潘秋玥 楊洋 魏江 李卅立

創(chuàng)新國際化一直以來是中國企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)追趕和能力提升的重要路徑。近年來，國家“一帶一路”宏大戰(zhàn)略的提出，更為企業(yè)國際化發(fā)展和經(jīng)營提供了有力的宏觀環(huán)境。然而，后發(fā)經(jīng)濟(jì)體在國際化過程中一直以來都面臨市場和技術(shù)雙重劣勢的窘境：一方面，由于地緣因素，遠(yuǎn)離高端用戶和主流消費市場；另一方面，由于長期的技術(shù)知識落后和基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，造成了難以逾越的技術(shù)差距。

這兩種后發(fā)劣勢長期積累的情況下，打破“后來者詛咒”（Curse to the Late-comer）很難實現(xiàn)。早期采取OEM形式來引進(jìn)技術(shù)、“用市場換技術(shù)”，都沒有取得預(yù)想中的成效，不僅導(dǎo)致一部分企業(yè)“引進(jìn)-落后-再引進(jìn)-再落后”的追趕怪圈，甚至還出現(xiàn)了“肉包子打狗”的困境，使得部分企業(yè)圄于內(nèi)憂外患的競爭環(huán)境中。

后發(fā)企業(yè)如何實現(xiàn)從技術(shù)模仿到技術(shù)引領(lǐng)，真正參與到全球競爭、開展全球化經(jīng)營，實現(xiàn)“全球價值鏈”的攀升？從“追隨者”到“引領(lǐng)者”的轉(zhuǎn)變才是幫助中國企業(yè)實現(xiàn)全球崛起的真正關(guān)鍵。

中國企業(yè)創(chuàng)新國際化模式

從發(fā)展現(xiàn)狀看，盡管我國制造業(yè)在全球價值鏈分工中處于中低端的地位未發(fā)生根本性改變，但我們也確實看到了一批新興產(chǎn)業(yè)正越來越走到全球產(chǎn)業(yè)鏈的中高端位置上。比如，我國的視頻監(jiān)控產(chǎn)業(yè)、高速鐵路產(chǎn)業(yè)、重型機(jī)械產(chǎn)業(yè)、通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)、3D打印產(chǎn)業(yè)、高端服務(wù)業(yè)等一些國民經(jīng)濟(jì)重要產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了有效的創(chuàng)新追趕，有的甚至已經(jīng)走到了國際前列。

本文通過分析過去30年來中國企業(yè)在創(chuàng)新國際化過程中所經(jīng)歷的三個模式—走出去、走進(jìn)去、走上去（見表1），來探討中國企業(yè)如何在國際化過程中打破“后來者詛咒”，從而更好地推動創(chuàng)新國際化。

模式1 “走出去”

中國企業(yè)跨國經(jīng)營的第一個階段主要采用的是“走出去”模式?！白叱鋈ァ钡哪繕?biāo)，是通過鋪點式海外經(jīng)營實現(xiàn)技術(shù)引進(jìn)。

“走出去”就是中國企業(yè)利用成本和勞動力的綜合優(yōu)勢，以低承諾、低附加值的“出口”方式為主導(dǎo)，實現(xiàn)其國際化經(jīng)營的第一步跨越，在基礎(chǔ)生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)領(lǐng)域融入國際市場的大環(huán)境中，實現(xiàn)對海外先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)訣竅和制造經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和積累。

早期的“走進(jìn)去”主要是通過出口和OEM解決外圍、輔助技術(shù)問題和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)。這種形式普遍存在于當(dāng)時我國紡織、服裝、玩具、家電、信息技術(shù)、通訊技術(shù)等行業(yè)。通過OEM代工和基礎(chǔ)零部件配套的過程，中國企業(yè)以“干中學(xué)”的方式，不斷向OEM的合作方和生產(chǎn)配套的國際型企業(yè)學(xué)習(xí)和積累技術(shù)訣竅和制造經(jīng)驗，為其實現(xiàn)自身的創(chuàng)新能力提升和后期的技術(shù)追趕奠定了良好的基礎(chǔ)。

從企業(yè)實踐來看，典型的案例是格蘭仕。1992年進(jìn)入微波爐制造業(yè)的格蘭仕，投資400萬美元從日本東芝公司引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線以及相關(guān)技術(shù)。借助跨國公司將產(chǎn)能向中國轉(zhuǎn)移的契機(jī)，格蘭仕積極承接美國和日本的微波爐配套生產(chǎn)訂單。在大量擴(kuò)充產(chǎn)能和效率的基礎(chǔ)上，格蘭仕通過接觸微波爐制造的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)，不斷積累和磨礪自身對微波爐核心部件——磁控管的制造技術(shù)，為其掌控整個產(chǎn)品制造流程打下了基礎(chǔ)。1998年，憑借法國大客戶翡羅利的10萬臺大訂單，格蘭仕進(jìn)行了大規(guī)模的海外擴(kuò)張，以英、法、德市場為基礎(chǔ)，積極尋求與歐洲大型家電生產(chǎn)企業(yè)的配套合作。以O(shè)EM的方式實現(xiàn)的出口戰(zhàn)略和技術(shù)孵育措施，使得格蘭仕邁出了國際化的重要一步。

