李華

(銅陵學(xué)院 會(huì)計(jì)學(xué)院， 安徽 銅陵 244061；中國人民大學(xué) 商學(xué)院， 北京 100872)

一、緒論

隨著21世紀(jì)科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，在創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，提倡創(chuàng)新漸漸成為當(dāng)今時(shí)代發(fā)展的重要口號(hào)。創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略下對(duì)長期激勵(lì)方式的思考，其實(shí)質(zhì)是把企業(yè)作為自主創(chuàng)新的主體，一方面探究如何通過長期激勵(lì)留住企業(yè)優(yōu)秀人才，并激發(fā)他們的勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，避免管理者的短期行為，從而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新和盈利增長；另一方面探究長期激勵(lì)方式實(shí)施過程中遇到的阻礙，提出解決措施，為企業(yè)管理者和國家不斷創(chuàng)新完善長期激勵(lì)方式提供建議，為其他公司實(shí)施長期激勵(lì)提供指引。長期激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)大趨勢，90%的美國500強(qiáng)企業(yè)和美國上市公司都實(shí)施了員工持股計(jì)劃，讓員工獲得工資收益外，還能獲得資本利得收益[1]，并且員工可以申請(qǐng)一定比例的貸款購買股票[2]，中國作為社會(huì)主義國家，要進(jìn)一步完善屬于中國特色的長期激勵(lì)方式。

華為技術(shù)有限公司致力于成為創(chuàng)新型企業(yè)，在研發(fā)和人才投入上不遺余力，并將長期激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的爐火純青，并促使其完成了“丑小鴨”到“白天鵝”的蛻變，成為黨的十八屆三中全會(huì)允許混合所有制企業(yè)員工持股的成功典范。在有效的長期激勵(lì)機(jī)制下，華為1987年從2萬元起家的小企業(yè)做起，現(xiàn)在已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越1985年成立的中興通訊，成為國內(nèi)家喻戶曉，其分支機(jī)構(gòu)遍布海外的著名通信傳輸設(shè)備商及運(yùn)營商。華為公司實(shí)施薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、職權(quán)激勵(lì)、文化激勵(lì)等全方位激勵(lì)，薪酬激勵(lì)中更側(cè)重于長期薪酬激勵(lì)，如全員持股、虛擬股份、飽和配股、TUP股權(quán)激勵(lì)等。大面積、高比例的股份支付、高比例分紅及多種長期激勵(lì)方式激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力和積極性，這種管理創(chuàng)新促使華為研發(fā)貼近市場的專利、產(chǎn)品和服務(wù)，其2016年國內(nèi)發(fā)明專利申請(qǐng)受理量排名第一，并受到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可[3]。但這種激勵(lì)方式也存在一系列問題，如華為員工缺乏購股資金，向銀行融資，與銀行相關(guān)規(guī)定相抵觸，2011年被證監(jiān)會(huì)叫停；像任正非一樣具有人格魅力的管理者是稀缺的，從而使一些成長性、創(chuàng)新性極好的企業(yè)也不能復(fù)制華為的長期激勵(lì)方式。這對(duì)企業(yè)和國家的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是不利的。本文正是基于這種出發(fā)點(diǎn)，研究創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略下長期激勵(lì)機(jī)制，先介紹創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略下長期激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)內(nèi)容，選取華為技術(shù)有限公司這個(gè)高科技企業(yè)為案例，并與中興通訊相對(duì)比，通過對(duì)華為的激勵(lì)機(jī)制和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的分析，研究其存在的問題和解決措施，強(qiáng)調(diào)企業(yè)選擇適合自身發(fā)展的長期激勵(lì)方式的重要性。

二、創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略下長期激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容

(一)長期激勵(lì)機(jī)制的含義

隨著科技的發(fā)展和創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)創(chuàng)新能力增強(qiáng)的同時(shí)，長期激勵(lì)機(jī)制也隨企業(yè)的發(fā)展而日益豐富起來。Jenson and Mechkling(1976)的代理理論認(rèn)為，代理關(guān)系是一種契約關(guān)系，兩權(quán)分離的情況下，經(jīng)營者追求自身利益最大化，而偏離所有者追求公司價(jià)值最大化的目標(biāo)，導(dǎo)致公司價(jià)值減損，資本結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)有利于減低代理成本[4]。長期激勵(lì)機(jī)制是為了解決代理問題所設(shè)計(jì)的一系列企業(yè)管理方式，使企業(yè)經(jīng)營者能夠穩(wěn)定地在企業(yè)中長期工作并著眼于企業(yè)的長期效益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，總包括四個(gè)部分：薪酬、個(gè)人成長、福利以及文化激勵(lì)，其中長期薪酬激勵(lì)主要通過股票期權(quán)、持股、利潤分享等產(chǎn)權(quán)制度將員工利益與企業(yè)利益結(jié)合起來。本文主要基于產(chǎn)權(quán)的角度考察企業(yè)的長期激勵(lì)機(jī)制。長期激勵(lì)機(jī)制能夠達(dá)到如下的激勵(lì)效果：第一點(diǎn)是吸引并且留住優(yōu)秀員工，從而使員工穩(wěn)定長久的為企業(yè)效力；第二點(diǎn)是遏制企業(yè)管理者只注重眼前利益的短期決策行為，增強(qiáng)決策科學(xué)性；第三點(diǎn)是降低公司股東和管理者之間的代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)。長期激勵(lì)機(jī)制有利于激發(fā)人的潛能，當(dāng)人受到鼓勵(lì)時(shí)，其可以釋放的能量會(huì)成倍增加，科學(xué)合理的長期激勵(lì)機(jī)制將對(duì)企業(yè)的效益和發(fā)展產(chǎn)生重要的影響，有利于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。最優(yōu)薪酬契約理論認(rèn)為，薪酬與公司績效的相關(guān)性是判斷薪酬契約是否有效的關(guān)鍵(Jensen and Murphy,1990)[5]。因此，本文對(duì)華為與中興通訊的薪酬進(jìn)行考察。

