劉金星 劉連芳

摘 要：企業(yè)需要對資源進(jìn)行合理配置以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，全面預(yù)算管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種系統(tǒng)方法。在我國，企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)與重視程度不斷提高，預(yù)算管理在企業(yè)資源整合方面發(fā)揮著重要作用，在實(shí)踐中被廣泛運(yùn)用。但在全面預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)仍然存在著很多問題。解決這些問題，需要明確全面預(yù)算管理的重要性，選擇與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的編制模式和方法，完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度和完善企業(yè)的預(yù)算考核體系。這些優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理的措施將有助于預(yù)算管理全面有效的編制和執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；全面預(yù)算管理；優(yōu)化措施

文章編號(hào)：1004-7026（2018）03-0079-02 中國圖書分類號(hào)：F426.21；F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

企業(yè)需要對資源進(jìn)行合理配置以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，全面預(yù)算管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種系統(tǒng)方法。實(shí)踐證明全面預(yù)算管理是整合企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)形成核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。很多企業(yè)實(shí)施了全面預(yù)算管理，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展作出不少貢獻(xiàn)，但在預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核等方面仍然存在問題，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展所需。因此，分析企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題并提出有針對的改進(jìn)措施對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢有著重要意義。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.1 未充分利用企業(yè)ERP系統(tǒng)

企業(yè)中，未充分利用企業(yè)ERP系統(tǒng)的主要原因是，無論是企業(yè)管理層、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)人員還是其他參與預(yù)算工作的員工預(yù)算管理意識(shí)都很薄弱。企業(yè)管理層將預(yù)算的大部分工作委任給財(cái)務(wù)部，認(rèn)為預(yù)算就是簡單的財(cái)務(wù)工作。而財(cái)務(wù)人員還未轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)觀念，一直從事傳統(tǒng)會(huì)計(jì)工作即核算型會(huì)計(jì)，并沒有向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，沒有認(rèn)識(shí)ERP帶來的先進(jìn)管理理念，并未對ERP系統(tǒng)中預(yù)算管理模塊進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。財(cái)務(wù)人員缺乏專業(yè)全面預(yù)算管理知識(shí)和受計(jì)算機(jī)技術(shù)水平限制，并未充分利用ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)下對預(yù)算的控制和監(jiān)督功能未能發(fā)揮作用，在很大程度影響了全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

1.2 預(yù)算編制模式單一

企業(yè)預(yù)算編制模式分為自上而下、自下而上和上下結(jié)合三種，自上而下模式符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，保證了整體預(yù)算目標(biāo)的完成，反應(yīng)速度快，因此在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。但弊端也存在，而且弊大于利，其一，基層員工參與預(yù)算編制的工作較少，沒有充分調(diào)動(dòng)員工參與積極性，企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)未聽取各部門意見直接決定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)值，會(huì)使得員工產(chǎn)生抵制心理，不配合預(yù)算工作，降低預(yù)算管理的作用。其二，因預(yù)算管理委員會(huì)對各部門實(shí)際運(yùn)行情況不了解，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)并不符合企業(yè)各部門的實(shí)際經(jīng)營情況，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際，可執(zhí)行性差。

1.3 預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督不到位

從企業(yè)的全面預(yù)算現(xiàn)狀來看，企業(yè)并沒有把整體預(yù)算要求進(jìn)行具體分解，各個(gè)部門也不清楚本部門預(yù)算的具體情況，更無從談起對各項(xiàng)目的合理編制。在動(dòng)蕩的市場環(huán)境下，企業(yè)原來的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算管理路徑與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)產(chǎn)生背離，此時(shí)需要對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行調(diào)整，不能在僵化地執(zhí)行原有的預(yù)算。此外，預(yù)算管理辦公室沒有有效發(fā)揮其監(jiān)督、審核、控制等職能，對各執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況并未做到及時(shí)跟蹤，在管理上還是事后控制的狀態(tài)，所以會(huì)出現(xiàn)超預(yù)算的情況。

1.4 預(yù)算考核體系不完善

1.4.1 預(yù)算考核指標(biāo)不全面。目前企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)主要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括償債能力指標(biāo)、運(yùn)營能力指標(biāo)、獲利能力指標(biāo)，沒有考慮到銷售收入及成本、直接材料、直接人工、生產(chǎn)量、制造費(fèi)用、三項(xiàng)期間費(fèi)用、研發(fā)支出、采購成本、企業(yè)現(xiàn)金流量等指標(biāo)。管理指標(biāo)僅包括市場經(jīng)營管理、合同管理、安全生產(chǎn)管理、人力資源管理四項(xiàng)，管理指標(biāo)考慮不全面，數(shù)量過少。

1.4.2 缺乏預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)的預(yù)算考核結(jié)果并沒有納入公司的薪酬體系，只停留在打分層面，沒有對得分結(jié)果作出獎(jiǎng)懲。預(yù)算目標(biāo)的完成情況跟員工薪金并不掛鉤，無關(guān)員工經(jīng)濟(jì)利益，并不能調(diào)動(dòng)員工工作積極性，并未對員工切身利益產(chǎn)生影響，預(yù)算只成了擺設(shè)。

