何吉旭

【摘 要】本文從全面預算管理的涵義和本質(zhì)出發(fā)，對媒體事業(yè)單位實施全面預算管理的重要性進行了闡述。在此基礎(chǔ)上，深入探討了媒體事業(yè)單位全面預算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了加強媒體事業(yè)單位全面預算管理的對策措施，以期為媒體事業(yè)單位的改革和可持續(xù)發(fā)展，提供有價值的借鑒。

【關(guān)鍵詞】全面預算；媒體事業(yè)單位；預算管理

一、引言

全面預算管理作為為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，正日益受到理論界和企業(yè)界的重視。作為剛脫胎于事業(yè)單位，正處于改制轉(zhuǎn)企的傳統(tǒng)媒體單位，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度刻不容緩。而全面預算管理以它的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、整體性、可量化以及與會計核算的無縫對接等特征，將逐漸成為媒體事業(yè)單位公司治理的一項重要制度安排和途徑。

在我國，隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，全面預算管理由此不斷引起重視并被接受。經(jīng)過10多年的推行，全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，它對于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重要的作用，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。但在媒體事業(yè)單位，全面預算目前還僅處于起步階段，更需要借助全面預算管理這一科學手段，提升管理效率和市場競爭力。

二、媒體事業(yè)單位全面預算管理現(xiàn)狀

2014年，《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導意見》提出要“建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”?？磥韲覍γ襟w事業(yè)單位的未來發(fā)展方向已做出明確定位，即“有強大實力的新型媒體集團”，這對一直受到體制保護的媒體事業(yè)單位，未來有很多的事情去做。

媒體事業(yè)單位是一類比較特殊化的市場主體。一方面在本質(zhì)上仍然是事業(yè)單位，但已逐漸失去體制的保護，需要直接面對市場，被迫參與激烈的市場競爭；另一方面管理制度和管理方式還是比較落后，不少單位仍按照計劃經(jīng)濟模式進行管理。媒體事業(yè)單位要想求得生存和發(fā)展，要想成功轉(zhuǎn)型為新型媒體集團，就必須拋棄過去落后的管理模式和方法，逐步建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度。而全面預算管理作為一種比較成熟且有效的一種內(nèi)部控制手段，對正處在轉(zhuǎn)型期的媒體事業(yè)單位非常必要。

2012年2月財政部發(fā)布了《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》就提出要強化事業(yè)單位的預算管理。進一步完善事業(yè)單位的預算管理辦法，加強事業(yè)單位預算編制和執(zhí)行管理。該規(guī)則發(fā)布后，媒體事業(yè)單位紛紛試水企業(yè)化的預算管理。根據(jù)對20家媒體事業(yè)單位的調(diào)查，已經(jīng)有18家已經(jīng)推行全面預算管理，占比接近九成。其中實行“目標利潤預算管理模式”為16家，實行“成本控制預算管理模式”的為2家。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，就企業(yè)規(guī)模而言，省級媒體事業(yè)單位的實施效果要好于市一級媒體事業(yè)單位，縣一級媒體事業(yè)單位對全面預算管理的實施比率最低。

三、當前媒體事業(yè)單位全面預算管理存在的問題

1.傳統(tǒng)觀念嚴重，領(lǐng)導重視不夠，全員參與度較低

在媒體事業(yè)單位，因傳統(tǒng)的幾十年以來“吃飯財政”思想作怪，不少單位領(lǐng)導的思想觀念還停留在計劃經(jīng)濟時代。以為對媒體事業(yè)單位來說，預算管理或有或無，只考慮目前生存，未考慮未來發(fā)展。只按照上級要求實施預算管理，但對預算管理的推行和實施效果重視不夠。而單位的其他部門也以為全面預算管理就只是財務(wù)部門一個部門的事情，與自己關(guān)系不大，只完成規(guī)定動作，沒有主動去配合規(guī)范和完善全面預算管理。以上觀念和思想都會影響全面預算管理的推行和整體效果。

2.預算考核指標體系未及時進行轉(zhuǎn)換

不少媒體事業(yè)單位推行全面預算管理后，相關(guān)的考核指標并未調(diào)整過來，仍習慣采用以前“事業(yè)結(jié)余”的考核指標為。該種考核模式存在很大弊端：

（1）“事業(yè)結(jié)余”是事業(yè)單位的指標，不適合現(xiàn)代企業(yè)的管理模式。

（2）“事業(yè)結(jié)余”是按收付實現(xiàn)制確認收入，未嚴格執(zhí)行權(quán)責發(fā)生制，容易造成下屬預算單位提前確認收入，寅吃卯糧。

