閆晗

【摘要】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理直接影響到企業(yè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)、內(nèi)控和決策等方面的效率。財(cái)務(wù)管理主要解決企業(yè)資金資源如何有效配置的問題。合理配置資金資源能提高企業(yè)運(yùn)營效率，獲得理想的收益。現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)了比如決策機(jī)制不靈活、監(jiān)管和懲罰機(jī)制不健全、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)冗雜、管理困難等一系列問題。本文從財(cái)務(wù)管理的當(dāng)下典型問題進(jìn)行分析，并對改革企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制提出合理的建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理體系；構(gòu)建

1引言

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理影響了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的靈活性和穩(wěn)定性，也是支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展的重要力量?，F(xiàn)階段存在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面的突出問題較為嚴(yán)重地影響了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營和效率。財(cái)務(wù)管理中存在的監(jiān)管機(jī)制不夠健全、監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)較大、決策機(jī)制有漏洞等問題亟待解決，從而保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性和規(guī)范性。

2財(cái)務(wù)管理機(jī)制的內(nèi)涵

一個(gè)較為有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制是一種責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)明確的財(cái)務(wù)管理制度，也是涉及人力、財(cái)務(wù)等多層次多領(lǐng)域部門的財(cái)務(wù)監(jiān)管制度、協(xié)調(diào)多部門經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合管理機(jī)制。傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理體制模式分為集權(quán)管理、分權(quán)管理和相融管理。集權(quán)管理模式適用于規(guī)模小的，負(fù)責(zé)人員較少的新型企業(yè)：分權(quán)管理模式是母子企業(yè)劃分職責(zé)，母公司企業(yè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方面的制定，而子公司負(fù)責(zé)具體的企業(yè)內(nèi)部事務(wù)：相融管理則結(jié)合了上述兩種模式的特征。此外，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的因素還包括企業(yè)集團(tuán)所處的財(cái)務(wù)環(huán)境。財(cái)務(wù)環(huán)境分為微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境，微觀環(huán)境包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置和規(guī)模大小情況：宏觀環(huán)境包括人文，社會，政治，經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境。宏觀和微觀的環(huán)境影響作用都非常重要。而現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)要更加注重微觀環(huán)境，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展時(shí)期選擇和改善財(cái)務(wù)管理模式。

3我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分類

3.1集權(quán)類型的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)類型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)一般適用于以母公司和子公司為管理模式的集團(tuán)，母公司對子公司的日常工作活動進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，實(shí)行統(tǒng)一管理的模式，并且掌握大部分的決策權(quán)。而集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式就能夠很好的滿足這種集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，它能夠?qū)λ械淖庸具M(jìn)行統(tǒng)一的安排和指揮，這樣就有利于集團(tuán)母公司發(fā)揮整體的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，也有利于降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但是這種財(cái)務(wù)管理模式也存在一些缺點(diǎn)，如財(cái)務(wù)管理的權(quán)力高度集中于母公司，子公司不能很好的發(fā)揮自身的能動性，這樣容易挫傷子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性：權(quán)利的高度集中也容易導(dǎo)致重大決策失誤，從而影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。

3.2分權(quán)類型的財(cái)務(wù)管理模式

采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)，其下屬的子公司擁有足夠的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)決策的權(quán)力，能夠?qū)ψ陨淼呢?cái)務(wù)進(jìn)行充分的管理和決策，而母公司的職能主要就是間接的監(jiān)督和管理。在這種條件下，子公司在投資、融資、籌資等財(cái)務(wù)工作方面都擁有充分的決策權(quán)，能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行精確的判斷，從而作出更加正確無誤的決策。但是這種管理模式也存在一些缺點(diǎn)，如不能對集團(tuán)下屬所有的公司進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理，容易出現(xiàn)有的子公司為了自身利益而損害集團(tuán)利益等問題。