(二)華為與中興通訊長期激勵(lì)機(jī)制比較

1.薪酬激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)管理中的薪酬激勵(lì)主要涵蓋工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等薪酬實(shí)施方法。其中最具創(chuàng)新性的就是股權(quán)激勵(lì)，公司與員工收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，同時(shí)具有激勵(lì)和約束兩種功能。目前為止，華為實(shí)施了五次股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)范圍和強(qiáng)度大，2016年8萬多名員工擁有華為98.6%的股份，任正非以1.4%的股份控制華為公司；中興實(shí)施了三次股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)的股份不超過總股本的10%，激勵(lì)對(duì)象主要為高層管理人員，激勵(lì)范圍和強(qiáng)度較小。華為的薪酬體系中長期激勵(lì)占比較大，實(shí)施的全員持股制度，利潤全員分享，并構(gòu)成員工主要收入來源，將公司與員工的關(guān)系由雇傭轉(zhuǎn)為合作伙伴；員工離開股份帶不走，為了獲得更大收益，只有留下來努力工作；按員工實(shí)際貢獻(xiàn)調(diào)整其所擁有的股本，激發(fā)了員工的創(chuàng)新性和積極性。而中興通訊只對(duì)少數(shù)董事、高管和核心業(yè)務(wù)人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)強(qiáng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于華為，絕大部分股權(quán)被少數(shù)大股東占有，忽視對(duì)一般員工的薪酬激勵(lì)，挫傷一般員工的創(chuàng)新性；在國有股股東缺位的情況下，內(nèi)部人控制嚴(yán)重，有機(jī)會(huì)高管就給自己開高薪酬；作為上市公司，員工離開時(shí)可以帶走股份，另就高枝，約束性不強(qiáng)。

2.個(gè)人成長

個(gè)人成長主要指員工職位晉升和職工管理方面的激勵(lì)方法。華為的員工可以在技術(shù)人員和管理人員之間做雙向選擇，并有各自的上升通道，技術(shù)人員較少受到管理人員約束。華為職位晉升不看重員工的資歷，而是看重員工的能力。只要你有技術(shù)、有能力，你就可以得到晉升的機(jī)會(huì)。這種激勵(lì)方式符合高科技人才實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的需要。特別是對(duì)于那些意氣風(fēng)發(fā)、事業(yè)心較強(qiáng)的年輕人來說，激勵(lì)效果較明顯。另外，華為實(shí)行的是員工輪崗制，積極地配合員工選擇最適合個(gè)人發(fā)展的崗位，同時(shí)推行末尾淘汰制，迫使員工努力工作。中興通訊建立一套員工競選和直選的職權(quán)激勵(lì)方式，有利于員工晉升的公開化、透明化；作為國有企業(yè)，員工不會(huì)輕易辭退，工作強(qiáng)度和危機(jī)感都沒有華為強(qiáng)。

3.福利激勵(lì)

一般涵蓋國家規(guī)定的福利和企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的福利激勵(lì)措施。這里我們主要討論的是企業(yè)內(nèi)部的福利激勵(lì)，它主要包括：帶薪休假、人才培訓(xùn)、健康體檢以及節(jié)假日等激勵(lì)方式。華為和中興通訊作為高科技企業(yè)，技術(shù)型員工數(shù)量較多，滿足員工培訓(xùn)進(jìn)步的重要性不言而喻。兩個(gè)企業(yè)都成立自己的培訓(xùn)基地，華為努力把自身培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型組織，而中興通訊構(gòu)建了成熟的培訓(xùn)體系：公司、體系、部門三者相結(jié)合。華為在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該同時(shí)注重對(duì)員工的培訓(xùn)激勵(lì)。

4.文化激勵(lì)

企業(yè)文化指的是企業(yè)經(jīng)過較長的發(fā)展期間所塑造的，被大部分員工認(rèn)可并且遵循的理念標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范，企業(yè)文化為企業(yè)打上深深的烙印，是一個(gè)企業(yè)的特色所在。尤其是隨著企業(yè)管理激勵(lì)理論的發(fā)展，文化激勵(lì)方式越來越發(fā)揮著不容小覷的影響。華為的企業(yè)文化可以簡稱為“狼”文化，顧名思義強(qiáng)調(diào)競爭意識(shí)、合作意識(shí)，員工工作強(qiáng)度較大，經(jīng)常加班[6]。而中興通訊的企業(yè)文化可以概括為“?！蔽幕?，中興通訊比較注重以人為本的發(fā)展理念，滿足員工個(gè)性發(fā)展。

