Kelly Z.Peng（彭正敏）

雇傭關(guān)系一直是企業(yè)管理者關(guān)注的重要議題，也是管理學(xué)界一直致力于研究的方向。不論是管理者，還是研究者，都希望通過各方面的努力，營造一個(gè)健康積極的雇傭關(guān)系。除了法律方面的保障以及有效制度的規(guī)范之外，容易被忽視但卻非常重要的是了解雇員如何應(yīng)對雇傭關(guān)系及其改變。如果員工不能理性面對，而管理者也忽視對此的有效應(yīng)對，那么后果很可能是難以想象的。

員工自殺事件的發(fā)生，尤其是發(fā)生在知名企業(yè)，時(shí)不時(shí)就會(huì)受到媒體的關(guān)注，甚至我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有些知名的大企業(yè)當(dāng)中會(huì)發(fā)生一連串的自殺事件。但是對這些事件的背后原因我們是否還未完全理解？我是否吸取了我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)？透過這些員工自殺事件，我們?nèi)绾慰创袊髽I(yè)的雇傭關(guān)系？與西方企業(yè)一致嗎？如何才能處理好中國企業(yè)的雇傭關(guān)系？

被忽視的原因：員工自殺事件，你所知足夠多嗎

員工的自殺事件的發(fā)生表面上看有各種不同的原因，比如超負(fù)荷的工作量、缺乏人性化的管理、不當(dāng)?shù)膲毫芾淼鹊?。然而，有一個(gè)原因可能一直被忽視。那就是年輕的員工大概都懷揣著憧憬，并以為進(jìn)入了一個(gè)知名企業(yè)，就給了自己未來一個(gè)希望。幾乎所有的員工都會(huì)相信只要他們努力工作，就會(huì)得到合理舒適的待遇。也就是說，雇主與雇員之間會(huì)形成一套有形無形的、關(guān)于各自需要履行義務(wù)（例如，雇員努力工作換取晉升機(jī)會(huì)）的協(xié)議（agreement）。這個(gè)現(xiàn)象在組織行為學(xué)中，叫做心理契約（Psychological Contract）。這個(gè)契約的建立是在雇主與雇員互動(dòng)的過程中逐漸形成的，具有一定的行為約束作用。例如，雇員努力工作的話，雇主就應(yīng)該如約給予晉升機(jī)會(huì)。但是，如果在雇員履行了自己的義務(wù)（如努力工作達(dá)到績效要求）雇主卻沒有履行應(yīng)有的行為（如給予晉升機(jī)會(huì)），雇員就會(huì)認(rèn)知到心理契約違背（Psychological Contract Breach）。更進(jìn)一步，如果雇員認(rèn)為雇主是有意而為之（例如，將晉升的機(jī)會(huì)給予績效不如自己，但是與上司關(guān)系較好的同事），那么他們會(huì)覺得受到背叛，并且會(huì)有憤怒或者沮喪的情緒產(chǎn)生，這個(gè)現(xiàn)象稱之為心理契約背叛（Psychological Contract Violation）。

很遺憾，擺在那些最終用極端方法結(jié)束生命的年輕員工面前的現(xiàn)實(shí)是殘酷的。他們在工作了一段時(shí)間以后，發(fā)現(xiàn)自己的努力工作，甚至是超負(fù)荷加班并沒有給他們帶來舒適的生活，反而是缺乏人性的管理。人似乎淪為了機(jī)器，只有不停的運(yùn)轉(zhuǎn)才能生存。這些員工受到上級的壓力，制度的限制，他們嘗試跟管理層溝通，但是往往都毫無回音。這一切與廠方一開始的承諾和職業(yè)描述大相徑庭。相信，這些雇員都體驗(yàn)過強(qiáng)烈的心理契約背叛，而其中強(qiáng)烈的負(fù)面情緒會(huì)慢慢地堆積跟積累，最終造成了一個(gè)又一個(gè)的悲劇……

