強財務(wù)管控可以協(xié)調(diào)子公司的財務(wù)管理活動使子公司與整個集團企業(yè)財務(wù)目標(biāo)保持一致，在戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營決策、財務(wù)管理等方面實現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，子公司始終是具體財務(wù)管理活動的實施者，而且往往存在扭曲會計信息的風(fēng)險，容易對集團的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響，集團企業(yè)加強財務(wù)管控有利于搜集完善的財務(wù)信息，提高財務(wù)信息質(zhì)量，保證集團企業(yè)財務(wù)信息透明和高效；最后，子公司擁有獨立的法人，可獨立開展貸款、融資、抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟活動，一旦失去償還能力時，賬務(wù)終將轉(zhuǎn)嫁到集團企業(yè)，因此，集團企業(yè)必須實施嚴(yán)格的財務(wù)風(fēng)險管理制度，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)管，防范各種財務(wù)風(fēng)險，以保障集團型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

2.集團企業(yè)管控子公司財務(wù)時存在的實際問題

集團企業(yè)是由多個企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營聯(lián)合體，集團企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，所以對子公司的財務(wù)管控常常存在很多問題：①財務(wù)管理制度有待完善。集團企業(yè)大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團企業(yè)對子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，對具體的財務(wù)制度沒有設(shè)定指導(dǎo)性目標(biāo)。②預(yù)算管理制度不夠健全。一些集團企業(yè)缺乏嚴(yán)格、統(tǒng)一、科學(xué)的財務(wù)預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程中缺少硬性約束。③財務(wù)管理信息脫節(jié)。有些集團公司僅了解子公司的整體財政情況，難以全面、及時掌握子公司的財務(wù)狀況，財務(wù)人員之間缺少交流，業(yè)務(wù)交叉點僅限于報送財務(wù)報表。④財務(wù)監(jiān)督控制不到位。集團型企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機構(gòu)復(fù)雜，但財務(wù)監(jiān)督意識不強，尚未建立一套有效的財務(wù)監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化則無法及時作出反應(yīng)。

3.集團企業(yè)對子公司加強財務(wù)管控的有效路徑

3.1完善財務(wù)管理制度，實行財務(wù)總監(jiān)委派

經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)對企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員之間利益關(guān)系，確立財務(wù)控制的整體性目標(biāo)，構(gòu)建集團內(nèi)部財務(wù)管理體系，包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計制度、風(fēng)險管理制度等，將先進的財務(wù)管理理念融入到整個集團的財務(wù)管理過程中，以規(guī)范子公司的賬務(wù)處理和財務(wù)管理工作。對此，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，采取集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財務(wù)控制模式，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，增強自身的戰(zhàn)略管控能力，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的目的，使集團的戰(zhàn)略舉措以及集團內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過科學(xué)方式實現(xiàn)。財務(wù)總監(jiān)委派制是國際上通用的財務(wù)監(jiān)控方法，可以很好地維護集團企業(yè)的利益，集團企業(yè)可實施委派財務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財務(wù)活動，促進子公司的財務(wù)監(jiān)督管理。

3.2推行全面預(yù)算管理，實行資金集中管理

科學(xué)的預(yù)算管理有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營，統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平。基于此，集團企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用，采用全面預(yù)算管理模式，根據(jù)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項經(jīng)營指標(biāo)，考慮實際運營狀況，編制年度預(yù)算方案，設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，對收支進行整體的統(tǒng)籌和管理。同時加強績效考核管理，定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，對各子公司實施激勵和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預(yù)算目標(biāo)的全面落實。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動的關(guān)鍵，集團型企業(yè)要想加強資金管控，必須實行資金集中管理，具體來說，集團應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時轉(zhuǎn)入集團基本賬號，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時，結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運營資金，使資金有效、均衡地流動；而子公司的每一重大資金項目必須經(jīng)過總集團部門審核與決策，進一步提高集團對企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。

3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度

建立一體化信息管理平臺有利于推進財務(wù)集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財務(wù)信息連接成一個有機整體，實現(xiàn)實時共享、在線管理，使集團財務(wù)管理模式更加完善。為了更好地實現(xiàn)財務(wù)管控目標(biāo)，集團企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握子公司財務(wù)運營狀況，對子公司資金運行情況進行及時監(jiān)控，有效實現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，并及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中的問題，然后有針對性地解決。同時結(jié)合自身性質(zhì)和經(jīng)營實際，不斷完善財務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建全方位的風(fēng)險控制體系，隨時監(jiān)控子公司的投資風(fēng)險、資產(chǎn)管理風(fēng)險、資金流動性風(fēng)險，關(guān)注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結(jié)構(gòu)及運用是否合理，是否存在負(fù)債比例過高等問題。此外，應(yīng)對內(nèi)部控制目標(biāo)進行層層分解和細(xì)化，把財務(wù)控制落實到每一間各子公司，將加強內(nèi)控制度建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度，在支付程序、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)決策監(jiān)督方面切實有效體現(xiàn)內(nèi)控價值。

3.4加大審計監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實風(fēng)險管理

加強內(nèi)外部審計監(jiān)督，有利于發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)內(nèi)部控制中存在的漏洞與問題，降低內(nèi)部控制風(fēng)險，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實施。集團企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營管理層、監(jiān)事會、董事會相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應(yīng)建立健全監(jiān)督評價系統(tǒng)，定期或不定期地對子公司進行監(jiān)督管理，對子公司經(jīng)營活動的合法性、合理性，會計資料的完善性、真實性以及子公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，對投資、籌資等業(yè)務(wù)加強風(fēng)險管控。其次集團企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部審計機構(gòu)的建設(shè)，例如設(shè)立內(nèi)部審計委員會，并充分保障審計監(jiān)督的獨立性、權(quán)威性，明確審計工作的目標(biāo)，加大審計監(jiān)督力度，開展專項審計和年度審核。需注意的是，相關(guān)監(jiān)管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴大覆蓋面，確保審計監(jiān)管常態(tài)化。另外，可定期聘請外部審計人員，加強對子公司的審計管理，嚴(yán)格落實風(fēng)險管理。

4.結(jié)論

在經(jīng)濟全球化不斷推進的今天，集團型企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險日益突出。面對新常態(tài)、新形勢、新挑戰(zhàn)，集團企業(yè)應(yīng)該強化自身的作用，全面認(rèn)識財務(wù)風(fēng)險管控，根據(jù)實際情況選擇合適的財務(wù)管控模式，建立總部戰(zhàn)略監(jiān)控中心與共享服務(wù)中心，對子公司加強財務(wù)管理和控制，以提高財務(wù)管控水平，最大限度地發(fā)揮財務(wù)資源的協(xié)同效益，為集團企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供強而有力的內(nèi)部支撐。