本文主要基于財(cái)務(wù)的角度，考察長期激勵(lì)機(jī)制。財(cái)務(wù)的角度主要的長期激勵(lì)方式種類主要有股票期權(quán)、員工持股、員工利潤分享這些激勵(lì)計(jì)劃，短期激勵(lì)方式是應(yīng)付職工薪酬。華為全面利用了這些激勵(lì)方式，華為的報(bào)表中把它們都列為長期雇員福利。而中興通訊主要是短期激勵(lì)，表現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利、現(xiàn)金形式的股份支付等形式的應(yīng)付職工薪酬。這些有關(guān)報(bào)表和數(shù)據(jù)可以從新浪網(wǎng)和華為技術(shù)有限公司的官網(wǎng)下載。

表1 員工激勵(lì)支出及增長率分析 單位：百萬元

從表1可以得知，華為技術(shù)有限公司對(duì)員工的長期激勵(lì)支出一直呈較快上升趨勢，長期激勵(lì)支出增長率呈現(xiàn)波浪形上升狀態(tài)，尤其是在2016年，上升勢頭較猛。一定程度是反映了華為企業(yè)重視員工的薪酬問題和個(gè)人發(fā)展問題，同時(shí)也一定程度上滿足了員工的物質(zhì)需求，這有利于激發(fā)華為員工的工作積極性和創(chuàng)新能力。一般情況下，中興通訊的激勵(lì)支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于華為，只有華為激勵(lì)支出的1/4～1/3左右，導(dǎo)致優(yōu)秀員工流向華為，但2015年中興通訊的激勵(lì)支出出現(xiàn)了非理性爆發(fā)式增長，是華為同年激勵(lì)支出的36倍。雖然，2015年中興通訊的營業(yè)收入和利潤有了較大增長，但是其激勵(lì)支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于營業(yè)利潤，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于營業(yè)收入，如此規(guī)模的激勵(lì)支出讓人難以理解和認(rèn)同，說明中興通訊公司的薪酬激勵(lì)與公司業(yè)績出現(xiàn)“脫鉤”現(xiàn)象，不是按照合理的能力性經(jīng)濟(jì)租金標(biāo)準(zhǔn)[7]來發(fā)放薪酬，內(nèi)部人控制嚴(yán)重，國有股東監(jiān)管缺失，也難以使企業(yè)獲得長期可持續(xù)發(fā)展。

(三)華為長期激勵(lì)的歷史

1990年以來，華為公司實(shí)施的五次大規(guī)模的長期激勵(lì)計(jì)劃如表2所示。

表2 華為公司五次長期激勵(lì)

具體如下：

1.創(chuàng)業(yè)期的初步股票激勵(lì)

創(chuàng)業(yè)期的華為人才外流嚴(yán)重，且企業(yè)發(fā)展急需大量資金，出現(xiàn)了融資困難的現(xiàn)象。而股票激勵(lì)是種好的長期激勵(lì)方式和內(nèi)部融資融資方式，因此，華為公司優(yōu)先向內(nèi)部人員發(fā)行股票，融通資金。內(nèi)部融資不需要支付利息，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低，并且能夠促使員工為華為更努力地服務(wù)，在公司的發(fā)展中獲得好處。1990年，華為第一次提出人人持股計(jì)劃，2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)入華為公司工會(huì)名下，占總股份61.8%[7]。華為并沒有上市，股民可以獲得股票分紅，實(shí)質(zhì)是利潤分享。在創(chuàng)業(yè)期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的影響下，華為公司既激勵(lì)了員工努力工作，又緩解了資金困難問題，為其發(fā)展提供了資金來源。從1990年到2000年，華為公司在銷售業(yè)績方面、員工人數(shù)方面都得到了巨大的發(fā)展，從在行業(yè)中的墊底水平到超越行業(yè)平均水平，股票激勵(lì)發(fā)揮了巨大的作用。

2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅下的改革

2000年世界網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，華為受全球電子產(chǎn)業(yè)的影響發(fā)展面臨障礙。為應(yīng)對(duì)危機(jī)，華為開始施行“虛擬受限股”，給華為員工配上了“金飯碗”和“金手銬”。華為沒有上市，華為員工持有的股票只擁有一定數(shù)量的分紅權(quán)，但并不具有所有權(quán)和表決權(quán)，按職位等級(jí)設(shè)定購買上限，不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承，員工離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效，維護(hù)了華為公司管理層對(duì)企業(yè)的控制能力。同時(shí)，華為實(shí)施了期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃改革，以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分，而不再是固定的分紅，這種方式比直接授予股票的方式更能起到長期激勵(lì)作用。也就是說，公司凈資產(chǎn)有了增值，員工才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，增值的部分越多，獎(jiǎng)勵(lì)也越多，這更能促進(jìn)員工工作積極性和創(chuàng)造性。為保證長期激勵(lì)的順利實(shí)施，規(guī)定了3年鎖定期，并幫助員工貸款買股。在此次股份激勵(lì)改革下，華為公司解決了資金緊張和長期激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)問題。也正是在此次股份激勵(lì)改革中，華為公司實(shí)現(xiàn)了從固定股票分紅到虛擬受限分紅的轉(zhuǎn)變，股份激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)一步完善。