2 優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

2.1 提高全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)

2.1.1 通過培訓(xùn)提高預(yù)算管理認(rèn)識(shí)。加強(qiáng)培訓(xùn)提高公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。可通過內(nèi)部培訓(xùn)或者外聘咨詢顧問的方式提高企業(yè)各個(gè)層面對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。全面預(yù)算管理的本職是通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置，從而提高企業(yè)的經(jīng)營績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東利益和員工激勵(lì)最大化。所以，全面預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核這一系列工作重要，企業(yè)管理層要對這些環(huán)節(jié)提高重視，公司管理層越重視公司預(yù)算工作，預(yù)算的結(jié)果就會(huì)越有成效。

2.1.2 在實(shí)際工作中提高員工預(yù)算管理認(rèn)識(shí)。通過干中學(xué)的方式提高員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，讓員工參與到全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，使員工意識(shí)到自己不僅是全面預(yù)算管理的執(zhí)行者，還是全面預(yù)算管理的制定者和監(jiān)督者，這樣就能夠通過實(shí)際工作提高員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。企業(yè)全員參與積極性提高之后，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中就能夠?qū)崿F(xiàn)不同部門的人員的相互協(xié)同，減少預(yù)算編制環(huán)節(jié)和預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的沖突和掣肘。

2.2 采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式

目前，企業(yè)預(yù)算編制模式有自上而下、自下而上和上下結(jié)合三種模式。自上而下的編制模式充分考慮的戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)作用，但是忽視了員工的積極性，自下而上的編制模式恰好與之相反。為了使全面預(yù)算管理能夠兼顧長期戰(zhàn)略目標(biāo)和員工參與的積極性，全面預(yù)算管理可以采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。首先由預(yù)算管理委員會(huì)制定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，其次，由預(yù)算管理辦公室下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，各預(yù)算責(zé)任部門分解預(yù)算總目標(biāo)，編制自己部門預(yù)算，并上報(bào)，如此反復(fù)平衡，最后敲定預(yù)算方案。在自上而下的預(yù)算編制模式下，既達(dá)成了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，又調(diào)動(dòng)了員工預(yù)算參與積極性，在很大程度上提高了預(yù)算管理質(zhì)量。

2.3 建立完善的制度保障

企業(yè)應(yīng)該制訂《全面預(yù)算管理制度》，對全面預(yù)算管理進(jìn)行全方位的規(guī)范。全面預(yù)算管理制度應(yīng)該涵蓋全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，并強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果是員工績效評價(jià)的一個(gè)重要指標(biāo)，提高全面預(yù)算管理的剛性要求。通過制度的學(xué)習(xí)和執(zhí)行，企業(yè)各個(gè)層級(jí)都應(yīng)該明確全面預(yù)算的重要作用，全面預(yù)算涵蓋的內(nèi)容，全面預(yù)算如何執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果好與壞對企業(yè)和個(gè)人的有怎樣的影響。這樣，全面預(yù)算管理在制度保障下能夠得到全面有效執(zhí)行。

2.4 完善預(yù)算考核體系

2.4.1 完善企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)。針對企業(yè)預(yù)算的考核特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中增加以下指標(biāo)：銷售收入、銷售成本、直接材料、直接人工、生產(chǎn)量、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、研發(fā)支出、采購成本、企業(yè)現(xiàn)金流量、回款周期。在管理指標(biāo)中增加以下指標(biāo)：退貨率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、市場份額、員工技能水平、員工流動(dòng)率等。

2.4.2 建立預(yù)算獎(jiǎng)懲制度。建立預(yù)算獎(jiǎng)懲制度可以從兩方面進(jìn)行：一方面是獎(jiǎng)罰并存。獎(jiǎng)罰分明的獎(jiǎng)懲制度可以對員工全面預(yù)算管理的執(zhí)行進(jìn)行激勵(lì)和約束，從而保證全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。另一方面是獎(jiǎng)懲方式的多樣化。這方面要充分研究員工需要層次的多樣性，在注重物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，考慮人文關(guān)懷對員工積極性的激勵(lì)作用，無論是獎(jiǎng)懲，都需要考慮獎(jiǎng)懲方式能否提高員工對企業(yè)的歸屬感。

結(jié)束語

全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要的意義。企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的主要問題是預(yù)算約束不強(qiáng)，全面預(yù)算管理往往是一紙空文，無法得到全面有效的執(zhí)行。所以，在實(shí)際執(zhí)行層面，需要增強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性和剛性，使科學(xué)的全面預(yù)算得到全面有效的執(zhí)行。同時(shí)，在全面預(yù)算管理中需要注意企業(yè)經(jīng)營的動(dòng)態(tài)性，在市場環(huán)境變化時(shí)，需要對全面預(yù)算進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，以防止企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與變革的市場環(huán)境相沖突?？傊谧⒅厝骖A(yù)算管理穩(wěn)定性的同時(shí)，還需要提高全面預(yù)算管理的適應(yīng)性。

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