王偉翔

【摘要】自從2008年金融危機(jī)以來，全球購買力降低，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)資料和人工成本急劇上漲，國(guó)際貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，同時(shí)信息化技術(shù)發(fā)展產(chǎn)生了“互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)”這種新的商業(yè)模式。在跨境電商沖擊下，對(duì)以傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型出口產(chǎn)品貿(mào)易為主的外貿(mào)公司影響較大，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)越來越嚴(yán)峻。而今年人民幣繼續(xù)升值，美國(guó)貿(mào)易關(guān)稅壁壘等不利因素，令外貿(mào)企業(yè)更雪上加霜，這一切都逼迫和促使傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)必須轉(zhuǎn)型升級(jí)。除了技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)調(diào)整外，外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)部管理也顯得格外重要。本文以A外貿(mào)公司為例，介紹如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效考核管理工具，使之A公司能及時(shí)調(diào)整內(nèi)部管理活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際貿(mào)易；平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理

【中圖分類號(hào)】F275

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡（BSC）是戰(zhàn)略績(jī)效考核管理工具之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地手段，由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授與諾朗諾頓研究院的戴維·諾頓在20世紀(jì)90年代提出，是一種戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的評(píng)價(jià)體系。它從4個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)，將公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)（Financial）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、客戶（Customer）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation&Learning;）4個(gè)方面，同時(shí)作為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）落實(shí)戰(zhàn)略路徑的關(guān)鍵考核指標(biāo)，是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)落地為一系列可以量化的一種新型績(jī)效管理工具。

（一）平衡計(jì)分卡的平衡理念

平衡計(jì)分卡顧名思義所隱含的意思就是做到各個(gè)方面的平衡，任何一個(gè)維度出現(xiàn)了問題都會(huì)使戰(zhàn)略無法落地并考核。平衡計(jì)分卡的平衡主要是指：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。一般企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而對(duì)一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核很少。財(cái)務(wù)指標(biāo)很重要，但其只是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的可以貨幣計(jì)量的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，并不能揭示隱藏在財(cái)務(wù)指標(biāo)背后關(guān)鍵的創(chuàng)造價(jià)值過程。而平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度綜合全面設(shè)定考核指標(biāo)，來挖掘財(cái)務(wù)價(jià)值背后創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因，從戰(zhàn)略的高度分析評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。

2.領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡。滯后指標(biāo)通常代表過去已經(jīng)取得的績(jī)效，財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，無法反映公司如何去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和改善業(yè)績(jī)。而領(lǐng)先指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新學(xué)習(xí)）是產(chǎn)生滯后指標(biāo)結(jié)果的創(chuàng)造價(jià)值動(dòng)因，使公司更多關(guān)注于戰(zhàn)略執(zhí)行過程，進(jìn)而使領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)構(gòu)建以“因果關(guān)系”為紐帶的一體化的平衡理念。

3.與客戶有關(guān)的外部和內(nèi)部管理之間的平衡。平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)的是如何贏得股東和客戶滿意，在實(shí)施戰(zhàn)略過程中發(fā)生內(nèi)部部門之間的矛盾時(shí)如何加以平衡。平衡計(jì)分靠將內(nèi)部流程和員工學(xué)習(xí)這些作為評(píng)價(jià)和處理改善內(nèi)部管理和提高客戶滿意的重要指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部直接的平衡。

（二）平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較

1.平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理執(zhí)行的有效工具。不同企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展愿景確定自身戰(zhàn)略，從而建立平衡計(jì)分卡考核系統(tǒng)，將戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到事業(yè)部、業(yè)務(wù)部、個(gè)人，統(tǒng)一員工的行動(dòng)，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.平衡計(jì)分卡是企業(yè)績(jī)效考核管理的有效工具。平衡計(jì)分卡可以作為部門和員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，通過評(píng)價(jià)來考核下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。

3.平衡計(jì)分卡可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神，提升各個(gè)要素的有效配置。企業(yè)各部門之間團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)合作，會(huì)提高整個(gè)資源和要素的效率。平衡計(jì)分卡圍繞戰(zhàn)略發(fā)展制定出各個(gè)部門之間的不同考核指標(biāo)，能讓管理者能充分考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，從而為同一目標(biāo)來提高資源的有效配置，滿足客戶的最大需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

實(shí)際上，上述平衡計(jì)分卡的理念和特點(diǎn)都體現(xiàn)了“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、當(dāng)前與未來、內(nèi)部與外部、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)衡量與非財(cái)務(wù)衡量”的平衡，無論是從理論上還是實(shí)際運(yùn)用上，都實(shí)現(xiàn)了新的突破。