3.非典中感人的自愿降薪運(yùn)動(dòng)

2003年，華為又遭受另一滑鐵盧。SRAS的盛行以及與思科的產(chǎn)權(quán)官司給華為公司帶來嚴(yán)重影響，極大影響了華為公司的海外市場。正因如此，華為公司出現(xiàn)了內(nèi)部瓦解的現(xiàn)象。為了穩(wěn)住公司隊(duì)伍，華為內(nèi)部開始執(zhí)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)改革。2003年薪酬改革與前兩次股權(quán)激勵(lì)改革有三個(gè)明顯差別：配股額度大到與公司目前員工持有股票總數(shù)基本相同、兌現(xiàn)方式發(fā)生了改變(從2003年后，如果在三年內(nèi)離開了公司，該員工所獲得的配股將全部無效)、股權(quán)向核心層傾斜，即管理層所獲得配股額度不是一般職工所能夠比擬的。此次改革，讓華為公司的員工意識(shí)到，只有長期在公司任職的員工，才能夠享受到公司的股權(quán)激勵(lì)政策，享受到股利分紅。從而穩(wěn)住了隊(duì)伍，降低了員工退職的浪潮。

4.次貸危機(jī)下的飽和配股

2008年，美國次貸危機(jī)的擴(kuò)散帶來全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，當(dāng)然也對(duì)華為產(chǎn)生了重大的影響。在這一背景下，華為為了穩(wěn)住原有員工和吸引新的員工，推出了新的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。2008年年底，華為實(shí)行了飽和配股，即按照公司員工在華為的級(jí)別來制定最高持股額度。華為此次股權(quán)激勵(lì)的涉及范圍很廣，工齡在一年以上的員工均可參與，但是已經(jīng)達(dá)到最高持股額度的老員工并沒有參與此次配股。此次改革，充分調(diào)動(dòng)了公司內(nèi)部年輕職工的熱情，同時(shí)，對(duì)同行業(yè)其他技術(shù)人員產(chǎn)生了極大的吸引力使很多中興的員工加入華為。在這次股權(quán)激勵(lì)改革之后，華為逐漸成為中國通信業(yè)的巨頭，并為華為以后的發(fā)展提供了保證。

5.TUP股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

該計(jì)劃是在2013年華為全球業(yè)務(wù)大擴(kuò)張的前提下推行的。華為實(shí)行這一股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的是為了招聘更多的海外優(yōu)秀人才并且提高老員工的積極性和緩解老員工的購股壓力。TUP(Time unit Plan)股權(quán)激勵(lì)是根據(jù)員工的崗位、績效、級(jí)別等對(duì)不同的員工每年分配不同比例的期權(quán)。該期權(quán)期限為五年，且其不需要員工出資購買。舉例來說，某人在2014年獲得了1萬股股票，每股市價(jià)為1元，當(dāng)年沒有分紅。2015年，其可以獲得三分之一的分紅，2016年可以獲得三分之二的分紅，2017年可以得到全部分紅。而如果在2018年，每股市價(jià)漲到2元每股，該職工可以獲得一萬元的分紅[8]。TUP計(jì)劃的實(shí)施，使員工持有股票轉(zhuǎn)化為了期權(quán)，員工可以不買股票，而從凈資產(chǎn)增值中獲得收益。在長期利益驅(qū)動(dòng)下，華為員工再造輝煌，華為銷售收入、凈利潤、創(chuàng)新投入進(jìn)一步增長，創(chuàng)新成果達(dá)到世界先進(jìn)水平。

6.綜合總結(jié)

華為的五次股權(quán)激勵(lì)改革歷程中，存在著以下三個(gè)特點(diǎn)：第一，股權(quán)激勵(lì)的涉及范圍及比例很大。公司成長期，股權(quán)激勵(lì)對(duì)象幾乎包括華為公司所有新老員工，屬于人力資本參與分紅的政策；企業(yè)成熟期主要對(duì)核心員工股權(quán)激勵(lì)，如2013年持股人數(shù)84187人，持股人員比例54%。華為利用股權(quán)的安排，化解了數(shù)次公司危機(jī)，逐漸形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。第二，華為的股權(quán)激勵(lì)充分考慮了效率和公平相均衡的原則，根據(jù)業(yè)績等要素來判斷員工因分得的股權(quán)，提高了員工生產(chǎn)創(chuàng)造的積極性及創(chuàng)造性。第三，股權(quán)激勵(lì)的資金解決了的融資問題，使公司的資本迅速增長，形成規(guī)模效應(yīng)。

三、華為技術(shù)有限公司長期激勵(lì)影響的結(jié)果分析

(一)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略下華為財(cái)務(wù)指標(biāo)縱向分析

企業(yè)所有者投入資本根本目的是賺取利潤，盈利能力反映了企業(yè)獲取利潤的能力。本文對(duì)華為2005年～2016年的營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率以及總資產(chǎn)收益率進(jìn)行分析來確定華為公司的盈利能力。

