【編者按】張瑞敏和人單合一已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)管理學(xué)者們話題的中心，當(dāng)加里·哈默、約翰·科特、凱文·凱利等熠熠生輝的名字生澀地拼出“張瑞敏”和“人單合一”，我們都有興趣去一窺究竟。

2016年，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”，成為第一位獲得此獎項的中國企業(yè)家；2017年3月，《財富》雜志將張瑞敏評選為全球最偉大的五十位領(lǐng)袖人物張瑞敏和海爾案例也走入了哈佛、瑞士洛桑管理學(xué)院等世界級學(xué)府，引起巨大轟動。

2017年3月，張瑞敏受斯坦福大學(xué)邀請赴美，為這所招生最嚴(yán)格，號稱“硅谷創(chuàng)新者搖籃”的學(xué)府帶去了一次講座。隨后，張瑞敏帶領(lǐng)海爾部分高管考察了硅谷，并與拉里·唐斯等美國著名學(xué)者進(jìn)行了深入交流。作為海爾的深度觀察者，本刊特約作者，Thinkers 50思想實驗室（中國）秘書長穆勝博士在隨海爾高管團(tuán)隊同行的10天時間里，與張瑞敏進(jìn)行了深度交流。

“人單合一”進(jìn)行時

【觀察視角】作為一個存活了32年的企業(yè)，海爾顯然在組織轉(zhuǎn)型的話題上具備發(fā)言權(quán)。從1998年開始，他們就試圖挑戰(zhàn)科斯定律，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部。2005年，他們更提出了人單合一的組織管理模式，開始向傳統(tǒng)的科層制宣戰(zhàn)，想要讓企業(yè)內(nèi)“人人都是自己的CEO”。2013年，他們?nèi)μ剿魅藛魏弦?.0，推進(jìn)“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”。至今，他們已經(jīng)將企業(yè)徹底改造為一個平臺化的生態(tài)。

十余年的淬火鍛造，“人單合一”是否已經(jīng)日臻完善？是否真的能夠激活個體？

穆勝（以下簡稱“穆”）：我調(diào)研人單合一模式有一段時間了，我發(fā)現(xiàn)，2013-2015年才是人單合一真正進(jìn)入正軌的階段。從雷神這個小微的脫穎而出，海爾開始找到了一條真正的人單合一的路徑，以前的更多是探索預(yù)備期？

張瑞敏（以下簡稱“張”）：可以這樣說。之前我們更多的是做了各種各樣的探索，幾乎所有可能的方法全都試了一遍，有一些進(jìn)步，但也發(fā)現(xiàn)了更多的問題。從2013年孵化雷神等小微成長開始，我們才摸索到“并聯(lián)”和“用戶付薪”的人單合一2.0版本。從這里開始，我們不再下目標(biāo)，做管控，而是讓小微自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。

穆：企業(yè)大起來以后，流程就成為了穩(wěn)定性的依托，也成為了科層制的強(qiáng)力支撐。但在海爾這樣一個生態(tài)里，強(qiáng)調(diào)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，這完全不同于其他流程依賴的企業(yè)。流程真的不重要嗎？這個時候，流程好像成為了一種尷尬。如果不用，是不是會破壞業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，以至于破壞用戶體驗的穩(wěn)定性；如果用了，是否會破壞了自組織的柔性？

張：流程要不要有，要有什么流程，也依然不是我們決定的，是小微自己來決定的。實際上，小微要如何選擇，也是由用戶來決定的。所以，他們要追求引爆引領(lǐng)，必然會選擇最適合的流程。我打個比方，你如果需要一群人進(jìn)入房間就脫掉外套，傳統(tǒng)的方式是下命令，強(qiáng)制要求執(zhí)行。但是，這種強(qiáng)制力是有限的，因為你不了解現(xiàn)場的情況，如果屋內(nèi)溫度太冷，你命令大家脫掉外套也沒用。反之，你直接把屋內(nèi)溫度升上去，大家進(jìn)屋覺得熱，自然就會脫掉外套。這是完全不同的兩種思路。

穆：這里還有個可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。小微作為一個經(jīng)營體，必然涉及到長期利益與短期利益的平衡問題，如何確保小微不為了追逐短期利益而破壞長期利益？例如，小微可能為了毛利空間而向上游采購壓低產(chǎn)品價格，為了綜合現(xiàn)金流而向上游采購?fù)祥L賬期，這樣必然使得供應(yīng)商采用非常手段去應(yīng)對，這樣短期獲利，長期受損。

張：人單合一模式恰恰是解決這個問題的。

一方面，小微生態(tài)圈自己會為用戶的體驗負(fù)責(zé)。我們的評價體系中，要求他們不僅僅是要為短期的表內(nèi)損益（財務(wù)數(shù)據(jù)）負(fù)責(zé)，還要為長期的表外損益負(fù)責(zé)，這就是二維點(diǎn)陣。除此之外，我們還要求他們要去追逐生態(tài)收益，獲取用戶的終身價值，這就是共贏增值表。換句話說，僅僅實現(xiàn)了賣貨（硬件），在海爾的評價體系里，并不會得到太大的好處。

另一方面，小微生態(tài)圈不僅僅是要追求成本最小化，更應(yīng)該追求收入最大化。我們現(xiàn)在的一個導(dǎo)向是，讓小微不要去壓供應(yīng)商的價格，而是把供應(yīng)商并聯(lián)進(jìn)來（小微生態(tài)圈），一起去實現(xiàn)更高的收入。如果供應(yīng)商偷工減料，產(chǎn)品賣不出去，單就沒有實現(xiàn)，大家就一起受損。