3.3集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)模式強(qiáng)調(diào)的是恰到好處的集權(quán)和分權(quán)，根據(jù)集團(tuán)、子公司和母公司的實(shí)際情況進(jìn)行比重權(quán)衡。采用這種管理模式，既能夠很好的發(fā)揮母公司整體的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，又能夠充分的發(fā)揮子公司的主觀能動性：它將前兩者相結(jié)合，克服了前兩者的缺點(diǎn)，將集權(quán)和分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)融合，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的最佳模式。但是，在實(shí)際的操作過程中，企業(yè)集團(tuán)則很難對集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)進(jìn)行把握，需要在操作過程中不斷的對管理權(quán)限進(jìn)行修正。

4目前我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

4.1財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在一定的局限性

所謂財(cái)務(wù)目標(biāo)，是指一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作開展所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果以及達(dá)到什么樣的目的，它在很大程度上決定著集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選取和財(cái)務(wù)管理工作開展的方向。目前來看，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)都是以股東利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)的，而在一定程度上忽視了作為推動集團(tuán)發(fā)展重要力量的工作人員的利益。這樣的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)沒有從大多數(shù)相關(guān)人員的切身利益出發(fā)，不利于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.2財(cái)務(wù)會計(jì)信息化建設(shè)落后

有些企業(yè)集團(tuán)的科技化發(fā)展較為緩慢，跟不上信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的步伐，信息化建設(shè)落后。技術(shù)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的作用非常巨大，運(yùn)用技術(shù)可以提高財(cái)務(wù)管理的效率和水平，保證財(cái)務(wù)信息的儲存可靠?，F(xiàn)階段，較多企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用會計(jì)信息化的技術(shù)上缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息管理存在安全隱患，財(cái)務(wù)管理效果低下，造成資源浪費(fèi)，財(cái)務(wù)管理人員缺乏靈活性，任務(wù)繁重，造成企業(yè)運(yùn)營的壓力。

4.3財(cái)務(wù)管理機(jī)制尚未完善

所謂的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，主要是集團(tuán)用于規(guī)范各個(gè)公司行為主體責(zé)任、權(quán)力、利益等方面關(guān)系的安排，它能夠協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各公司、各個(gè)方面的財(cái)務(wù)關(guān)系。對于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定，集團(tuán)不應(yīng)該只是片面的重視股東的利益，還應(yīng)該為其他的利益相關(guān)者提供一定的利益保障：只有集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門、員工之間的相互合作才能創(chuàng)造出更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。因此，集團(tuán)的財(cái)權(quán)應(yīng)該在關(guān)鍵利益相關(guān)者之間進(jìn)行均衡的配置。

4.4績效評價(jià)體系的建設(shè)缺乏合理性

業(yè)績評價(jià)是對集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考察，它與財(cái)務(wù)目標(biāo)的定位有著密切的聯(lián)系。就目前的狀況來看，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)所建立起來的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)以及業(yè)績評價(jià)體系都是以結(jié)果為導(dǎo)向的，是對集團(tuán)各種活動的事后測量，從而無法很好的反映導(dǎo)致結(jié)果的各種原因，不能對這些影響因素進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)歸納，也無法有效的開展后期預(yù)測工作。

4.5缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系

企業(yè)集團(tuán)頻繁出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的一個(gè)主要原因是沒有充分的重視企業(yè)內(nèi)部控制工作。很久以來，國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)對于內(nèi)部控制工作都只是停留在字面上的理解，片面的認(rèn)為財(cái)務(wù)監(jiān)督可以替代企業(yè)的內(nèi)部控制對內(nèi)部各種活動進(jìn)行監(jiān)督和控制，因此沒有建立起健全的內(nèi)部控制體系、缺乏完善的內(nèi)部控制制度。有的內(nèi)部控制部門缺乏必要的獨(dú)立性，也使得內(nèi)部控制工作的效果無法很好的體現(xiàn)出來。缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系對內(nèi)部財(cái)務(wù)活動進(jìn)行有效的監(jiān)管，集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的幾率就會大大增加，集團(tuán)的后期發(fā)展也會受到阻滯。