表3 華為公司盈利能力分析表 單位：百萬元

從表3看，華為的營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率以及總資產(chǎn)利潤率處在同行業(yè)較高水平，說明華為的資產(chǎn)利用率較高，平均資產(chǎn)帶來的凈利潤較多。而且，每次長期激勵(lì)政策實(shí)施后，都能促進(jìn)凈資產(chǎn)收益率的快速上升，然后再逐漸下降。2008年美國次貸危機(jī)擴(kuò)散，但華為實(shí)施飽和配股后，2009、2010年的凈資產(chǎn)收益率快速上升，然后再逐漸下降；2013年配合業(yè)務(wù)全球化實(shí)施TUP股權(quán)激勵(lì)后，2014年、2015年的凈資產(chǎn)收益率有著顯著的增長，2016年度有著一定的下降，呈現(xiàn)波浪形增長趨勢。

(二)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略下華為長期激勵(lì)方式評(píng)價(jià)指標(biāo)橫向分析

1.創(chuàng)新性能力比較

表4 研發(fā)費(fèi)用率分析 單位：百萬元

從表4得知，2009～2016年，華為技術(shù)有限公司的研發(fā)費(fèi)用一直呈現(xiàn)上升狀態(tài)，研發(fā)費(fèi)用增長率呈波浪形增長，而且上升速度較快。而中興通訊的研發(fā)費(fèi)用雖然也一直呈現(xiàn)上升狀態(tài)，但只有華為研發(fā)費(fèi)用的1/5～2/5，2016年的研發(fā)費(fèi)用沒有華為2009的研發(fā)費(fèi)用多。對(duì)于電子信息類高科技技術(shù)公司而言，必須每年投入大量的研發(fā)投資以開發(fā)出新的專利或產(chǎn)品，以滿足客戶日新月異的需求，以免于被市場和競爭對(duì)手所淘汰。華為每年將銷售收入的10%(甚至更多的比例)投入研發(fā)，華為發(fā)展程度越高，越重視科技研發(fā)資源的投入。華為擁有的專利數(shù)也遠(yuǎn)多于中興通訊，連續(xù)幾年國內(nèi)發(fā)明專利授權(quán)量排名第一，歐洲、美國申請(qǐng)和授權(quán)量穩(wěn)步進(jìn)入前20名和50名，世界PCT專利提交量排名在第二和第四之間徘徊?？梢姡A為的創(chuàng)新能力遠(yuǎn)高于中興通訊。

2.企業(yè)盈利能力比較

(1)營業(yè)利潤及營業(yè)利潤率比較

表5 營業(yè)利潤及營業(yè)利潤率比較分析 單位：百萬元

從表5得知，除2011年出現(xiàn)較大的利潤下滑(源于人民幣升值導(dǎo)致的匯兌損失、新業(yè)務(wù)大量投入以及競爭導(dǎo)致的較大價(jià)格壓力)外，2009至2016年華為技術(shù)有限公司的營業(yè)利潤呈現(xiàn)上升趨勢，營業(yè)利潤增長率呈波浪形增長，而且上升速度較快。而中興通訊營業(yè)利潤只有華為營業(yè)利潤的10%不到，且差距越拉越大，波動(dòng)較大，2012、2013年甚至出現(xiàn)巨額虧損，2014年以后年?duì)I業(yè)利潤出現(xiàn)較快增長，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于華為。這說明華為的盈利能力更強(qiáng)，更加穩(wěn)定。

(2)資本及資本增長率分析

表6 資本及資本增長率比較分析 單位：百萬元

從表6得知，2009至2016年華為技術(shù)有限公司的資本一直呈現(xiàn)上升狀態(tài)，資本增長率除2011年出現(xiàn)負(fù)增長外，呈平穩(wěn)增長，而且增長幅度較大。而中興通訊資本只有華為資本的26%～40%之間，雖然2015年資本增長較快，但2012、2016年出現(xiàn)資本負(fù)增長，資本增長率波動(dòng)較大。這說明華為的長期盈利能力更強(qiáng)，公司實(shí)現(xiàn)的利潤更多留存企業(yè)內(nèi)部，用來擴(kuò)大再生產(chǎn)，且股東對(duì)企業(yè)更有信心，更愿意追加投資。

3.企業(yè)發(fā)展能力

(1)營業(yè)收入增長率

表7 營業(yè)收入及營業(yè)收入增長率比較分析 單位：百萬元

從表7得知，2009至2016年華為技術(shù)有限公司的營業(yè)收入一直呈現(xiàn)上升狀態(tài)，營業(yè)收入增長率呈波浪形增長，而且增長幅度較大。而中興通訊營業(yè)收入只有華為營業(yè)收入的20%～41%之間，且占比呈下降趨勢，2012、2013年甚至出現(xiàn)營業(yè)收入負(fù)增長；營業(yè)收入增長率呈波浪形增長，但低于華為。這說明華為的發(fā)展能力更強(qiáng)，產(chǎn)品市場占有率更高。

(2)總資產(chǎn)增長率

從表8得知，2009至2016年華為技術(shù)有限公司的總資產(chǎn)一直呈現(xiàn)上升狀態(tài)，總資產(chǎn)增長率呈波浪形增長，而且增長幅度較大。而中興通訊資本只有華為總資產(chǎn)的32%～55%之間，并呈波浪形增長；總資產(chǎn)增長率除2010、2011年高于華為外，其余年份均低于華為，且2013年甚至出現(xiàn)總資產(chǎn)負(fù)增長。這說明中興通訊的發(fā)展能力低于華為。