穆：在我的理解中，人單合一實際上是一種外部的定價機(jī)制，早期，社會資本的進(jìn)入可以確定項目的公允價值；后期，用戶的買單可以確定項目的公允價值。但如果有小微項目在起步階段沒有辦法獲得社會資本的進(jìn)入呢？這樣的機(jī)制是不是會限制很多的有希望的項目的成長？

張：這個時候有兩個方向：一個是項目團(tuán)隊（小微主和創(chuàng)客）直接投資，湊錢把項目先做起來。這就表示他們確實對于這個項目是很有信心的。另一個是海爾內(nèi)部也有一些基金，這些基金是海爾和外部社會資本一起組建的，管理方和資金都是混合的，他們也可能會投資進(jìn)去。

穆：前一種很好理解，但后一種是否會形成一種“內(nèi)部接盤”的模式？而讓很多沒有希望的項目成長起來？

張：這個倒不會。這些基金也是用小微化的模式來運(yùn)作的，基金的階段性盈利情況也會與小微主和創(chuàng)客的收益相聯(lián)系，這個也是客觀的。這就避免了很多基金淪為了收管理費(fèi)的盈利模式。

穆：海爾現(xiàn)在的組織模式是有一個負(fù)責(zé)交互用戶的“用戶（交互）小微”，他們在獲得用戶真實需求后，組織研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流等“節(jié)點(diǎn)小微”組成“小微生態(tài)圈”，共同整合資源，贏得用戶買單。我一直有疑問，“用戶小微”肯定面對市場上用戶和競品的壓力，但“節(jié)點(diǎn)小微”在內(nèi)部是相對壟斷的，他們的效率又如何保證呢？

張：首先，他們肯定是有市場壓力的，因為他們和用戶小微是并聯(lián)到一起的。如果用戶不買單，他們都分不到錢。其次，他們在生態(tài)圈里，也有自己的單，如果不能完成向生態(tài)圈或用戶小微的承諾，他們也分不到錢。最后，如果他們實在做不好，還會被用戶小微淘汰。

以我們的財務(wù)某小微為例，最開始有用戶小微是想走出去找服務(wù)商的，因為外部的便宜。但后來，這個財務(wù)小微強(qiáng)化了專業(yè)能力，還有集團(tuán)的IT系統(tǒng)進(jìn)行支撐，他們形成了自己的核心競爭力，用戶小微自然就不可能淘汰他們。換句話說，他們也是被用戶“趕著跑”。

穆：當(dāng)前，海爾一個有意思的組織轉(zhuǎn)型舉措是把職能部門變成了大共享平臺，這個平臺起到的不再是管控的作用，而是做共享服務(wù)，具體說來就是將人力、資金、法務(wù)等變成數(shù)據(jù)流。你們似乎并不害怕“失控”。大共享平臺和節(jié)點(diǎn)小微似乎不太一樣，他們的用戶是誰，他們的市場壓力來自什么地方呢？

張：他們的用戶還是小微生態(tài)圈，他們的“單”就是要為小微生態(tài)圈引入資本和各類資源。具體來說，就是要做資本的社會化和資源的社會化。各類資源中，人力資源的社會化又是重中之重。

穆：對，這里您說的用戶主要還是內(nèi)部用戶。雖然有這種機(jī)制，但從提高他們專業(yè)能力的角度出發(fā)，會不會考慮要讓這些節(jié)點(diǎn)小微，甚至大共享平臺走出去，對外提供服務(wù)呢？

張：這方面沒有強(qiáng)制要求，一方面，我們自己的生態(tài)里用戶小微比較豐富，節(jié)點(diǎn)小微有大量的買家，服務(wù)好他們就已經(jīng)不錯了。另一方面，這些節(jié)點(diǎn)小微的能力只有在內(nèi)部打磨好了，才能拿出去做服務(wù)，但內(nèi)部已經(jīng)打磨好了，服務(wù)好這個生態(tài)就夠了，出去“賺點(diǎn)錢”豈不是本末倒置？

穆：您以前提到喬伊定律，更聰明的人總是在為別人工作，如果海爾要實現(xiàn)引領(lǐng)的目標(biāo)，難道不需要最好的人才？如果需要最好的人才，這種節(jié)點(diǎn)小微在內(nèi)部的模式豈不是限制了小微生態(tài)圈的威力？

張：人無完人，完成目標(biāo)就是人才，我們還是將用戶作為檢驗人才的標(biāo)準(zhǔn)。

漢文帝對馮唐說，可惜得不到李牧和廉頗那樣的人才，如果有，就不用擔(dān)心匈奴了。馮唐說，即使陛下得到廉頗和李牧，也不會任用他們的。漢文帝聽了這話，感覺受到侮辱，勃然大怒，立即起身回宮。一段時間后，漢文帝冷靜下來了，又召見馮唐，追問原因。

馮唐說，現(xiàn)在的魏尚擔(dān)任云中郡郡首，匈奴人不敢犯禁。但他只是犯了小錯，誤報了多殺幾個敵人的戰(zhàn)功，您就把他交給有司，剝奪爵位，關(guān)了起來。這樣的小錯在所難免，廉頗和李牧也不例外呀。漢文帝悟到了其中的深意，第二天就派人赦免魏尚，官復(fù)原職。從此，匈奴不敢再犯。

