葛麗媛

【摘 要】當(dāng)今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式不斷改變，眾多企業(yè)紛紛變革，“生態(tài)圈”戰(zhàn)略成為眾多企業(yè)的選擇，但結(jié)果卻并非盡如人意。近來，樂視生態(tài)圈戰(zhàn)略引發(fā)社會(huì)熱議，同是實(shí)施生態(tài)圈戰(zhàn)略的企業(yè)，為什么小米、騰訊、百度成功了，而樂視卻鎩羽而歸？樂視為什么會(huì)失??？生態(tài)圈的協(xié)同效應(yīng)如何發(fā)揮？企業(yè)應(yīng)該如何建立生態(tài)圈？論文基于以上問題，探究樂視生態(tài)圈失敗的原因和協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的影響因素，并對(duì)企業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略的實(shí)施提出建議。

【Abstract】In the era of mobile internet， the way of creating enterprise value has been changing， and many enterprises have changed. The "ecological circle" strategy has become a choice for many enterprises， but the result is not satisfactory. Recently， the Letv ecosphere strategy has triggered a hot social discussion. The same is the implementation of the ecosphere strategy of enterprises， why did Xiaomi， Tencent， Baidu succeed， but Letv defeated？ Why did the Letv fail？ How to play the synergetic effect of ecosphere？ How should enterprises establish the ecological circle？ Based on the above problems ， the paper explores the causes of the failure of the ecological circle and the influence factors of the synergistic effect ， and puts forward some suggestions on the implementation of the enterprise ecosphere strategy .

【關(guān)鍵詞】生態(tài)圈； 協(xié)同效應(yīng) ；樂視

【Keywords】ecosphere； synergistic effect； Letv

【中圖分類號(hào)】F49 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2018）05-0023-02

1 引言

在當(dāng)今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)生巨大的變革，傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造方式顯然已經(jīng)無法適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，“生態(tài)圈戰(zhàn)略”成為各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的不二選擇，阿里巴巴、小米、百度……越來越多的企業(yè)致力于生態(tài)圈構(gòu)建，并取得了不錯(cuò)的成果。

2案例分析

2.1 樂視企業(yè)介紹

樂視網(wǎng)成立于 2004 年 11月，作為國內(nèi)視頻播放器領(lǐng)軍企業(yè)，其垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應(yīng)用市場、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動(dòng)汽車等。截至2015年底，樂視總銷售收入突破200億元，互聯(lián)網(wǎng)視頻日均活躍用戶超5000萬人，總估值超3000億元。

2.2 生態(tài)圈構(gòu)成

①內(nèi)容生態(tài)：主要由內(nèi)容自制、內(nèi)容庫、O2O線上線下發(fā)行、全球視頻云播放等。②大屏生態(tài)：（2013年3月）攜手富士康，打造世界級(jí)品質(zhì)超級(jí)電視，堅(jiān)持生態(tài)補(bǔ)貼硬件，負(fù)利定價(jià)原則。③手機(jī)生態(tài)：通過樂視全生態(tài)的資源加持，充分調(diào)動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈各類資源，有效打通線上線下市場的所有關(guān)節(jié)和末端，僅用一年時(shí)間，即突破千萬臺(tái)銷量、躋身國內(nèi)整體十強(qiáng)的成績。④汽車生態(tài)：（2014年12月）公布“SEE造車計(jì)劃”，與阿斯頓馬丁成立電動(dòng)車合資公司，入駐易到用車，通過完全自主研發(fā)，以打造最好的互聯(lián)網(wǎng)智能電動(dòng)汽車。⑤體育生態(tài)：（2014 年3 月）成立樂視體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司，發(fā)展為基于“賽事運(yùn)營+ 內(nèi)容平臺(tái)+ 智能化+ 增值服務(wù)”的全產(chǎn)業(yè)鏈體育生態(tài)型公司。⑥互聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算生態(tài)：（2014年1月）成立“樂視云計(jì)算有限公司”。推出樂視生態(tài)云，既服務(wù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)也為各行各業(yè)提供視頻云計(jì)算服務(wù)。⑦互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)：（2016年12月）樂視互聯(lián)網(wǎng)金融包括五大業(yè)務(wù)中心：樂視金服、樂視財(cái)富中心、樂視支付中心、樂視信貸中心和樂視財(cái)訊。