盡管“走出去”這一模式中，大多數(shù)企業(yè)仍停留在低附加值的出口和OEM代工方式，但在這個過程中，中國企業(yè)通過技術(shù)引進(jìn)和產(chǎn)品出口實現(xiàn)兩個市場的技術(shù)需求對接，也因為溢出效應(yīng)而在潛移默化中學(xué)習(xí)到了一些國外企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理經(jīng)驗和最佳實踐。最后他們還通過模仿創(chuàng)新、消化吸收再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，實現(xiàn)了中國企業(yè)早期的技術(shù)模仿性追趕。這種“借船出?！薄ⅰ拔鳛橹杏谩钡姆绞綖橹袊髽I(yè)在創(chuàng)新方面實現(xiàn)快速成長夯實了技術(shù)基礎(chǔ)，并形成了良好的國際市場關(guān)系，為下一步的創(chuàng)新“走進(jìn)去”構(gòu)建了良好的合作氛圍。

但是，由于當(dāng)時中國企業(yè)在技術(shù)能力上與發(fā)達(dá)國家先進(jìn)企業(yè)差距過大，早期走出去過程中，中國企業(yè)承接國外技術(shù)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，引進(jìn)的大多是國外相對落后和即將淘汰的產(chǎn)業(yè)、技術(shù)，產(chǎn)生了“低成本、低附加值、高能耗、高污染”早期中國制造模式。

同時，由于“走出去”經(jīng)驗不足，中國制造企業(yè)對投資國或經(jīng)營所在國的政策法律背景、市場環(huán)境缺乏了解，對產(chǎn)品銷售地的生產(chǎn)條件、消費習(xí)慣和顧客偏好理解不足，都會導(dǎo)致創(chuàng)新管理的管控不力，由此給中國企業(yè)在項目所在國的創(chuàng)新形象和品牌帶來負(fù)面影響。

模式2 “走進(jìn)去”

中國企業(yè)跨國經(jīng)營的第二個階段主要采用的是“走進(jìn)去”模式。“走進(jìn)去”的目標(biāo)，是要通過連線式海外經(jīng)營推動技術(shù)集成。

“走進(jìn)去”，就是要融入國際市場，按國際慣例辦事。這不僅要求企業(yè)要做到與創(chuàng)新項目所在國的商業(yè)文化相融，更重要的和當(dāng)?shù)貏?chuàng)新社區(qū)中的各類組織保持情感相通、力量相合、取向相同。

在“走進(jìn)去”模式中，對企業(yè)的要求不再停留在海外制造裝配中心、營銷中心、物流中心等外圍基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而是和技術(shù)先進(jìn)國家的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行連線式、實質(zhì)性合作。在這個階段，企業(yè)不只滿足于以O(shè)EM的方式參與到國際價值鏈中去，而是積極尋找機(jī)會構(gòu)建自身的國際品牌，成為OBM（original brand manufacturer）。 中國企業(yè)“走進(jìn)去”主要采用的方式，是通過對關(guān)鍵技術(shù)的海外收購和整合，來建立創(chuàng)新伙伴，并利用本土品牌打開國際市場。在“走進(jìn)去”的過程中，企業(yè)會與上下游創(chuàng)新伙伴（如用戶、生產(chǎn)商、高校、科研機(jī)構(gòu)、總包商、分包商）形成一個整體利益體，真正做到雙贏和多贏，把自身發(fā)展和各合作方有機(jī)融合。

海外并購和深度合作創(chuàng)新是“走進(jìn)去”的主要方式。新一代中國公司擁有充足的資金儲備，渴望沖出國內(nèi)市場，收購成為其快速達(dá)到全球規(guī)模的最佳策略。同時，政策面上，中國政府也積極鼓勵創(chuàng)建國家冠軍企業(yè)，以足夠強(qiáng)大的實力去參與全球競爭。