5企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建

5.1企業(yè)的財(cái)務(wù)職能

企業(yè)的財(cái)務(wù)在運(yùn)行中所固有的功能即為財(cái)務(wù)職能。企業(yè)資金的運(yùn)動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，形成了財(cái)務(wù)職能的起源，其具體表現(xiàn)為籌資、投資以及分配等過程的管理，包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制以及財(cái)務(wù)分析等。

5.2財(cái)務(wù)決策權(quán)的選擇

（1）配置模式。財(cái)務(wù)決策權(quán)的配置分為三大類：一是集權(quán)型，二是分權(quán)型，三是相融型。通常情況下，集權(quán)制中的子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，所有經(jīng)營管理的決策權(quán)都集中在母公司，子公司只是根據(jù)母公司的決策進(jìn)行執(zhí)行和落實(shí)。分權(quán)制體系下，母公司只在重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)上保留對子公司的決策審批權(quán)，除此之外，母公司不干預(yù)子公司的日常經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動，但子公司需要向母公司備案。相融制是介于集權(quán)制與分權(quán)制之間，財(cái)權(quán)將在母公司與子公司之間進(jìn)行分配。（2）財(cái)務(wù)決策權(quán)的選擇。從成本上來考慮，集權(quán)制損害了子公司經(jīng)營的積極性，導(dǎo)致決策效率不高：分權(quán)制將可能出現(xiàn)子公司的決策和行為與集團(tuán)總體目標(biāo)不一致，資源的利用率也比集權(quán)制低。選擇合適的財(cái)務(wù)決策權(quán)能夠使成本最小化，收益最大化。規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)更有可能采取集權(quán)制，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)更偏向于集權(quán)型的相融制。

5.3實(shí)施財(cái)務(wù)控制

5.3.1財(cái)務(wù)治理

財(cái)務(wù)治理主要分為三個(gè)方面：一是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制機(jī)制與機(jī)構(gòu)，二是財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)主管委派制，三是內(nèi)部審計(jì)。以我國為例，我國采用的是大陸法模式，在董事會之外，設(shè)置監(jiān)事會，實(shí)施對公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。監(jiān)事會的職責(zé)被明確規(guī)定，監(jiān)事的任職資格也被嚴(yán)格限制，所以說監(jiān)事會具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和很高的地位。上市公司則同時(shí)采用英美法系模式，引入獨(dú)立董事制度，設(shè)立審計(jì)委員會。子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)主管人員由母公司以行政方式派出，主管子公司所有財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)決策效率得到提高，能夠較好實(shí)現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略理念及管理目標(biāo)。內(nèi)部審計(jì)使得母公司能夠?qū)Ω髯庸緦?shí)施財(cái)務(wù)控制，能夠有效保證財(cái)務(wù)人員委派制運(yùn)作效果。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置主要有三種模式，第一種是由董事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)審機(jī)構(gòu)，實(shí)施對母公司和子公司的監(jiān)督檢查：第二種是由集團(tuán)總裁分管內(nèi)審機(jī)構(gòu)，對母公司與子公司實(shí)施監(jiān)督檢查：第三種是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)管理審計(jì)機(jī)構(gòu)。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能包括：監(jiān)督職能，評價(jià)職能以及價(jià)值增值服務(wù)職能。