這告訴我們，盯著細(xì)節(jié)，不重視結(jié)果，永遠(yuǎn)無人可用。

穆：用自己的標(biāo)準(zhǔn)來替代用戶的標(biāo)準(zhǔn)，恰恰是又走入了科層制的傳統(tǒng)陷阱。

張：對，很多人都問我們，在海爾的平臺上，創(chuàng)客需要什么素質(zhì)。我說，他們都很優(yōu)秀，各有所長，也各有不足，但這個沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也不應(yīng)該是我來評價，而應(yīng)該是市場來評價。他們能夠找到自己的“單”（為用戶創(chuàng)造的價值），就可以留在平臺上，否則，我們的生態(tài)也是動態(tài)優(yōu)化的，能夠完成“單”的人會進(jìn)來。

穆：還是回到那個“會不會失控”的話題吧。你們將財務(wù)、人力、法務(wù)、戰(zhàn)略、IT五個角色拉通在一起，組成了一個叫“三自”的部門，融入小微去推動經(jīng)營。這個角色毫無疑問非常重要。我以前的理解中，他們是作為一個平臺的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)投資評估和投后管理的。他們應(yīng)該是代表平臺的利益，所以他們會為小微下目標(biāo)，而目標(biāo)達(dá)成與否與預(yù)算和人單酬的發(fā)放有關(guān)系。但現(xiàn)在看來，他們實際上更像是小微的伙伴？而不是一個監(jiān)督者？

張：他們也不是去監(jiān)督的，而是小微生態(tài)圈的一部分，本身的利益就是和小微綁定在一起的。如果小微死亡了，他們自己的利益也會受到損害。你可以把他們想象成小微生態(tài)圈里的一個節(jié)點(diǎn)，他們也要用自己的專業(yè)來驅(qū)動小微的經(jīng)營，來創(chuàng)造用戶價值，這就是他們的“單”。

穆：他們也是并聯(lián)在一起的。感覺上，你們把對于海爾商業(yè)模式設(shè)計的理念變成了結(jié)構(gòu)化的儀表盤，平臺和小微們看著儀表盤來開車，目標(biāo)明確無爭議，開快開慢自己決定。最開始接觸到海爾內(nèi)部，我發(fā)現(xiàn)每一個平臺和小微都落位有相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。直覺上，我會認(rèn)為海爾有一個自上而下將戰(zhàn)略下沉的強(qiáng)力機(jī)制。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，你們是做好了儀表盤，讓小微自驅(qū)動。

張：人單合一的關(guān)鍵就是把胡蘿卜和大棒都交給用戶，讓用戶來評價。還是那句話，目標(biāo)不是我們定的，而是小微自己定的，從本質(zhì)上說，是用戶來定的。小微們自己清楚，如果不去追求引爆、引領(lǐng)，他們沒有安全感可言。斯坦佛大學(xué)的威爾金森在她的《創(chuàng)新者的密碼》中有一句話——創(chuàng)業(yè)追求的不是第一，而是唯一。

播種“人單合一”

【觀察視角】互聯(lián)網(wǎng)時代，最大的轉(zhuǎn)型之痛是“組織轉(zhuǎn)型之痛”。

這個時代最關(guān)鍵的問題，不是在于商業(yè)模式設(shè)計，而是在于組織模式設(shè)計。組織模式不改變，企業(yè)猶如一艘巨輪，尾大不掉，再好的航路規(guī)劃也是枉然。

全球化的海爾需要人單合一，這樣才能激活每一個單元，打通這個巨型全球化企業(yè)的底層邏輯。轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)有可能也需要人單合一，這樣才能讓笨重的組織“動起來”，校準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯，不至于擱淺在轉(zhuǎn)型的航路上。

人單合一真的是組織轉(zhuǎn)型的“最優(yōu)解”嗎？

穆：海爾的人單合一從本質(zhì)上說是一種激勵機(jī)制的設(shè)計，確保平臺和創(chuàng)客共擔(dān)風(fēng)險，共創(chuàng)價值，共享收益。但有意思的是，幾個贊許人單合一模式的學(xué)者都認(rèn)為激勵員工更多的不是錢，而是創(chuàng)業(yè)的熱情。去年我和加里·哈默在交流時，他就認(rèn)為錢不是全部，員工更多不是為了錢而投入到創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。他也認(rèn)為，他觀察到的其他企業(yè)在激勵機(jī)制上沒有海爾這樣精細(xì)的設(shè)計。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這么精巧的機(jī)制設(shè)計，直接找到一些有激情的員工就是了。您怎么看？

張：關(guān)于員工需求真正是什么，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過解釋，泰勒認(rèn)為員工是經(jīng)濟(jì)人，于是企業(yè)就設(shè)計了相對嚴(yán)苛的考核體系；梅奧認(rèn)為員工是社會人，企業(yè)又開始給出了更加親和的環(huán)境；馬斯洛認(rèn)為員工的需求有多個層次，于是我們將組織設(shè)計得更加復(fù)雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒有能夠解決真正的問題，我們永遠(yuǎn)在找員工需要什么，而不是讓他們?nèi)ふ易约旱哪繕?biāo)。我們現(xiàn)在人單合一，就是把用戶的價值與員工的貢獻(xiàn)連接起來，給他們一個選擇的機(jī)會。

穆：當(dāng)員工的收獲來自于他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質(zhì)利益還是精神收益，不是由企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)來定義的，而是他們自己去尋找的。其實，用戶需求多樣化的同時，員工需求也多樣化，我們搭建平臺來滿足用戶的需求，我們同樣需要搭建平臺來滿足員工的需求，放大一點(diǎn)說，我們是搭建平臺來滿足創(chuàng)客的需求。