“走進(jìn)去”發(fā)展的典型例子如聯(lián)想收購IBM筆記本電腦業(yè)務(wù)。2003年，進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整的聯(lián)想決定回歸PC主業(yè)，把個人計算機(jī)業(yè)務(wù)及其相關(guān)業(yè)務(wù)作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)，并確定企業(yè)國際化發(fā)展的大方向。通過收購IBM，聯(lián)想實現(xiàn)了“一石二鳥”，既獲得了更多與國際PC技術(shù)巨頭聯(lián)合研發(fā)、深入學(xué)習(xí)的機(jī)會，還通過該次收購實現(xiàn)對IBM日本和北卡羅萊納研發(fā)中心、深圳的ThinkPad工廠的直接掌握，快速地獲取了豐富的研發(fā)技術(shù)資源、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和高端人才資源。

再如，萬向集團(tuán)早在1999年就在美國設(shè)立了“橋頭堡”和“海外心臟”萬向美國公司，并由其實施一系列國際并購，如2000年成功收購了其長期貼牌客戶美國舍勒公司，獲得了舍勒的品牌、專利技術(shù)、專用設(shè)備和市場網(wǎng)絡(luò)。同年還收購了LT公司35%股權(quán)，成為第一大股東，以此為敲門磚，萬向的傳動軸進(jìn)入了福特汽車公司的配套生產(chǎn)線。2001年，萬向美國公司成功收購美國UAI公司21%的股份。2003年又成功收購了美國“百年老店”——翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商洛克福特（Rorkford） 33.5%的股權(quán)；2005年，收購了PS公司60%的股權(quán)，打通了向福特、克萊斯勒和通用供貨的渠道。至此，萬向集團(tuán)通過前向、后向產(chǎn)業(yè)鏈國際協(xié)同，為企業(yè)更高層次的創(chuàng)新夯實了基礎(chǔ)。

然而，在創(chuàng)新“走進(jìn)去”過程中，我國企業(yè)普遍面臨的一個問題，是大多數(shù)中國收購者缺乏世界級的并購能力。走向全球化的中國企業(yè)要取得成功，必須克服大規(guī)?？缇巢①徶泄芾斫?jīng)驗缺乏的難題。為解決企業(yè)國際化整合能力不足的問題，中國企業(yè)在并購后更多采取放手的政策，其中重要原因就是國際整合能力不足、全球管理人才缺失，這“并不是不想管，更多的是心有余而力不足”。因此，在“走進(jìn)去”模式中，需要更加重視“走進(jìn)去”以后的企業(yè)治理和組織協(xié)同問題。中國企業(yè)對海外被收購企業(yè)的核心業(yè)務(wù)承接不僅要“吞得下”，更要“消化”得了。

模式3 “走上去”

中國企業(yè)跨國經(jīng)營的第三個階段，主要采用的是“走上去”模式?！白呱先ァ蹦Ｊ降哪繕?biāo)是通過織網(wǎng)式跨國經(jīng)營來促成技術(shù)引領(lǐng)。

“走上去”是指由中國企業(yè)為主導(dǎo)，通過國際合作開展技術(shù)含量高、附加值高、項目生命周期長、人力和裝備投入少的高端市場開拓和高端技術(shù)研發(fā)。在這個模式中，中國企業(yè)通過特色化、規(guī)模化、高端化發(fā)展，建立國際一流水平的企業(yè)地位，通過不同區(qū)位的海外研發(fā)和創(chuàng)新中心的設(shè)立，點與點、線與線織成縱橫聯(lián)合的全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，充分利用各地的優(yōu)勢，最大程度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

2008年金融危機(jī)后，中國企業(yè)得益于國內(nèi)外兩大市場的有機(jī)協(xié)同，一批領(lǐng)軍抓住時機(jī)“走出去”，快速推進(jìn)海外投資，利用先前積累的技術(shù)知識和能力基礎(chǔ)，開始對國外研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合和控制，逐步提升自身技術(shù)力量，再進(jìn)一步去主導(dǎo)海外市場。這一階段，諸如白色家電產(chǎn)業(yè)的海爾、通訊設(shè)備制造業(yè)的華為，開始面向全球研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)和自主品牌海外輸出，加快從“中國制造”向“中國智造”轉(zhuǎn)型。

以“創(chuàng)造世界名牌”為目標(biāo)的海爾為例，海爾創(chuàng)新國際化提出“既要發(fā)揮比較優(yōu)勢堅定不移地‘走出去，也要深入實施本土化戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打地‘走進(jìn)去，更要努力引領(lǐng)消費和技術(shù)的新潮流，持之以恒地‘走上去”。為此，海爾在日本、澳新、北美、歐洲、印度、墨西哥和中國等國家和地區(qū)，通過新建和收購的方式積極布局十大研發(fā)中心，各大研發(fā)中心縱橫連線、協(xié)同交互、利益共享，幫助海爾在全球范圍內(nèi)共同組成緊密的資源生態(tài)圈，通過與用戶、供應(yīng)商和研發(fā)機(jī)構(gòu)的深度交互，共同致力于提供更好的創(chuàng)新解決方案，真正意義上地實現(xiàn)“世界是我的研發(fā)部”的目標(biāo)。