表8 總資產(chǎn)及總資產(chǎn)增長率比較分析 單位：百萬元

四、華為技術(shù)有限公司長期激勵(lì)方式存在的問題

(一)工作強(qiáng)度大

華為員工的孜孜以求使華為品牌漸漸在海內(nèi)外聲名鵲起。華為采用 “胡蘿卜”加“大棒”的方法來激勵(lì)員工不斷努力工作，員工經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，甚至出現(xiàn)過勞死。華為員工的豐厚薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，并按實(shí)際貢獻(xiàn)獲得多達(dá)上億的公司股票份額，這根大“胡蘿卜”很少人能抵得住誘惑，也為外界津津樂道。但同時(shí)引起輿論關(guān)注的就是華為的高強(qiáng)度的加班政策和末位淘汰制。如果遇上業(yè)務(wù)量增加或者突發(fā)緊急狀況，加班時(shí)間可能更久，形成“床墊文化”，反映了華為員工的高強(qiáng)度工作負(fù)荷，而且，這種加班文化甚至已經(jīng)漸漸成為華為特有的企業(yè)文化組成部分。末位淘汰制這根“大棒”，使員工人人自危，自愿加班加點(diǎn)拼命工作。在華為工作區(qū)，隨處可見一個(gè)個(gè)折疊墊子，就是為了緩解疲勞使用。有社會(huì)人士評(píng)論說，華為超負(fù)荷的工作量根本不符合現(xiàn)代人力資源管理理論機(jī)制。有些華為員工負(fù)擔(dān)不了高強(qiáng)度的工作量，從而選擇了離開華為。而且，華為員工長期處于高強(qiáng)度的工作環(huán)境下，不僅身體素質(zhì)下降，心態(tài)問題也接踵而至。

(二)過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)方式

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)方式相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為的員工持股制度，不可否認(rèn)促進(jìn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展，華為員工對(duì)公司的歸屬感也得到增強(qiáng)。但是，過分強(qiáng)調(diào)給予物質(zhì)，帶來的還有某些高管的“天價(jià)”薪酬問題。物質(zhì)激勵(lì)方式雖然讓華為員工物質(zhì)需求不再匱乏，但同時(shí)要求員工加班加點(diǎn)的高強(qiáng)度工作，強(qiáng)調(diào)敬業(yè)奉獻(xiàn)，導(dǎo)致員工精神緊張、身體超負(fù)荷運(yùn)作，長期如此，對(duì)身體及精神健康不利。很多企業(yè)在員工激勵(lì)管理實(shí)踐中，沒有針對(duì)不同年齡段、不同層次的員工提出不同的激勵(lì)方案、培訓(xùn)方案和健康保健培訓(xùn)，從而沒有使激勵(lì)方式的效果發(fā)揮到極致[9]。一個(gè)企業(yè)要想保證內(nèi)部人力資源管理的有效科學(xué)運(yùn)行，需要借助相應(yīng)的長期激勵(lì)機(jī)制，可見合理科學(xué)的激勵(lì)方式對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。另外，由于華為的國際化水平越來越高，華為公司的海外機(jī)構(gòu)也如雨后春筍般建立起來。然而，更多的國內(nèi)工作人員需要到海外機(jī)構(gòu)工作，外派員工常年與家人分隔兩地，精神需求得不到激勵(lì)滿足。

(三)長期激勵(lì)的資金來源無法解決

為了吸引優(yōu)秀的人才到華為工作，華為的薪酬遠(yuǎn)高于同行業(yè)其他企業(yè)。但初建期的華為沒有錢，一開始發(fā)一半工資，另一半工資打白條；1990年實(shí)施股票激勵(lì)后，將白條都轉(zhuǎn)換為股票，一方面解決了員工長期激勵(lì)的問題，另一方面解決了融資問題，這套體系支撐了華為12年的高速成長；華為員工可以“個(gè)人助業(yè)”的名義獲得的銀行信貸，數(shù)額從幾萬到幾十萬元甚至更高，用于購買股票，期末可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分。但這種做法確實(shí)與“三個(gè)辦法一個(gè)指引”相抵觸，存在短期套利、分配不公、“內(nèi)部人”控制等問題，蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)，2011年被銀監(jiān)會(huì)叫停。這意味著華為長期激勵(lì)的資金無法解決，其他企業(yè)也無法復(fù)制華為的發(fā)展路徑。但是在美國和歐洲，員工也被認(rèn)為是財(cái)富的創(chuàng)造者，可以獲得獲得收益分成和參與公司管理，企業(yè)員工可以通過向銀行借款的方式獲得長期激勵(lì)的資金，而且有越來越多的企業(yè)和員工加入到員工持股計(jì)劃中。在資本主義國家可以解決的問題，為什么在社會(huì)主義國家沒法解決呢？