張：對，就是這個意思。

穆：我們所有的管理學(xué)教材在最開始都會有一章“人性假設(shè)”，因為，科學(xué)必須把復(fù)雜抽象為符號，如果沒有人性假設(shè)，就根本沒有辦法構(gòu)架一個學(xué)科。但是，這種對于人性的抽象卻讓我們脫離了現(xiàn)實，導(dǎo)致“管理失效”?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，不僅是用戶的需求千人千面，員工（創(chuàng)客）的需求又何嘗不是千人千面呢？也許，人單合一真的不僅僅是一種管理模式，還會成為一種社會模式，在這個模式里，人人都會尋找自己的意義，而不是讓威權(quán)來定義自己。

張：管理學(xué)教材是否要變革，那是由你們這些學(xué)者去推動的，但我認(rèn)為存在這種可能。

穆：究竟是東方企業(yè)還是西方企業(yè)更適合推行人單合一？

張：牛津大學(xué)的佐哈爾教授提出了“量子管理學(xué)”的觀點(diǎn)，但在西方一直沒有被大規(guī)模推廣開。到了中國，她看了海爾的模式后，非常驚喜。我給她解釋，西方的世界觀是原子論，任何事情都要分析到最微觀的原子，但東方的世界觀是系統(tǒng)論，任何事情都喜歡從整體的角度來看。具體來說，如果是胃疼，西醫(yī)那就是要醫(yī)治胃的問題，但中醫(yī)會從人體的整個系統(tǒng)來調(diào)理，這是不一樣的。從這個意義上說，中國的企業(yè)更有可能在管理模式上進(jìn)行突破。

穆：其實，西方文化是自由主義，而東方文化是集體主義。從這個維度上說，他們應(yīng)該更加適合推動人單合一。但我感覺，西方人的自由似乎在大企業(yè)里被條條框框“鎖死了”。

張：這就有點(diǎn)像盧梭所說的：“人人生而自由，但又生而在枷鎖中”。大企業(yè)的枷鎖限制了西方人的創(chuàng)業(yè)精神。相比起來，東方人更是生活在條條框框中，儒家社會里，人人都好像生活在“同心圓”里，以某人為中心，他會受到君臣、父子、長幼等各種關(guān)系的限制。但這種關(guān)系中，其實人人心里都壓抑。就像其他人表面說我對，內(nèi)心也不一定認(rèn)同（笑）。所以，我們才有必要用人單合一模式把決策權(quán)交還給員工們，讓他們變成有自由的“創(chuàng)客”。

穆：但上次我們的交流中，您也提到了人單合一不是“中國式管理”，而應(yīng)該是可以全球應(yīng)用的。海爾在日本兼并了三洋，在新西蘭兼并了斐雪派克，去年，海爾又并購了通用電氣家電（GE Appliance， GEA）。現(xiàn)在，在這些企業(yè)里，人單合一模式落地得如何了？

張：我們兼并了日本三洋，兼并時虧損了8年，我們問是誰的責(zé)任，沒有一個人愿意承擔(dān)，因為他們都根據(jù)上級的命令完成了任務(wù)。日本是集體文化，習(xí)慣于服從上級，團(tuán)結(jié)一致，而且是終身雇傭，平均分配。所以，美國的戴明博士提倡全面質(zhì)量管理，在美國沒有受到追捧，在日本卻大火。原因在于，這種管理強(qiáng)調(diào)各司其職，對上負(fù)責(zé)，很適合日本文化。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這反而成為了一個問題，上級不代表用戶，日本的家電產(chǎn)品質(zhì)量并沒有下降，卻失去了用戶。我們把他改過來，讓大家都聽用戶的，而且要求按照貢獻(xiàn)拉開收入差距。他們是12+4的薪酬傳統(tǒng)，每年12個月的薪酬全部發(fā)放，到了年末，再加上4個月的薪酬作為年終獎。一開始，這樣的變革讓他們很難接受，但后來一點(diǎn)點(diǎn)滲透，他們也逐漸接受了這個理念。我們改革以后，員工那4個月的年終獎變成全浮動了，業(yè)績好可能加8個月的工資，業(yè)績不好也可能完全沒有，大家都不一樣，每個人都有自己的“單”。結(jié)果，三洋8個月就停止虧損，效果很明顯。

我們兼并了斐雪派克，他們產(chǎn)品很好，有研發(fā)實力，但他們沒有辦法根據(jù)用戶來改變。我們將他們變成了一個個的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，去追逐用戶的需求。到現(xiàn)在，他們的產(chǎn)品明顯更能適應(yīng)用戶的變化，業(yè)績上浮也很明顯。

穆：這讓我感覺有點(diǎn)像你們以前“激活休克魚”的模式。那個時候，海爾進(jìn)行了大量國內(nèi)并購，并把OEC的管理模式注入到一個個并購企業(yè)里，最后形成了讓人驚喜的整合效果。那針對GEA呢？人單合一模式的落地是否順利？

張：我們兼并了GEA之后，發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)居然有點(diǎn)像日本公司（笑）。他們的福利有100多項，員工每18個月就有一次漲工資的機(jī)會，也就是說十五年要漲十次工資，好多員工都是20年以上的老員工，整個環(huán)境是比較安逸的。而且，美國的工會還異常強(qiáng)大，對于員工非常保護(hù)，所以還不能隨便在薪酬上進(jìn)行大幅調(diào)整。另外，我們也沒有向GEA派出任何一個海爾的高管，這在其他的并購中是不可想象的，也增加了人單合一的難度。