2.3 生態(tài)圈協(xié)同運(yùn)作機(jī)制

2.3.1 生態(tài)圈內(nèi)部邏輯

樂視生態(tài)圈由七個(gè)生態(tài)構(gòu)成，七個(gè)生態(tài)相互聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成完整的樂視生態(tài)系統(tǒng)。其生態(tài)圈的內(nèi)部邏輯如下圖：作為一個(gè)視頻網(wǎng)站，樂視始終以內(nèi)容生態(tài)作為核心，利用強(qiáng)大的內(nèi)容庫，同時(shí)抓住體育賽事資源匱乏的痛點(diǎn)，大力發(fā)展體育生態(tài)。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，影視作品的版權(quán)紅利流失很快，為提升用戶黏性，在內(nèi)容生態(tài)基礎(chǔ)上，推出手機(jī)和大屏生態(tài)，力求以硬軟件結(jié)合的方式在一定程度上綁定用戶。除了這些由視頻產(chǎn)業(yè)自然延伸的產(chǎn)業(yè)，出于對(duì)未來社會(huì)發(fā)展的暢想和未來社會(huì)引爆點(diǎn)的把握，樂視又推出了汽車生態(tài)，自造互聯(lián)網(wǎng)智能電動(dòng)汽車，變革汽車產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，所有生態(tài)的維持離不開資金的支持，因而樂視互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)啟動(dòng)。

2.3.2 生態(tài)圈協(xié)同運(yùn)作機(jī)理

對(duì)于樂視生態(tài)圈協(xié)同運(yùn)作機(jī)理，主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行分析：①聚合效應(yīng)。指生態(tài)圈模式能夠通過聚集、整合多方資源，實(shí)現(xiàn)資源的高速自由流通，從而完成單一企業(yè)所無法完成的目標(biāo)。樂視在此主要有兩個(gè)表現(xiàn)：第一，通過樂視互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈聚斂大量的社會(huì)資本，為樂視汽車生態(tài)、手機(jī)生態(tài)和大屏（電視）生態(tài)提供極大的支持。第二，通過樂視云生態(tài)，整合海量的影視內(nèi)容，不斷豐富和更新樂視的內(nèi)容和體育生態(tài)。②去中介效應(yīng)。指各個(gè)生態(tài)圈之間建立聯(lián)系，相互影響，通過上下游垂直產(chǎn)業(yè)鏈的整合，去除中間商，從而降低成本。樂視主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，如下圖所示，樂視通過自制內(nèi)容、自營體育生態(tài)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的后向整合，增大利潤空間，減少產(chǎn)業(yè)鏈中的不可控因素的影響，降低交易成本。第二，通過互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)進(jìn)行自融資，降低融資成本。③反饋效應(yīng)。指各個(gè)生態(tài)圈資源信息的流動(dòng)都是雙向的，從而為企業(yè)及時(shí)掌握市場動(dòng)向提供支持，便于企業(yè)快速響應(yīng)市場，調(diào)整戰(zhàn)略。樂視通過樂視云生態(tài)，實(shí)時(shí)記錄分析用戶的需求狀況，為其內(nèi)容自制提供支持，同時(shí)通過手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)，掌握用戶的動(dòng)態(tài)需求，及時(shí)更新軟件應(yīng)用。④互通效應(yīng)。指各個(gè)生態(tài)圈之間互聯(lián)互通，用戶流量在不同的生態(tài)圈之間自由流動(dòng)，增大流量，提升用戶黏性。樂視采取硬件負(fù)利策略，通過手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)吸引了大批消費(fèi)者，采取“硬件收入+內(nèi)容收入+應(yīng)用分成+終端廣告”的盈利模式獲取收入，同時(shí)通過硬件對(duì)用戶進(jìn)行綁定，將手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)的流量，成功引入內(nèi)容生態(tài)和體育生態(tài)，實(shí)現(xiàn)流量的多重變現(xiàn)。

2.4 樂視生態(tài)圈和小米生態(tài)圈的對(duì)比分析

2.4.1 生態(tài)圈構(gòu)成

小米生態(tài)圈：“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”