(四)缺乏法律制度的規(guī)范和支持

黨的十八大雖然明確了，除資本、資源外，員工可以憑技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以入股，但是沒有明確給出入股的比例限制、資金的來源；高比例、高強(qiáng)度實(shí)施長期激勵(lì)公司及管理者的資質(zhì)條件。發(fā)展?fàn)顩r良好的華為“個(gè)人助業(yè)貸款”被銀監(jiān)會(huì)叫停，中國員工持股計(jì)劃幾次被國家叫停，說明國家對(duì)員工持股還未制定科學(xué)合理、詳細(xì)的法律制度設(shè)計(jì)，還不能有效防范和規(guī)制員工持股中出現(xiàn)的問題，制度一直走在實(shí)踐的后面，也缺乏合法的員工股份管理機(jī)構(gòu)。中國尚缺乏對(duì)員工持股違規(guī)事件界定和處罰條例，也沒有對(duì)員工持股獲得的收益給予稅收優(yōu)惠。華為如此曲折的制度設(shè)計(jì)，也揭示出中國現(xiàn)有長期激勵(lì)制度的缺陷。國內(nèi)現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)制度在許多方面都存在高度規(guī)制，員工持股沒有資金來源而無法執(zhí)行，起不到長期激勵(lì)的效果，而“影子股權(quán)”等另類激勵(lì)反而更具可行性。華為虛擬股信貸困局，也從另一個(gè)角度揭示出，中國完善股權(quán)激勵(lì)制度的必要性與緊迫性。

五、優(yōu)化華為技術(shù)有限公司長期激勵(lì)方式的措施

(一)堅(jiān)持以人為本的發(fā)展理念

人本理念，不管是財(cái)富創(chuàng)造還是創(chuàng)新都需要由人去做，在社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，企業(yè)經(jīng)營者強(qiáng)調(diào)一切從人出發(fā)，根據(jù)不同年齡段和層次的員工提出不同的激勵(lì)方案、培養(yǎng)方案和健康培訓(xùn)方案，從而促進(jìn)人的發(fā)展以及提升效率的理念。人本理念對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理具有重要的意義。具體措施包括：第一點(diǎn)保證員工基本身體和心理健康。沒有健康的身體什么也做不了，勞動(dòng)強(qiáng)度過大使員工身體受到損害，甚至過勞死，會(huì)使員工家庭和企業(yè)受到損失，尤其是優(yōu)秀人才。定期體檢、配備保健醫(yī)生和隨身小檢測設(shè)備，可以提前發(fā)現(xiàn)預(yù)防病情，指導(dǎo)員工科學(xué)進(jìn)行身體和心理保健，減少醫(yī)療支出，以良好的狀態(tài)更好地投入工作；第二點(diǎn)尊重員工的需求，擴(kuò)展員工發(fā)展空間。一個(gè)企業(yè)如果僅僅是想通過固定的高工資而長久地留住員工，特別是高技術(shù)員工，那無疑于是癡心妄想的。所以華為企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以人為本的發(fā)展理念，盡力尊重和滿足員工的各項(xiàng)基本需求；不斷成長的人才才能適應(yīng)市場變化，根據(jù)不同年齡段和層次的員工提出不同培養(yǎng)方案供員工選擇，幫助員工建立合理的職業(yè)生涯規(guī)劃；第三點(diǎn)在強(qiáng)調(diào)“狼性”文化的同時(shí)，塑造企業(yè)文化時(shí)多提倡自由、平等、和諧和公平等文化元素，避免激烈競爭帶來的員工之間的提防和不信任感，減少員工利益沖突，鼓勵(lì)合作發(fā)展?？傊?，科技型高素質(zhì)人才作為華為企業(yè)創(chuàng)新的最主要的動(dòng)力，因此以人為本的發(fā)展理念也就必須深入貫徹、堅(jiān)決落實(shí)到企業(yè)的長期激勵(lì)方式實(shí)踐中去。

(二)豐富激勵(lì)方式，完善考核機(jī)制

針對(duì)華為企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)方式的問題，具體措施有以下幾個(gè)方面：第一點(diǎn)是豐富企業(yè)的激勵(lì)方式，不能過度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)方式，而應(yīng)將文化、物質(zhì)、精神三者激勵(lì)方式統(tǒng)籌起來合理實(shí)施；在年齡的不同階段，根據(jù)員工關(guān)注點(diǎn)的變化，長期激勵(lì)由開始注重薪酬，逐次向個(gè)人發(fā)展和成長、工作環(huán)境、決策參與等方面轉(zhuǎn)變；第二點(diǎn)是建立企業(yè)內(nèi)暢通的溝通方式。針對(duì)選取何種激勵(lì)方式組合問題，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)廣開言路，基層員工積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，從而在企業(yè)內(nèi)部形成真正的無障礙溝通，促使企業(yè)實(shí)施適合自身的激勵(lì)方式組合；第三點(diǎn)是針對(duì)部分高管“天價(jià)”薪酬問題，華為企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的員工考核機(jī)制。限制員工薪酬的過大差距，避免分配不公和激勵(lì)失衡，并讓一些有能力、業(yè)績突出的年輕人盡快參與公司持股；不能僅僅將一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、職務(wù)當(dāng)作考核的標(biāo)準(zhǔn)，而是應(yīng)該納入更多人性化科學(xué)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，例如員工獲得的客戶滿意度、創(chuàng)新能力等要素；第四點(diǎn)是針對(duì)駐扎在國外的員工問題而言，華為應(yīng)多給予外派員工回國探親的機(jī)會(huì)，滿足其和家人團(tuán)聚的情感需要。而且，外派員工在國外的工作時(shí)間不宜太長，實(shí)行適當(dāng)?shù)膷徫惠喠髦?。這樣既有利于滿足華為員工出國交流、提升自己的需要，又有利于解決外派員工長期離家的問題。