所以，這對我們是個最大挑戰(zhàn)，如果我們在GEA都做成人單合一了，那這個模式就真的可以說是走向世界了。目前，我們已經(jīng)和GEA的總裁Chip進(jìn)行了溝通，先做一個小微樣板，讓大家從小微的成功中受到鼓舞，再把樣板鋪開。他們應(yīng)該是接受了這個理念了，其實，GEA的員工中也有希望去沖一沖的。當(dāng)前，他們正在選擇樣板，我們也討論了很多溝通的細(xì)節(jié)。

穆：讓我們回到國內(nèi)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)越來越發(fā)現(xiàn)自己不夠靈活，不能適應(yīng)這個時代，開始想要進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。2016年，穆勝事務(wù)所接到關(guān)于組織轉(zhuǎn)型的咨詢項目需求相對2014年增加了500%左右。這里面，不少企業(yè)都對人單合一很感興趣，我現(xiàn)在也在推動兩家企業(yè)落地人單合一。這些企業(yè)都不算大，大概年營收在50億以內(nèi)。我想知道的是，這類小企業(yè)適合推行人單合一嗎？

張：有句話說得好——“只有小角色，沒有小演員?！逼髽I(yè)規(guī)模小不要緊，關(guān)鍵是要明白趨勢在哪里，做正確的事情。其實，有時企業(yè)小反而是優(yōu)勢，那個時候船小好調(diào)頭，可以迅速完成轉(zhuǎn)型。

怕就怕老板本身不想往這個方向轉(zhuǎn)，覺得自己那一套也挺好。有的企業(yè)，我認(rèn)為他們最危險的事情就是他們“太賺錢”了。就像查爾斯·漢迪說的，成功為成功者戴上了眼鏡。

另外，不少人實際上是喜歡權(quán)力在手，一群人都向他（她）匯報的感覺。當(dāng)然，還有就是怕“失控”，怕企業(yè)亂了?，F(xiàn)在到海爾來學(xué)習(xí)的企業(yè)越來越多，好多看了我們的模式之后都說“不好學(xué)，學(xué)不會”，其實大多還是害怕失控。所以，到了最后不少人都選擇學(xué)習(xí)我們最早期的OEC管理。

穆：那是海爾打造執(zhí)行力的階段，市場目標(biāo)是相對固定的。而現(xiàn)在，市場目標(biāo)已經(jīng)被千人千面的用戶需求切割了，更需要人單合一。大家倒回去學(xué)OEC反而是有點(diǎn)本末倒置了。

其實，“并聯(lián)”和“用戶付薪”的道理一說大家就懂，要問具體的操作方法，海爾也已經(jīng)用十幾年的探索闖出了一條路。如果要追溯到1998年初步引入內(nèi)部市場制度的時點(diǎn)，已經(jīng)是近20年了。但只有極少數(shù)的企業(yè)會動起來，為什么？我覺得他們從內(nèi)心是不愿意改。

張：組織變革說穿了就是兩個問題：一是錢，二是權(quán)。兩樣?xùn)|西都不愿意放，企業(yè)肯定改不了。我們做人單合一，是把我所有的財權(quán)、人權(quán)、事權(quán)都放給員工。有人不愿意放，有人不敢放，最后，就只能是在老模式里走不出來。

穆：所以，有的企業(yè)對我說他們有決心做改革，我就笑了，他們有的不是決心（Determination），而是愿景（Vision）。后者是要到哪個地方去，而前者是看準(zhǔn)了那個地方，而且做好了一切在路途中付出一切成本的準(zhǔn)備，兩者大不一樣。那誰來下這個決心呢？當(dāng)然是一把手。所以，改革最大的阻力是一把手，最大的動力也是一把手。海爾一路走到現(xiàn)在，實際上是您在用強(qiáng)權(quán)來結(jié)束強(qiáng)權(quán)（科層制）。

張：可以這樣理解。在你的觀察里，其他企業(yè)在推動類似“人單合一”的改革，最大的困難是什么？

穆：還是決心問題，基本上都討論不到操作的細(xì)節(jié)上。這很奇怪，中國的不少老板們口號喊得很大，但基本都缺乏決心。

有時我說，如果方向沒問題，而是對方案有疑問，不如大家一起來推演一下改革的方案，把每階段的損益都算出來，再決定怎么做吧。但是，這些企業(yè)還是遲遲不會行動。說穿了，還是不想改，就像您說的，不愿意放“權(quán)”和“錢”。

張瑞敏式領(lǐng)導(dǎo)力

【觀察視角】改革何其艱難？每一步都有無數(shù)內(nèi)部的阻力和外部的質(zhì)疑，但這艘巨輪卻一直堅定著航向，從未偏離。作為艦長，張瑞敏沉著而又果敢，篤定而又開明，一直用自己獨(dú)樹一幟的領(lǐng)導(dǎo)力為這艘巨艦注入動力。為了迎接互聯(lián)網(wǎng)時代，他甚至要將這艘巨艦拆散為聯(lián)合艦隊，讓小船們（海爾內(nèi)部的小微單元）各自尋找航路

作為中國企業(yè)界教父級的人物，張瑞敏從來不走尋常路，那么，他的領(lǐng)導(dǎo)力邏輯到底是什么？

穆：海爾的轉(zhuǎn)型可以說是您一手推動的。在轉(zhuǎn)型的過程中，您是否需要充當(dāng)“大導(dǎo)師”，推動員工轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客？