（3）“事業(yè)結(jié)余”口徑將設(shè)備購置一次性計入事業(yè)支出，會影響單位的技術(shù)更新，嚴重制約了企業(yè)的長遠發(fā)展。預算指標體系未及時轉(zhuǎn)化為企業(yè)口徑，會直接影響考核結(jié)果，預算管理的效果就會大打折扣。

3.預算編制方式單一，且欠合理

本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，媒體事業(yè)單位在編制部門預算時大多采用增量預算法。它是以上一年度的預算數(shù)或?qū)嶋H完成數(shù)作為編制基數(shù)，考慮部門工作任務(wù)和戰(zhàn)略需求的變化，采取“基數(shù)+因素調(diào)整數(shù)”，從而形成本年度的預算數(shù)。這種預算編制方法，確實具有協(xié)調(diào)對接方便，容易操作，且編制簡單、省時省力的優(yōu)點。但不少媒體事業(yè)單位圖省事，每年在編制預算時只選取增量預算法編制方式，造成預算指標的下達欠科學合理。

（1）會造成預算基數(shù)一年年增大，預算規(guī)模也逐步增大，就象“滾雪球”。

（2）會造成部門沒有降低成本的動力，反而會出現(xiàn)鼓勵部門將預算指標全部用光，以便明年可以保持相同的預算的錯誤導向。

4.責任狀考核未關(guān)聯(lián)“利潤”或“投入產(chǎn)出”指標

本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不少媒體事業(yè)單位責任狀考核指標只關(guān)聯(lián)了“創(chuàng)收”或“產(chǎn)值”指標，“利潤指標”和“投入產(chǎn)出”指標卻未關(guān)聯(lián)，或權(quán)重很少。該種“唯GDP”導向，造成了不少單位將精力和資金投向了很多“產(chǎn)值高、效益低”的項目。項目規(guī)模是“高大上”，但卻投資效益低，不少項目還處于無利或虧損狀態(tài)。

5.預算控制未注重過程管理

預算控制是將編制好的預算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標準，定期將實際業(yè)績和預算進行對比，分析差異原因并采取改進措施，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標的重要保障。不少企業(yè)預算只管下達，不管過程，預算指標發(fā)生重大偏差時也不進行預警和及時應對，嚴重影響了企業(yè)總體經(jīng)營目標的順利完成。

6.預算考核未嚴格執(zhí)行兌現(xiàn)到位

預算考核是指通過對各項預算執(zhí)行單位的預算完成結(jié)果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，是整個預算管理中的重要一環(huán)。不少媒體單位的預算編制和預算控制工作都做得比較好，就因預算考核不能落實到位，造成預算形同虛設(shè)。特別是對成本費用的控制，節(jié)約不獎，超支不罰，長久以往，嚴重制約了預算單位節(jié)約成本的動力和積極性，不能充分發(fā)揮預算的激勵和約束作用。

四、加強媒體事業(yè)單位全面預算管理的對策措施

1.領(lǐng)導重視，全員參與

全面預算管理是一種全員性、全過程、全方位的管理機制，它需要領(lǐng)導的重視，全員的參與。其中，單位高層領(lǐng)導的重視和參與尤為重要，否則，預算管理就很難推進，很難取得預期效果。我們需要將預算管理和整個企業(yè)的責、權(quán)、利有機的結(jié)合在一起，通過推行層層分解的經(jīng)營責任制，將預算管理的工作責任和責任目標落實到部門和個人。同時，賦予各部門、各崗位相應的權(quán)利、利益，把企業(yè)各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)結(jié)起來，并形成相互制約。

2.預算考核指標體系要及時轉(zhuǎn)換，并適合本單位特點

全面預算管理中預算考核指標的設(shè)置非常重要，它能充分發(fā)揮導向作用。有些單位的預算考核指標設(shè)置就過于單一，僅設(shè)置“收入”、“利潤”指標，這就帶來預算寬松、業(yè)績操縱的問題，既不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，也不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖。所以我們在指標體系設(shè)置時，要充分考慮企業(yè)的不同的行業(yè)或經(jīng)濟環(huán)境、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略要求。需要注意以下兩點：