中國員工的應(yīng)對：情感與理智的較量

莊子曰：“均調(diào)天下，與人和者也?！?/p>

然而，我們在西方的文獻(xiàn)里面并沒有看到這樣的可能性。西方關(guān)于心理契約以及心理契約背叛的以往研究曾提出，當(dāng)員工對工作情景不滿時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出四種最常見的行為：離職/退出（Exit），發(fā)聲/舉報(bào)（Voice），保持忠誠（Loyalty），消極回避（Neglect）。從理性的角度來說，當(dāng)心理契約背叛發(fā)生的時(shí)候，員工就會(huì)覺得所處的雇傭關(guān)系失衡。這時(shí)候，如果員工理智占上風(fēng)，他/她在處理這樣的情景時(shí)會(huì)進(jìn)行評估，如與雇主的關(guān)系、當(dāng)前背叛的情況和自己的得失，評估后再做出“以牙還牙、以眼還眼”的反應(yīng)。西方研究大都是基于社會(huì)交換理論（Social Exchange Theory）做出以上預(yù)測，并取得了充分的數(shù)據(jù)支持。以離職/退出為例，如果現(xiàn)有的雇傭關(guān)系中難以求得利益平衡，且存在其他更有利的雇傭關(guān)系，那么雇員會(huì)在計(jì)算“付出-回報(bào)比”之后，產(chǎn)生離職意向或行為。所以心理契約背叛越嚴(yán)重，離職/退出的意愿就會(huì)越強(qiáng)烈。同樣地，心理契約背叛與發(fā)聲/舉報(bào)、消極回避的關(guān)系也是如此（線性關(guān)系）；而與保持忠誠之間則是負(fù)向關(guān)系，即背叛越多，忠誠越少，以求得交換關(guān)系的平衡。

如果這樣的理論以及相關(guān)研究適用于中國人，更具體地說，適用于知名企業(yè)的那些年輕員工的話。那么，我們會(huì)看到什么樣的現(xiàn)象呢？很明顯，在知名企業(yè)的高工作壓力以及要求下，員工“付出-回報(bào)比”大多是非常失衡的。那么根據(jù)社會(huì)交換理論，員工或者用降低工作貢獻(xiàn)的方式（增加消極回避，減少保持忠誠），或者嘗試反擊的方式（發(fā)聲/舉報(bào)），再或者解除這樣不平等的雇傭關(guān)系（離職/退出）。總之，我們很快會(huì)看到員工做出反應(yīng)，以表達(dá)自己的憤怒或者沮喪的情緒，并在雇傭關(guān)系當(dāng)中求得平衡。然而，在幾個(gè)知名企業(yè)的自殺案例里面，我們并沒有看到這樣積極應(yīng)對的員工。我們觀察到的是在忍無可忍而又無路可走的情況下，一個(gè)個(gè)選擇縱身一跳的生命。而這些生命在離開之前，沒有人留意到他們巨大的情緒波動(dòng)，他們的行為反應(yīng)也沒有得到關(guān)注。在有關(guān)報(bào)道當(dāng)中，我們也看到管理者都報(bào)告說并沒有發(fā)現(xiàn)員工在情緒上的變化，因此也沒有做任何的預(yù)警干預(yù)。也就是說，中國員工在這樣的情景中，是有強(qiáng)烈的情緒體驗(yàn)，但是卻沒有明顯的外露表達(dá)。那么這是為什么呢？一個(gè)可能的答案就是東西方文化在情緒感知、表達(dá)以及處理方面的不同特點(diǎn)。

在東方文化（例如中國文化）下，由于文化強(qiáng)調(diào)人際間的和諧，個(gè)體看重情緒的自我控制，情緒克制，以及情緒壓抑。文化研究者稱之為基于相互依存關(guān)系的文化。

自我的文化理論（cultural theory of self）指出，在東方文化（例如中國文化）下，由于文化強(qiáng)調(diào)人際間的和諧，個(gè)體看重情緒的自我控制（emotional self-control），情緒克制（emotional restraint），以及情緒壓抑（emotional suppression）。文化研究者稱之為基于相互依存關(guān)系（interdependent-based）的文化。在這種文化之下，情緒主要是對事件的反應(yīng)，且僅限于對當(dāng)事人自己而非一種面對他方的社會(huì)性行為。也就是說，在我們的文化里，情緒對于我們?nèi)绾闻c他方的互動(dòng)的影響是很有限的。應(yīng)用在員工自殺的案例當(dāng)中，員工經(jīng)歷心理契約背叛，體驗(yàn)到強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，但是他們并不會(huì)因此而對雇主做出應(yīng)對，不希望影響與在工作環(huán)境中的其他人的關(guān)系，而是保持與環(huán)境以及群體的和諧。而正是因?yàn)槿绱?，情緒得不到積極的正視和處理，最終積蓄成為一幕幕悲劇。