張：不是我要去教育員工，或者為員工提供什么培訓(xùn)，而是把員工并聯(lián)到一起，讓他們直接接觸用戶，去市場上尋找用戶價值，去市場上尋找自己的位置。換句話說，不是我來教育培訓(xùn)員工，而是讓用戶來教育培訓(xùn)員工。

穆：這個很有道理。其實，企業(yè)沒有必要也沒有可能為創(chuàng)客式員工提供所謂的培訓(xùn)。道理很簡單：顯性知識在網(wǎng)上都有，企業(yè)根本不用去培訓(xùn)，員工想要可以自己去抓??；隱性知識只有在實踐里才有，企業(yè)也根本沒法培訓(xùn)，只有創(chuàng)造機(jī)會讓員工去探索。所以，以前由企業(yè)家問我，能否為他們搭建一個創(chuàng)客的培訓(xùn)體系。我回答，針對創(chuàng)客，哪有什么培養(yǎng)體系，只有“折騰體系”。

張：想要培養(yǎng)創(chuàng)客，就好比說要“培養(yǎng)出野生動物”那樣荒謬。大熊貓就是被圈養(yǎng)起來的野生動物，它們就失去了在野外生存的能力。我經(jīng)常告訴員工們，創(chuàng)業(yè)是讓他們跳下懸崖，但這個不是蹦極，沒有人把你們拉上來，而是要你們在下墜的過程中組裝出一架飛機(jī)，自己飛上來。

穆：您更多地還是在關(guān)注制度設(shè)計，但制度設(shè)計卻需要很多的管理工具來支撐。你們讓平臺、小微和創(chuàng)客看著“儀表盤”決定自己的行動，但這個“儀表盤”也不那么容易做，比如，你們分解戰(zhàn)略損益的宙斯模型就經(jīng)歷了多次迭代。這些工具究竟是誰來設(shè)計的？

張：還是我來設(shè)計的。這個還是很重要，是對于企業(yè)戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)，是關(guān)系我們“要成為什么樣的組織”的問題。一般來說，我會給出一個理念和框架，提出在這些表格上要呈現(xiàn)什么東西，而后，我們的領(lǐng)域主、平臺主們會將這種操作工具具體化?，F(xiàn)在，我們的共贏增值表已經(jīng)引起了學(xué)術(shù)界的關(guān)注，美國會計學(xué)會與我們合作進(jìn)行研究，北大的學(xué)者也進(jìn)來了，一起來探索這個方向。起點(diǎn)是從我這里來的，但隨著大家一起推動迭代，會越來越成熟。

穆：這讓我很驚訝，一般來說，我覺得這種事情是應(yīng)該由職能部門的人員來做的，而您居然是親自上手。我感覺，您是將機(jī)制的設(shè)計注入到這些表格工具中，而平臺、小微、創(chuàng)客根據(jù)這些工具的引導(dǎo)來選擇賽道，這就實現(xiàn)了用機(jī)制驅(qū)動平臺。其實，觀察海爾工具表格的變化，就能看到戰(zhàn)略變遷的脈絡(luò)：當(dāng)您發(fā)現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)都是跑步機(jī)上的數(shù)字，沒有辦法真正衡量企業(yè)的實際價值，您設(shè)計出了二維點(diǎn)陣。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)要避免企業(yè)走入壓貨模式，您設(shè)計出了顧客價值表。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)要讓企業(yè)走入平臺，獲取生態(tài)收益，您設(shè)計出了共贏增值表……

這些事情您管得很“具體”，那其他事情呢？比如，海爾建立了若干的資源對接的平臺，海創(chuàng)匯、創(chuàng)吧、海達(dá)源這些都是您親自主導(dǎo)的嗎？

張：這些我反而不會去管，像海創(chuàng)匯就是做好了以后，讓我去看了看。還是那句話，不應(yīng)該是我要求他們做什么，而應(yīng)該是他們自己想做什么。我只管三個事情——“目（目的）、團(tuán)（團(tuán)隊）、機(jī)（機(jī)制）”。目的是大方向，團(tuán)隊是有沒有人去做，機(jī)制是他們做了有什么好處，不做有什么壞處。只要這三個東西對了，其他東西就放權(quán)讓下面去做了。這三個詞已經(jīng)成了海爾內(nèi)部的共同術(shù)語了，你來海爾調(diào)研很多次，應(yīng)該有聽到吧？話說回來，我一個人哪里管得了那么具體？

有的時候，即使我對于方向上并不太認(rèn)可，但只要不是原則性的問題，我還是會讓他們自己（平臺主、小微主、創(chuàng)客）去決定。上次，有平臺主提出一個想法，我內(nèi)心并不認(rèn)可，但我只說了一句：“你們想做也可以，但我覺得沒太大意思?！?/p>