二、平衡計(jì)分卡在A外貿(mào)公司的實(shí)際應(yīng)用

A公司是一家專業(yè)化外貿(mào)企業(yè)，開展了20余年外貿(mào)業(yè)務(wù)，近幾年受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和人民幣升值等客觀原因，加上內(nèi)部管理制度落后，內(nèi)部流程僵化，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)等問題，導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才流失嚴(yán)重，銷售收入逐年下降幅度明顯。通過對(duì)A公司的實(shí)地調(diào)查與訪談，了解到A公司每年由人事部進(jìn)行整個(gè)公司的績(jī)效考評(píng)，依據(jù)該考評(píng)辦法對(duì)A公司的各個(gè)部門人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。對(duì)除業(yè)務(wù)部門以外的其他部門皆采用基礎(chǔ)的“360度考評(píng)法”，對(duì)業(yè)務(wù)部門則按員工所完成的業(yè)務(wù)量（目標(biāo)管理法MBO）來計(jì)算考核得分。且該績(jī)效考評(píng)方法從公司成立至今基本沒有改變。

（一）分析A公司戰(zhàn)略績(jī)效考核執(zhí)行中存在的一些問題

1.績(jī)效管理考核體系與戰(zhàn)略管理相脫節(jié)

A 公司業(yè)務(wù)管理有一套考核指標(biāo)，如銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、應(yīng)收賬款回籠率等財(cái)務(wù)性指標(biāo)，按季度年度給予打分，但A公司的戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)不是根據(jù)A公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的，那么公司績(jī)效評(píng)估出來的只是短期，并沒有納入長(zhǎng)期的績(jī)效考核進(jìn)去，這就是與戰(zhàn)略脫節(jié)了。不是依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，也沒有結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施的要求來動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)各個(gè)層面的績(jī)效，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部上下目標(biāo)不一致，而且橫向部門之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能協(xié)同，最終導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.預(yù)算管理沒有與戰(zhàn)略鏈接在一起

業(yè)務(wù)部門每年會(huì)大概估計(jì)銷售收入多少，費(fèi)用預(yù)算多少，會(huì)有一個(gè)運(yùn)作預(yù)算。但沒有一個(gè)戰(zhàn)略預(yù)算，比如新產(chǎn)品開發(fā)、新投資項(xiàng)目等，大家只關(guān)注一個(gè)短期的預(yù)算，未制定戰(zhàn)略性預(yù)算。忽略了本部門將采取哪些具體戰(zhàn)略舉措，這些舉措要投資多少，所以戰(zhàn)略沒有辦法執(zhí)行下去，因?yàn)闆]有一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

3.各部門之間只管自己考核，沒有形成統(tǒng)一的整體，難聚焦

A公司一直運(yùn)用目標(biāo)管理（MBO），各自部門只關(guān)心自己部門的目標(biāo)，一旦目標(biāo)落實(shí)下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。沒有對(duì)公司戰(zhàn)略統(tǒng)一認(rèn)識(shí)或者說認(rèn)識(shí)不足，各部門只管自己部門的事，缺少部門之間的協(xié)調(diào)過程。這樣一來，每個(gè)人都注重于自己的目標(biāo)。如財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略等，但在執(zhí)行中沒有形成統(tǒng)一內(nèi)部流程管理系統(tǒng)，如何應(yīng)該提高本部門的工作效率，提高整體服務(wù)質(zhì)量，從而更好的去滿足客戶的需求。

4.側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核和評(píng)價(jià)，忽略其他方面的考核和評(píng)價(jià)

A公司在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，更多的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，將考評(píng)的重點(diǎn)放在了公司的收益上，忽略了其他方面對(duì)公司績(jī)效的影響。大多數(shù)從財(cái)務(wù)角度所設(shè)定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，并不能反映公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程和未來發(fā)展情況，單單反映了公司當(dāng)期或者過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，忽略了指標(biāo)的前瞻性，也忽略了外部環(huán)境的重要性。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)下，公司應(yīng)根據(jù)客戶的需求來增加產(chǎn)品的創(chuàng)新性，做到真正的以人為本。所以，在公司績(jī)效考評(píng)體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，還應(yīng)將公司員工培訓(xùn)情況、員工滿意度、創(chuàng)新能力等都納入到整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系中去，將其與經(jīng)營(yíng)績(jī)效相結(jié)合。

（二）構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)原則和步驟

1.要有效使用平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面與公司戰(zhàn)略相整合，必須遵循以下5個(gè)原則：即具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、關(guān)聯(lián)性（Relevant）、有時(shí)限（Time bound），從而達(dá)到將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各部門，各員工具體工作目標(biāo)上去，使公司各部門和各層級(jí)之間有良好的溝通。

2.各個(gè)層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系。例如，如果加強(qiáng)對(duì)客戶代表的培訓(xùn)，則公司可以吸引到更多的客戶等。這種因果關(guān)系可以沿著平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面推進(jìn)，其最終結(jié)果應(yīng)當(dāng)明確反應(yīng)出公司的戰(zhàn)略，如圖1。