中國的通信設(shè)備制造業(yè)也是”走上去”的好例子。 在從“追隨者”到“引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)變中，中國通信設(shè)備制造業(yè)推出相應(yīng)產(chǎn)品的時間，與最早推出創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)達(dá)國家相比差距越來越小。從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定情況看，從程控交換系統(tǒng)、2G等領(lǐng)域，中國都處于完全技術(shù)追隨的狀況，且落后于國外近20年水平。然而，中國企業(yè)抓住了2G向3G切換時技術(shù)代際變化帶來的機(jī)遇，中國企業(yè)自主創(chuàng)新的3G國際標(biāo)準(zhǔn)TD-SCDMA從開始研發(fā)到實現(xiàn)商用，為中國在全球移動通信領(lǐng)域掌握國際話語權(quán)創(chuàng)造了歷史性的推動作用。2000年，TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)確立，2009年1月，發(fā)放3G牌照，由中國移動正式商用。在近十年的時間里，遇到了難以想象的困難：對新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化規(guī)律認(rèn)識不足、產(chǎn)業(yè)鏈不完善、企業(yè)投入熱情不高、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)沒有經(jīng)驗、終端芯片和測試發(fā)展滯后等等。在國家相關(guān)部委的規(guī)劃下，通過技術(shù)試驗到外場規(guī)模試驗，一個成熟的價值網(wǎng)逐步形成，大唐、中興、華為等企業(yè)成為TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)的核心。2010年，中國提出的TD-LTE-A被確認(rèn)為4G國際標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)志著中國從電信大國向電信強(qiáng)國又邁出了一大步，確保中國在全球新一代移動通信產(chǎn)業(yè)中保持技術(shù)領(lǐng)先，意味著中國通信產(chǎn)業(yè)從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的新騰飛，實現(xiàn)了從技術(shù)跟隨者向領(lǐng)跑者的華麗轉(zhuǎn)變。

在這一階段，中國的通信設(shè)備企業(yè)不再滿足于在既有的價值鏈中的整合和創(chuàng)新，而是在國際競爭中積極建立新的價值網(wǎng)，尋找新的藍(lán)海從而成為真正的創(chuàng)新引領(lǐng)者。其中，華為的例子最為突出。華為不但在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，在美、英、德、法、俄等16個國家和地區(qū)布局了研發(fā)中心和實驗室，而且在全球創(chuàng)新過程中，更加重視研發(fā)的本地化，挖掘當(dāng)?shù)丶夹g(shù)資源進(jìn)行全球研發(fā)價值網(wǎng)的搭建。通過本土化，華為不僅加深了對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)，也為建立和拓展華為在5G等領(lǐng)域的創(chuàng)新領(lǐng)先打下扎實的基礎(chǔ)。華為通過跨文化團(tuán)隊合作，實施全球同步研發(fā)戰(zhàn)略，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)，成立至今，華為的所有出口均為高科技附加值的產(chǎn)品和華為的自主品牌。

然而，“走上去”并不意味著中國企業(yè)可以以“引領(lǐng)者”自居， 而是應(yīng)該更加關(guān)注如何通過不斷創(chuàng)新保持全球的競爭優(yōu)勢。在構(gòu)建點與點、線與線織成的全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的同時，也一定要注意防范新的顛覆式創(chuàng)新，和來自國際上新的追隨者的挑戰(zhàn)。

總結(jié)

中國企業(yè)國際化及跨國經(jīng)營的三個階段，以及在不同階段所采用的創(chuàng)新國際化的三種模式，是中國企業(yè)不斷應(yīng)對國際經(jīng)濟(jì)秩序重構(gòu)帶來的挑戰(zhàn)過程，也是不斷應(yīng)對國際產(chǎn)業(yè)分工縱深發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)過程，同時還是不斷應(yīng)對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展和多元化制度差異帶來的挑戰(zhàn)過程。在國際化過程中，中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點，及企業(yè)自身能力，在國際舞臺和全球價值鏈為企業(yè)在追隨者、同行者和引領(lǐng)者等不同模式中進(jìn)行戰(zhàn)略定位， 并逐步攀升。在國家“一帶一路”戰(zhàn)略的大力推進(jìn)下，通過各種方式進(jìn)行國際化經(jīng)營、打開國際版圖的企業(yè)將越來越多，我們相信本文對后發(fā)企業(yè)“走出去—走進(jìn)去—走上去”的國際化過程的動態(tài)刻畫，為全球化背景下后發(fā)企業(yè)追趕提供了有益的探索，也將為“后來者”們提供相應(yīng)的啟示。