穆：您都這樣說了，他們還是做了嗎？

張：還是做了呀，他們好像對這個事情比較感興趣（笑）。

穆：有意思，您說您不管具體的，我以為就是說說而已，沒想到真是不管呀。

觀察您和海爾很久，我總結(jié)了一下，張瑞敏平時就做四件事，您看看是不是。

第一，做幾張表，這是做機(jī)制，做賽道，主要是說宙斯模型、二維點(diǎn)陣、顧客價值表、共贏增值表；

第二，開幾個會，這是搭建知識交互的場景，主要是說周三的小微戰(zhàn)略會，周六的平臺主戰(zhàn)略會，月度的領(lǐng)域主戰(zhàn)略會；

第三，打幾個樣，就是讓雷神等小微真正跑起來，讓大家真切體會到機(jī)制是什么，資源怎么用；

第四，做文化，《海爾人》每期都是您自己親自去審讀內(nèi)容的，這讓我吃驚。

張：呵呵，說來好像真的是這幾個事情，你們做學(xué)者的也真會總結(jié)（笑）。

穆：我們的工作就是把企業(yè)家的先鋒實踐變成模型呀。前面幾個事情想得通，但為什么在企業(yè)文化宣貫上投入這么多的精力呢？直接通過機(jī)制來塑造文化不是更好？海爾的機(jī)制也足夠強(qiáng)大呀。

張：你說的這個是一個硬幣的兩個方面。機(jī)制塑造和文化宣貫一樣都不能少。海爾這么大一個企業(yè)，又一直在時代的變換里自以為非，自我顛覆，如果沒有文化的宣貫的引領(lǐng)，那也會出問題。舉例來說，我們說組織模式要向小微生態(tài)圈轉(zhuǎn)型，但具體怎么轉(zhuǎn)，大家最初都不知道，這個時候就要有生動的例子來告訴他們。

穆：出再多的制度，也不如講好一兩個故事。您的領(lǐng)導(dǎo)力讓人欽佩，但這種領(lǐng)導(dǎo)力似乎有別于傳統(tǒng)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力是基于科層制的，更多強(qiáng)調(diào)用領(lǐng)導(dǎo)的個人影響來感染團(tuán)隊成員。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)力可能是一種“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”，要求領(lǐng)導(dǎo)者搭建平臺，讓員工去實現(xiàn)自我。

張：對，這就是牛津大學(xué)佐哈爾教授所提到的“量子領(lǐng)導(dǎo)者”。她認(rèn)為，這種領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一種仆人式的存在，也就是說要創(chuàng)造條件成就員工，而不是自己帶著員工去做事情。

穆：所以，給機(jī)制是非常重要的。但想把企業(yè)變成“家”，想讓員工把自己當(dāng)領(lǐng)袖的老板并不在少數(shù)。這種給機(jī)制的模式，似乎讓領(lǐng)導(dǎo)者與員工有點(diǎn)疏遠(yuǎn)，而他們更喜歡和員工“親近”。去年我們的交流中，您提到“相濡以沫不如相忘于江湖”，為什么倡導(dǎo)這樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

張：傳統(tǒng)的家長式領(lǐng)導(dǎo)力，我認(rèn)為不可取。

《史紀(jì)》中，韓信評價項羽是“匹夫之勇，婦人之仁”。什么意思呢？“匹夫之勇”是說他聽不進(jìn)別人的意見，不愿相信別人，連一個范增都用不好。每次打仗都沖在最前面，作為一個將軍不去信任將領(lǐng)，讓他們?nèi)P殺，這不過是匹夫的勇氣罷了。婦人之仁是說他謙虛謹(jǐn)慎，當(dāng)部下生病了，他會同情病人，甚至哭泣，可是等到部下立下戰(zhàn)功，他卻舍不得封爵位給他們，這只是婦人的仁慈。這種模式的領(lǐng)導(dǎo)力，看起來熱鬧，項羽的號召力也很強(qiáng)大，但這不是正途。

穆：這個模式往下走，一定是建立很多的監(jiān)督體系和關(guān)懷體系，讓員工被領(lǐng)導(dǎo)的胡蘿卜加大棒驅(qū)動。但這些驅(qū)動模式實際上是沒用的，尤其是企業(yè)越來越大之后，就很難說有效果。監(jiān)督體系俗稱“錦衣衛(wèi)模式”，關(guān)懷體系更像是一種“偽善式作秀”。

張：這類組織用的是帝王術(shù)，而帝王術(shù)到了最后一定是組織的政治衰敗，一定是人身依附。就像是中國近代史上首位留學(xué)美國的學(xué)生容閎對清朝的評價，像一艘大船，水面上看起來很好，但水下的船體附著了無數(shù)的寄生物，腐朽不堪。

穆：那么，這個時代里，真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是什么樣的呢？難道說，企業(yè)家不應(yīng)該去追求“仁義”嗎？

張：老子的《道德經(jīng)》里說“天地不仁，以萬物為芻狗；圣人不仁，以百姓為芻狗”。

芻狗就是古代祭祀時用草扎成的狗，祭祀之前很重視它，用完之后就扔了。這句話的意思是，天地看萬物和草狗一樣，沒有什么仁愛，也沒有什么偏私，都是平等的。所以，老子建議人要效法天地的“無所謂仁，也無所謂不仁”的精神，養(yǎng)成這樣的胸襟。

穆：您的這個看法很有意思，真正的仁義是搭建機(jī)制兼容天下，而不是流連于對個體的悲喜。話說回來，領(lǐng)導(dǎo)的仁義也關(guān)懷不了整個組織，尤其是企業(yè)到了一定規(guī)模的時候。如果按照這種邏輯，企業(yè)就變成了以領(lǐng)導(dǎo)為中心的皇權(quán)組織了。

正如很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，似乎特別希望為自己樹立一個高大的形象，也就“仁”，看重對自己的威權(quán)地位的維護(hù)，特別怕別人忽略他。

張：《道德經(jīng)》里對于領(lǐng)導(dǎo)者也有幾類評價，“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂‘我自然?！?/p>