3.結(jié)果計(jì)量指標(biāo)與業(yè)績(jī)動(dòng)因相關(guān)聯(lián)。結(jié)果計(jì)量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，如獲利能力指標(biāo)、客戶滿意度、銷售收入等，結(jié)果指標(biāo)計(jì)量是計(jì)量成功是否的綜合性指標(biāo)。業(yè)績(jī)動(dòng)因是領(lǐng)先指標(biāo)，是某一特定部門戰(zhàn)略的具體動(dòng)因，如周轉(zhuǎn)時(shí)間、準(zhǔn)備時(shí)間等，如果沒有結(jié)果計(jì)量指標(biāo)，業(yè)績(jī)動(dòng)因雖能指明短期內(nèi)如何運(yùn)作，但無法揭示具體戰(zhàn)略是否長(zhǎng)期內(nèi)有效；反之，如果業(yè)績(jī)動(dòng)因缺位，結(jié)果計(jì)量指標(biāo)雖能表明部門或團(tuán)隊(duì)的努力方向，但無法指明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體路徑，也不能實(shí)時(shí)提供相關(guān)的信息。

4.與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。如果不能將各個(gè)層面指標(biāo)與企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善掛起鉤來，則就成為單純的目標(biāo)，無法帶來具體的成效，并會(huì)使相關(guān)的員工產(chǎn)生失落感，因此，所有的因素最終都應(yīng)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來計(jì)量其結(jié)果。

5.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡工作步驟，確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域和企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。首先，由公司最高管理層明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。成立 10名中高層管理團(tuán)隊(duì)利用頭腦風(fēng)暴法和平衡計(jì)分卡的四個(gè)方向明確關(guān)鍵成果領(lǐng)域，找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從而確定公司層面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，各部門的主管需要依據(jù)公司級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分解績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。讓公司戰(zhàn)略在每個(gè)部門和崗位的工作績(jī)效上具體體現(xiàn)出來，并定期加以評(píng)價(jià)。最后，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀反映評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，且可以被操作。此外，在設(shè)計(jì)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，運(yùn)用了20/80原則，即80%的績(jī)效來自于20%的主要工作指標(biāo)。

（三）設(shè)計(jì)A公司4個(gè)維度平衡計(jì)分卡指標(biāo)（表1）

1.財(cái)務(wù)維度主要關(guān)注所有者利益，要在財(cái)務(wù)方面取得成功我們向股東展示什么，公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必然要通過盈利獲得生存和發(fā)展，是其他三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。主要指標(biāo)設(shè)計(jì)為：銷售收入，歸屬于母公司凈利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流入。

2.客戶維度主要關(guān)注客戶如何看待公司，公司在多大程度上提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。這方面指標(biāo)設(shè)計(jì)為：客戶保持率、客戶滿意度、品牌占有率、新客戶的開發(fā)率。

3.內(nèi)部流程維度著眼于公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，指標(biāo)設(shè)計(jì)為：業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制率、信息系統(tǒng)覆蓋率、質(zhì)量控制率、部門之間協(xié)同率。

4.學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度其目標(biāo)是解決：我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值，只有持續(xù)提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率。指標(biāo)設(shè)計(jì)為：?jiǎn)T工滿意度、員工收入水平、核心崗位員工的保有率。

（四）平衡計(jì)分卡指標(biāo)實(shí)施階段

為了保證平衡計(jì)分卡實(shí)施的成功，A公司每年都要進(jìn)行各個(gè)層級(jí)平衡計(jì)分卡的更新，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施情況，同時(shí)還要進(jìn)行跟蹤以觀察實(shí)施的效果。對(duì)個(gè)人層級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛鉤起來，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們知道個(gè)人的平衡計(jì)分卡與個(gè)人利益相關(guān)，從而充分引起他們的重視。

在將浮動(dòng)薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的具體操作時(shí)，需要有兩個(gè)數(shù)據(jù)：一個(gè)是指標(biāo)的權(quán)重，另一個(gè)是指標(biāo)的評(píng)價(jià)得分。依據(jù)這兩個(gè)數(shù)據(jù)就可以得到一個(gè)總分，針對(duì)總分來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動(dòng)薪酬。這種方法在各個(gè)層級(jí)都可以應(yīng)用，需要注意的是不同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，需要根據(jù)實(shí)際情況來確定。

三、總結(jié)

平衡計(jì)分卡是A公司全新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，按照平衡計(jì)分卡四個(gè)維度建立公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI、個(gè)人KPI關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)框架，從而分解落實(shí)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。試行后公司內(nèi)部各種要素資源充分整合，部門之間協(xié)同率大大提高，但指標(biāo)設(shè)計(jì)還有待完善。以平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)方法，讓公司管理者能同時(shí)考慮公司各個(gè)部門在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的不同作用與功能，通過提高客戶滿意度，理解客戶的需求，改善內(nèi)部流程，最終實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)：

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