所以，中國員工在心理契約背叛這樣的情景中，很可能與西方文獻(xiàn)中描述的反應(yīng)模式很不同。也就是說，中國員工無法在負(fù)面情緒下，對于與雇主的關(guān)系有理性的基于情緒的評估，并基于關(guān)系平衡而做出合理應(yīng)對。相反，中國員工對于情緒的行為反應(yīng)大部分是處于自動(dòng)自發(fā)的。這就符合心理學(xué)的一個(gè)經(jīng)典理論——激活理論（Activation Theory）所描述的個(gè)體反應(yīng)現(xiàn)象。根據(jù)該理論，個(gè)體反應(yīng)是被外部刺激所激活產(chǎn)生的，這樣的反應(yīng)發(fā)生通常不是基于理性或者嚴(yán)密計(jì)算的評估，而是自動(dòng)自發(fā)的下意識反應(yīng)。個(gè)體的應(yīng)激反應(yīng)會(huì)隨著外部刺激的強(qiáng)度不斷增大而呈現(xiàn)一個(gè)倒U型的趨勢。也就是說，個(gè)體會(huì)隨著刺激產(chǎn)生、增加而開始反應(yīng)；然而，當(dāng)刺激很強(qiáng)的時(shí)候，個(gè)體的反應(yīng)會(huì)慢慢消退。個(gè)體開始不愿意去談這件事情，不愿意去面對，不愿意建言。

實(shí)證證據(jù)：有別于西方的解讀

彭正敏、黃熾森與宋繼文的研究發(fā)現(xiàn)，雇員感知到的心理契約背叛與發(fā)聲/舉報(bào)、保持忠誠和消極回避均呈倒U型（非線性）關(guān)系（如圖1所示）。雇員一旦感受到被雇主背叛，就會(huì)做出反應(yīng)，這是被憤怒以及對關(guān)系的沮喪直接引發(fā)的。但是當(dāng)這種背叛達(dá)到比較嚴(yán)重的程度的時(shí)候，員工就會(huì)被情緒的強(qiáng)度壓倒，減少或者放棄反應(yīng)。在發(fā)聲/舉報(bào)、保持忠誠、消極回避這幾件事情上，員工的情感還是更多地戰(zhàn)勝了理智，他們貌似已經(jīng)平靜，但是其實(shí)心中受到的心理契約背叛的傷害是最大的。

然而，研究中發(fā)現(xiàn)心理契約背叛與離職/退出的關(guān)系不是倒U型關(guān)系，而是傳統(tǒng)的線型關(guān)系。這可能與該反應(yīng)本身的特殊性有關(guān)系，因?yàn)殡x職涉及到是否有其他更好選擇以及解決個(gè)人生活的關(guān)鍵性存在，員工會(huì)特別小心處理。那么，員工會(huì)盡可能在做出離職反應(yīng)之前保持理智與清醒，而且是以行動(dòng)來直接體現(xiàn)他們感受到的心理契約背叛程度。

不同于西方的線性關(guān)系結(jié)果，當(dāng)中國員工經(jīng)歷心理契約背叛的時(shí)候，他們的第一反應(yīng)不是如何解決與雇主的關(guān)系問題，而是選擇自己面對強(qiáng)烈的情緒而自發(fā)地做出反應(yīng)?；谌说淖匀环磻?yīng)，而往往是非理性選擇。而當(dāng)背叛非常強(qiáng)烈時(shí)，他們又會(huì)選擇忍讓等弱化的反應(yīng)。相反，西方文化是一直基于獨(dú)立關(guān)系（independent-based）的文化，情緒的表達(dá)也被看成是社會(huì)很接納以及問題解決的一部分。所以，西方文化下的員工會(huì)更多地使用理性思考評估來處理感受到的情緒。因此，激活理論不適于西方文化。

中國員工在面對心理契約背叛最嚴(yán)重的時(shí)候，相應(yīng)的行為反應(yīng)反而會(huì)下降。我們有可能無法由外部行為覺察員工的情緒體驗(yàn)。而當(dāng)這樣的未被覺察的負(fù)面情緒不斷累積下去，員工可能就會(huì)來一次大爆發(fā)。