樂視生態(tài)圈：“內(nèi)容+大屏+手機(jī)+汽車+體育+互聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算+互聯(lián)網(wǎng)金融”

2.4.2 生態(tài)圈構(gòu)建邏輯

小米：圍繞核心產(chǎn)品（手機(jī)）向外拓展，發(fā)展到手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材，同時(shí)采取以硬件帶動(dòng)內(nèi)容的方式，由手機(jī)硬件的發(fā)展延伸到內(nèi)容、軟件、服務(wù)的開發(fā)完善，即硬件—軟件—互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

樂視：采取內(nèi)容驅(qū)動(dòng)硬件的方式，從內(nèi)容、軟件應(yīng)用、服務(wù)向硬件研發(fā)生產(chǎn)方面延伸，即內(nèi)容生態(tài)—體育生態(tài)—手機(jī)生態(tài)和大屏生態(tài)。

2.4.3 生態(tài)圈構(gòu)建方式

小米：采取“投資+孵化”的方式，對(duì)選定的企業(yè)進(jìn)行投資，給予品牌、供應(yīng)鏈等多維度支持，同時(shí)小米只投資不控股，將大部分的股份分發(fā)給下面的生態(tài)企業(yè)。

樂視：采取投資控股、自建、戰(zhàn)略合作的方式，注重對(duì)生態(tài)企業(yè)的控制，其生態(tài)企業(yè)皆為自投自營，股份也大多握在自己手中。

2.5 樂視生態(tài)圈協(xié)同存在問題

①生態(tài)圈領(lǐng)域關(guān)聯(lián)度不高，阻礙互通效應(yīng)的發(fā)揮。汽車產(chǎn)業(yè)并非樂視產(chǎn)業(yè)鏈的自然延伸，跨度太大，與其他生態(tài)圈關(guān)聯(lián)度較低，生態(tài)圈的互通效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，用戶的跨圈轉(zhuǎn)化缺乏可行性。②內(nèi)容生態(tài)、體育生態(tài)不確定性因素眾多，去中介效應(yīng)減弱。內(nèi)容生態(tài)中，內(nèi)容自制成本費(fèi)用巨大，但收效卻難以確定。同時(shí)，體育市場盈利模式單一，用戶未養(yǎng)成付費(fèi)觀賽的習(xí)慣，導(dǎo)致前期投入收效不及預(yù)期，去中介效應(yīng)未得到很好發(fā)揮。③采取自投自營的方式，增加了前期發(fā)展的難度。一方面增加了前期的投入資本和進(jìn)入行業(yè)的難度和時(shí)間，另一方面，導(dǎo)致企業(yè)有限資源在各個(gè)生態(tài)圈分配不合理，影響整體協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮[1]。④手機(jī)、汽車生態(tài)花費(fèi)巨大，短期內(nèi)收益甚微，拖垮整個(gè)生態(tài)結(jié)構(gòu)。樂視手機(jī)生態(tài)采取硬件負(fù)利策略，虧本銷售銷量越多，虧損越大。而汽車生態(tài)則更是一個(gè)砸錢的無底洞，耗資巨大，且目前仍處于研發(fā)階段，成本利潤率為負(fù)值，但企業(yè)的資金流卻仍倒向汽車，使企業(yè)資金鏈斷裂，拖累其他生態(tài)圈的發(fā)展。

2.6 結(jié)論與展望

鑒于以上分析，對(duì)企業(yè)的生態(tài)圈建設(shè)提出以下建議：第一，生態(tài)圈建立應(yīng)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，進(jìn)行有向延伸；第二，充分考慮企業(yè)情況，選取合理的構(gòu)建方式。第三，合理規(guī)劃企業(yè)投資組合，合理分配企業(yè)資源。第四，對(duì)生態(tài)圈內(nèi)的企業(yè)充分賦能，給予其自主權(quán)。當(dāng)然生態(tài)圈戰(zhàn)略的實(shí)施一定要根據(jù)各個(gè)企業(yè)的不同性質(zhì)來分析，筆者在此也只是提出一般性的建議。

【參考文獻(xiàn)】

【1】王興元.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論及其研究意義[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2005，22（2）：78.