5.3.2財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一種運(yùn)行機(jī)制，它主要是研究如何通過財(cái)務(wù)決策實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。一般情況下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)包括五個(gè)方面：（1）業(yè)務(wù)流程和管理制度。緊密型企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營模式可以通過標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和規(guī)范的管理制度來固化，從而達(dá)到快速復(fù)制和擴(kuò)張，并有利于考核和監(jiān)控。制定規(guī)范、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和管理制度對集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制有著重大的意義。（2）會計(jì)政策。會計(jì)核算和財(cái)務(wù)信息不夠理想，主要是因?yàn)椴煌庸镜暮怂銟?biāo)準(zhǔn)和規(guī)則不同，使得通過會計(jì)核算反映的經(jīng)營結(jié)果難以比較，并且有的子公司為了短期利益的考慮，有時(shí)會采用做假賬等手段粉飾經(jīng)營業(yè)績。統(tǒng)一的會計(jì)核算方法和會計(jì)政策，對企業(yè)集團(tuán)保持統(tǒng)一具有重要意義，能夠反映出集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，能夠使母子公司之間具有可比性，更有利于集團(tuán)內(nèi)部的考核。（3）資金管理。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金控制流程是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平及內(nèi)控體系的直接體現(xiàn)。集團(tuán)對子公司資金進(jìn)行“收支兩條線”管理，能夠有效整合集團(tuán)資金，提高資金流動速度，防止資金挪用，保證資金安全。（4）投資管理。企業(yè)集團(tuán)中的投資權(quán)一般是集權(quán)的，對于超過一定限額的固定資產(chǎn)的新增和處置，應(yīng)上報(bào)母公司審核批準(zhǔn)，并納入母公司統(tǒng)籌管理。（5）預(yù)算管理。預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家必備的、基礎(chǔ)性的管理制度，是企業(yè)運(yùn)營管理必備的管理方法和工具。預(yù)算是對未來時(shí)期的數(shù)量預(yù)測，主要是用來分配企業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)初步設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算范圍較廣，包含了經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算等各個(gè)方面，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃有緊密聯(lián)系，是形成企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的重要依據(jù)，是績效管理的基礎(chǔ)。

5.4建立決策支持型財(cái)務(wù)體系

作為現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者，一定要努力實(shí)現(xiàn)從核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變，要努力培養(yǎng)創(chuàng)新性和前瞻性的思維，要具有精湛的專業(yè)技能。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，需要從以下幾方面著手開展工作。（1）數(shù)據(jù)報(bào)表。數(shù)據(jù)報(bào)表能夠向管理層提供有價(jià)值的信息，能夠讓決策者做出準(zhǔn)確的判斷，更有利于建立經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，有效滿足內(nèi)部管理和信息披露需要。數(shù)據(jù)報(bào)表應(yīng)該做到直觀易懂、層次清晰，數(shù)據(jù)來源相同，便于橫向?qū)Ρ群蛥R總。（2）財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)分析需要對財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分析與評價(jià)，給決策者做出決策提供有效支撐。財(cái)務(wù)分析不需要長篇大論，也不能僅就財(cái)務(wù)本身進(jìn)行討論，而是要與業(yè)務(wù)活動進(jìn)行充分的結(jié)合，也就是“業(yè)財(cái)融合”進(jìn)行分析才有價(jià)值。此外，財(cái)務(wù)分析也忌用復(fù)雜的圖表和模型進(jìn)行，只需要用最簡單的方式把情況講清楚。（3）績效評價(jià)?？冃гu價(jià)是以績效改進(jìn)為目的的，是績效改進(jìn)的動力。同時(shí)，預(yù)算的存在離不開績效評價(jià)，獎懲的實(shí)施靠的也是績效評價(jià)?？冃гu價(jià)不能夠以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)的業(yè)績，這是不全面的，容易使經(jīng)營者產(chǎn)生短期行為，對企業(yè)的長期發(fā)展具有極大破壞作用。因此，必須建立科學(xué)的績效評價(jià)模型。

6結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境下出現(xiàn)了一系列的財(cái)務(wù)管理問題，這些問題造成了企業(yè)的營業(yè)能力下降，發(fā)展能力變?nèi)?，難以跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。要加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的改革和完善，解決資金管理、投資管理、財(cái)務(wù)信息管理等方面出現(xiàn)的問題，在世界財(cái)務(wù)運(yùn)行軌道上擺正方向，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的水平和質(zhì)量。