對中國管理者的啟示：如何防患于未然

這個(gè)最新的實(shí)證研究對于中國的管理者尤為有借鑒意義。研究結(jié)果顯示，中國員工在面對心理契約背叛最嚴(yán)重的時(shí)候，相應(yīng)的行為反應(yīng)反而會(huì)下降。也就說當(dāng)雇傭關(guān)系非常糟糕的時(shí)候，我們反而有可能無法由外部行為覺察員工的情緒體驗(yàn)。而當(dāng)這樣的未被覺察的負(fù)面情緒不斷累積下去，員工可能就會(huì)來一次大爆發(fā)，例如出現(xiàn)一些組織內(nèi)反社會(huì)行為，離職，甚至可能是自殺。而在中國知名企業(yè)的自殺案例中，我們的確觀察到了這樣的現(xiàn)象，管理者沒有觀察到員工的情緒變化，從而沒有預(yù)防一樁樁悲劇的發(fā)生。這就要求中國的企業(yè)管理者對員工的情緒反應(yīng)要有更高的警覺性并作出及早疏導(dǎo)。不過正如我們的研究結(jié)果所示，在一開始有輕微行為反應(yīng)的時(shí)候心理契約背叛并不高，但是假設(shè)這時(shí)候不處理，等到情況嚴(yán)重的時(shí)候，我們反而看不到有需要處理的情緒和行為了。而到了這個(gè)時(shí)候往往為時(shí)已晚。簡單的說，我們要防患于未然。

另一方面，雇主應(yīng)該注意與員工建立一個(gè)開放的溝通渠道，讓員工覺得情緒表達(dá)是雇主接納跟鼓勵(lì)的。那么員工因?yàn)榕缕茐暮椭C而不愿意表達(dá)的情況就會(huì)有很大的改善。與此同時(shí)，這樣的溝通渠道是也要基于相應(yīng)的組織文化的支持，也即是說組織文化本身就提倡平等自由價(jià)值觀。那么員工就會(huì)對于情緒表達(dá)有安全感，才會(huì)敢于表達(dá)。而在這一點(diǎn)上，我們也看出很明顯的東西方企業(yè)文化的差異，相比較西方的企業(yè)文化更加平等自由，權(quán)力距離更小。從績效管理層面，我們也可以將員工積極與組織溝通作為績效評估內(nèi)容的一部分。這樣，員工就會(huì)為了提高績效考評，獲得更好的待遇以及晉升機(jī)會(huì)而增加相應(yīng)的行為。在組織行為學(xué)中，我們將這種現(xiàn)象稱之為積極強(qiáng)化（positive reinforcement），對于員工的行為塑造是非常有效的。

當(dāng)然，東方文化下的這種情緒表達(dá)模式并不是一無是處，對于我們的管理者來說也不失為一個(gè)好消息。因?yàn)?，我們的員工即使是面對很大的心理契約背叛，經(jīng)歷很強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，也不會(huì)針對雇主做出激烈的行為反應(yīng)，而是更多地選擇向內(nèi)尋求解決方法。但是如果外部的負(fù)面事件或者環(huán)境一直得不到改善的話，很可能釀成不可收拾的場面。

從員工的方面看，我們也可以嘗試通過各種形式幫助員工建立健康的情緒處理能力。我們這可以從人力資源的各個(gè)層面著手。從選拔層面，將情緒智力（emotional intelligence）納入選拔標(biāo)準(zhǔn)不失為一個(gè)有效的方法。情緒智力是處理情緒的能力，與認(rèn)知智力一樣也是個(gè)體的一種能力。這種能力高的個(gè)體更加能夠積極有效地認(rèn)知，處理自身的情緒，也懂得如何處理自身的情緒獲得更好的工作績效。因此選拔情緒智力較高的員工不但可以避免員工不積極處理自身情緒的情況，更加會(huì)獲得高效的人力資源。從培訓(xùn)層面，對于現(xiàn)有員工進(jìn)行一些情緒管理的培訓(xùn)，設(shè)立常規(guī)的工作坊等等。這樣的幫助，不但可以幫助員工學(xué)習(xí)如何認(rèn)知跟處理負(fù)面情緒，還可以幫助員工學(xué)習(xí)如何保持正面（積極）情緒?；谇榫w感染的理論（emotion contagion theory），如果員工能比較持久地保持正面情緒，這樣的情緒就會(huì)感染周圍人，從而形成良好的團(tuán)隊(duì)或者組織氛圍。

結(jié)語

這項(xiàng)研究告訴我們，面對雇傭關(guān)系當(dāng)中的背叛，中國員工更傾向于由情緒主導(dǎo)，弱化理性分析。背后的原因除了背叛帶來負(fù)面情緒的強(qiáng)沖擊性以外，還有中國文化中對情緒缺乏處理的傳統(tǒng)。對于中國管理者而言，需要對員工情緒反應(yīng)更加敏感，能夠更快速地做出反應(yīng)，以避免過激事件產(chǎn)生。當(dāng)然了，企業(yè)管理者也可以從企業(yè)文化、溝通機(jī)制、人員選拔以及培訓(xùn)等多方面做出應(yīng)對。