(三)完善長期激勵(lì)的資金來源渠道及持股比例

長期激勵(lì)中資金來源渠道的完善及通暢是長期激勵(lì)順利實(shí)施的關(guān)鍵，關(guān)系到長期激勵(lì)計(jì)劃能否合理實(shí)施。從實(shí)踐看，長期激勵(lì)中的資金來源主要有以下方式：⑴員工單獨(dú)出資；⑵上市公司按照一定條件全額或部分提取激勵(lì)基金，余額由員工薪酬支付；⑶控股股東資助員工持股；⑷是員工采取一定杠桿的方式進(jìn)行社會(huì)融資。只有員工堅(jiān)信股權(quán)激勵(lì)是一項(xiàng)長期獲得收益的長期投資，員工持股的回報(bào)必須通過他們的績效和企業(yè)的發(fā)展來獲得，并有錢投入到企業(yè)中來，才能真正有效調(diào)動(dòng)員工參與到計(jì)劃中。雖然國家有推動(dòng)企業(yè)員工持股的有關(guān)政策，如，2006年9月的《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》、2014年9月的《上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)指導(dǎo)意見》，但是前者沒有給出資金來源的渠道，后者雖給出了資金來源渠道，但渠道不具體，缺乏更加明確的政策導(dǎo)向，如除員工合法薪酬外，還包括其他法律和行政法規(guī)允許的方式。這種語焉不詳對(duì)實(shí)踐的政策指引作用相對(duì)有限，如發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好的華為的“個(gè)人助業(yè)”的名義獲得的銀行信貸為證監(jiān)會(huì)叫停，所以，應(yīng)在保障貸款能夠收回的情況下，允許個(gè)人和企業(yè)以貸款的方式獲得購買股權(quán)的資金。兩個(gè)文件都規(guī)定，上市公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得超過公司股本總額的10%。但對(duì)于技術(shù)密集型企業(yè)，人力資本對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于資本，員工創(chuàng)造的財(cái)富可以由員工分享，持股比例應(yīng)適度放寬，尤其對(duì)于混合所有制的技術(shù)密集型非上市公司而言。政府有關(guān)制度中應(yīng)有更為具體的分類政策安排及對(duì)實(shí)踐難點(diǎn)做出有效的政策回應(yīng)，以利于改革的縱深推進(jìn)。

(四)健全股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的法律法規(guī)

我國缺失完善的長期激勵(lì)制度，導(dǎo)致數(shù)次員工持股計(jì)劃被叫停，華為出現(xiàn)虛擬股信貸困局，因此，我國應(yīng)健全股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的法律法規(guī)。首先，一些股權(quán)激勵(lì)的細(xì)則需要細(xì)化。例如，根據(jù)公司屬性及綜合考慮其他因素做出合理的持股比例、分紅比例和期限設(shè)計(jì)，以區(qū)別對(duì)待分類指導(dǎo)，有序推進(jìn)，保證激勵(lì)的公平、有效、持久；完善股權(quán)激勵(lì)會(huì)計(jì)處理方式及其信息披露等具體要求，使股權(quán)激勵(lì)得以合理計(jì)量、準(zhǔn)確反映，并在此基礎(chǔ)上受到相關(guān)利益者監(jiān)控,所以，應(yīng)在管理費(fèi)用下設(shè)置明細(xì)科目(現(xiàn)金結(jié)算的股份支付、權(quán)益結(jié)算股份支付)，其對(duì)應(yīng)科目應(yīng)付職工薪酬、資本公積下應(yīng)設(shè)置明細(xì)科目(股份支付)。其次，為股權(quán)激勵(lì)營造良好的運(yùn)行環(huán)境。如完善我國股權(quán)激勵(lì)中稅收優(yōu)惠政策，借鑒西方發(fā)達(dá)國家的稅收優(yōu)惠政策，減少企業(yè)的激勵(lì)成本，從而鼓勵(lì)我國企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)；并要明確對(duì)股權(quán)激勵(lì)中違法、違規(guī)行為的處罰力度，明確股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中虛構(gòu)企業(yè)業(yè)績、操縱市場、內(nèi)幕交易等不正當(dāng)行為的法律責(zé)任和處理意見，保障股權(quán)激勵(lì)制度的不偏離制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)，良好、持續(xù)地運(yùn)行下去。再次，對(duì)退出股權(quán)激勵(lì)的離職員工加強(qiáng)約束。股權(quán)激勵(lì)主要是對(duì)人才的激勵(lì)，這些人才擁有企業(yè)的原始創(chuàng)新技術(shù)，當(dāng)他們退出企業(yè)時(shí)，會(huì)帶走企業(yè)的核心技術(shù)，給企業(yè)帶來巨大損失，所以，應(yīng)在法律上約束退出股權(quán)激勵(lì)的離職員工，明確這些創(chuàng)新技術(shù)的歸屬產(chǎn)權(quán)，避免股權(quán)激勵(lì)失去作用。

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