意思是，最好的領(lǐng)導(dǎo)者，人民并不知道他的存在；次一級的領(lǐng)導(dǎo)者，人民親近他并且稱贊他；再次一級的領(lǐng)導(dǎo)者，人民畏懼他；最差的領(lǐng)導(dǎo)者，人民輕蔑他。領(lǐng)導(dǎo)者的誠信不足，就會失去信任，好的領(lǐng)導(dǎo)者都是很悠閑的，很少發(fā)號施令。當(dāng)事情成功了，老百姓還會覺得“我們本來就是這樣的”。

每一個領(lǐng)導(dǎo)者都可以問問自己，處于哪個級別。這個時代，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該去追逐那種有形的影響力，而應(yīng)該追求“太上，不知有之”的境界。

穆：這種才是最強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，才是真正的“仁義”。要做到“太上，不知有之”的境界，企業(yè)家還需要為企業(yè)注入底層價值觀吧。企業(yè)的價值觀很大程度上就是創(chuàng)始人的價值觀。所以，如果只能為海爾留下一個核心價值觀，您會選擇什么呢？

張：自以為非。海爾經(jīng)歷了多次變革，一直強(qiáng)調(diào)對于時代的理解，我們一直是一個很有危機(jī)感的企業(yè)。2000年，我在參加達(dá)沃斯論壇時，受到當(dāng)時大會主題的啟示——“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。如果沒有這個核心價值觀，我們走不到現(xiàn)在。

穆：我理解您提到的“自以為非”，其實在本質(zhì)上還是對于人性的尊重，放棄以自我為中心的權(quán)控思路，與用戶、與員工，都建立一種平等關(guān)系。就像您經(jīng)常引用康德的話——“人是目的”。我感覺，這是您搭建的海爾生態(tài)的底層邏輯。

張：可以這樣說。我認(rèn)為“企業(yè)即人，管理即借力”。

穆：這是您的價值觀，但要在海爾這樣一個超級大企業(yè)里面推動一場如此具有顛覆性的改革，僅僅有這樣平權(quán)的價值觀似乎還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。您的勇氣是來什么地方呢？

張：90年代，海爾還不算強(qiáng)大，有家美國企業(yè)想要收購我們。我們拒絕，但他們威脅，如果不接受并購，就會在中國市場上采取有針對性的競爭措施，要打垮我們。我當(dāng)時說，你們第32屆總統(tǒng)富蘭克林·羅斯福有一句話——“我們唯一應(yīng)該恐懼的就是恐懼本身”。

穆：他們聽了以后就明白，自己遇到“硬角色”了。

張：我把這句話當(dāng)作我的座右銘。這句話的意思是，我們真正的恐懼來自于自己的內(nèi)心，所以，戰(zhàn)勝恐懼就是要戰(zhàn)勝自己。當(dāng)我們能夠戰(zhàn)勝自己，我們就能夠迎接一切的挑戰(zhàn)。

穆：其實，那個時候的挑戰(zhàn)還是針對一個或幾個競爭對手，而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)則是整個時代，企業(yè)并不知道競爭對手來自哪里，甚至也不知道自己會怎么死掉。遺憾的是，敢于面對時代的企業(yè)并不多見，大多數(shù)選擇了逃避，藐視互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的觀點(diǎn)就是典型。

張：那是掩耳盜鈴了?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的變化就在那里，看得見看不見都會來。那些藐視互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的人，說穿了還是沒有戰(zhàn)勝內(nèi)心的恐懼。有的還把對于互聯(lián)網(wǎng)的恐懼變成了對（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家）個人的不滿，這也是不對的。海爾到現(xiàn)在轉(zhuǎn)型了好多次，每一次都是進(jìn)入一個新的未知領(lǐng)域，如果不能戰(zhàn)勝內(nèi)心的恐懼，我們都邁不開腳步。在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，我們很早堅持要把自己變成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也是因為我們戰(zhàn)勝了內(nèi)心的恐懼。

穆：回顧海爾的發(fā)展歷程，感覺您一直在用很偏執(zhí)的導(dǎo)向來為這個組織注入一種“交互用戶”的基因。如果海爾把這種對于用戶的尊重變成自己的本能，那么，她就一定可以在時代的變換中屹立不倒。

最后，再問您一個我個人最感興趣的問題吧。在企業(yè)家的身份之外，您是一個“書癡”，也樂于和各界學(xué)者交流。在繁忙的工作之余，您怎樣做到一直保持學(xué)習(xí)熱情？

張：喜歡讀書是一直以來形成的習(xí)慣。文革期間沒有條件，于是，自己私下找了很多書來看?，F(xiàn)在條件好了，我每年要讀100多本書，這建立在知識體系形成的基礎(chǔ)上，不斷去吸收新觀點(diǎn)，這樣效率會高很多。

其實，互聯(lián)網(wǎng)時代爆炸，按理說，更有學(xué)習(xí)的條件了，但大家反而不愿意去學(xué)習(xí)了。這是因為信息碎片化、時間碎片化了，不少人很難集中時間去吸收信息。另外就是“記憶外包”，大家的“記憶”都“外包”給網(wǎng)絡(luò)了，覺得反正網(wǎng)上有，需要的時候再去查。但這個對人的危害是很大的，因為如果沒有記憶就無法整合知識，就無法生成創(chuàng)新。古人說，“學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆”，就是這個道理。

穆：感謝您的坦誠，讓我受益匪淺。

張：和你交流也很高興。