（1）考核指標必須兼顧財務(wù)質(zhì)量和長期效應。對一般預算執(zhí)行單位來說，“收入”、“利潤”是兩個最基本的財務(wù)指標。但單靠這兩個指標還遠遠不夠，我們還要根據(jù)預算執(zhí)行單位的特性設(shè)置合適的輔助指標。比如說，一是不能只關(guān)注GDP，更要關(guān)注“投入產(chǎn)出”，關(guān)注“利潤”；二是不但要考核“利潤”，更要關(guān)注“現(xiàn)金流”，關(guān)注資金回籠的速度，需增加“回款率”、“陳欠老賬回收率”等財務(wù)指標；三是媒體單位可采用平衡計分卡等方式，適當增加“政治導向”、“收聽率”等非財務(wù)指標，以實現(xiàn)短期與長期的平衡，內(nèi)部與外部的平衡。

（2）考核指標必須考慮企業(yè)的發(fā)展階段，突出戰(zhàn)略重點。根據(jù)《新聞出版廣播影視十三五規(guī)劃》，要積極推動傳統(tǒng)媒體和新媒體的深度融合。目前傳統(tǒng)媒體已不斷布局新媒體，而對于正處于初創(chuàng)階段的新媒體企業(yè)如也按“創(chuàng)收”、“利潤”指標進行考核肯定不合適。指標的設(shè)置要因地制宜，合理增加“用戶數(shù)”、“流量”及“點擊率”等預算考核指標，以充分發(fā)揮考核的正向激勵而不是制約的作用。

3.預算編制方式選取要因地制宜，并科學合理

預算編制方式主要有增量預算法與零基預算法，我們不能圖省事，就單一采用選取增量預算法。我們要同時發(fā)揮零基預算法“擺脫基數(shù)”的作用，通過重新審定每個項目實施的必要性和所需經(jīng)費的合理性而達到精簡項目，定期對部門的成本費用預算進行重新審定，審核每個項目實施的必要性以及所需經(jīng)費的合理性。對非必要項目要下決心核減，目的就是精簡項目，降低項目支出，優(yōu)化資源配置。所以我們應采取增量預算法與零基預算法交替使用的方式編制預算，取各自的優(yōu)點，拋棄其不足，以最大限度發(fā)揮預算管理的作用。

4.強化預算管理的過程控制

預算管理的關(guān)鍵就是要求單位各項經(jīng)濟活動按照既定目標執(zhí)行，所以過程控制至關(guān)重要。

（1）細化預算。將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期控制，以確保年度預算目標的實現(xiàn)。

（2）建立預算分析反饋和預警系統(tǒng)。每月都定期發(fā)布預算執(zhí)行報告，向各預算單位通報預算執(zhí)行情況，并對預算執(zhí)行異常情況單位及時預警、警示，引起高層領(lǐng)導重視，要求迅速查找原因并及時做出有效的應對措施。

（3）采取剛性控制與柔性控制相結(jié)合的方式。比如對“投資項目”、“三公經(jīng)費”等項目就采取剛性控制，堅決不能超預算；而對于不易區(qū)分的項目，則通過柔性控制，控總額的前提下允許子目之間可相互調(diào)劑。

5.將預算考核納入單位整體考評系統(tǒng)，并嚴格兌現(xiàn)

全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內(nèi)部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。所以全面預算管理制度要深度融于單位整體制度建設(shè)體系之中，要成系統(tǒng)化，體系化，不能異軍突起。預算考核也要納入單位的整體考評系統(tǒng)，去發(fā)揮其重要作用。

（1）將預算與責任狀考核相掛鉤，預算考核結(jié)果直接運用于責任狀考核。

（2）充分發(fā)揮預算的剛性和嚴肅性，嚴格兌現(xiàn)，不講人情。對預算完成情況較好的單位，按制度兌現(xiàn)獎勵；而對未完成預算指標的單位，嚴格進行處罰。該獎就獎，該罰時也毫不手軟。

（3）充分發(fā)揮預算管理的“控成本”的導向作用。對成本費用有節(jié)約的預算單位進行獎勵，引導下屬預算單位主動節(jié)約成本、控制費用。

總之，全面預算管理不是一成不變的、一勞永逸的，而是要根據(jù)媒體事業(yè)單位戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)模式的改變，不斷進行調(diào)整和完善，使之更具操作性，更好地為企業(yè)管理服務(wù)。作為承擔了黨和政府重要宣傳職能的媒體事業(yè)單位，要以合理、完善的預算管理為基礎(chǔ)，不斷提高企業(yè)管理水平，積極轉(zhuǎn)型具有強大市場競爭力新型媒體集團。

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