梁充瑤

（青海民族大學(xué)，青海西寧 810007）

1 企業(yè)并購概念

企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions，M＆A）一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition），包括兩層含義、兩種方式。企業(yè)并購不僅能夠提高市場競爭力，還能增進其資本集中度。此外，在促成外延式增長上，并購也有不小功勞。不僅能夠提高市場競爭力，還能增進其資本集中度。

2 民營企業(yè)并購動因分析

（1）搶占海外市場。萬達自2012年并購美國AMC以來，大力進駐海外市場，2015年6月并購了澳大利亞第二大影院運營商Hoyts 院線，2016年2月AMC 并購美國Carmike 院線，同年6月又并購了歐洲最大電影院線歐典院線。萬達在電影終端的海外市場布局已漸成型，而如何創(chuàng)造并輸入優(yōu)質(zhì)電影資源，占據(jù)全球更多的電影票房份額成為萬達想要解決的問題。雖無法與好萊塢六大制片廠相比，但傳奇曾參與制作、發(fā)行過多部票房名列前茅的電影。收購傳奇學(xué)習(xí)其技術(shù)經(jīng)驗可幫助萬達更快速有效進入北美市場并占據(jù)份額，同時作為中國文化輸出端口，為提升萬達影院的全球競爭力和影響力打下堅實基礎(chǔ)。

（2）提升合作影片國內(nèi)票房分成。在我國，截至2016年，我國進口片配額是44 部，并且國家廣播電視總局只批準了中國電影集團、 華夏電影發(fā)行有限責(zé)任公司兩家國企具有引進資格。而按照國際慣例，進口大片分成中外國制片方占據(jù)35%，中國大陸發(fā)行方即兩家國企占17%，中國大陸放映方占48%，而院線最多只能拿到這48%中的18 個點，其余歸下屬影院。收購傳奇后，就有可能將觀眾喜聞熱見的好萊塢大片變成中美合拍片，不再受配額限制，中美市場將有更廣闊的空間。

（3）完善電影全產(chǎn)業(yè)鏈布局。面對影視領(lǐng)域日益激烈的市場競爭，萬達致力于電影全產(chǎn)業(yè)鏈及影游互動業(yè)務(wù)的全面覆蓋，并計劃持續(xù)打造并構(gòu)建“策劃投拍—宣傳發(fā)行—場景消費”的影視行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)如今，萬達已大致完成電影產(chǎn)業(yè)鏈布局，在電影放映終端已成為全球最大院線商，但上游發(fā)展相對不足，自身常缺乏優(yōu)秀影視血液來帶動產(chǎn)業(yè)鏈。而傳奇影業(yè)的加入將會引起各業(yè)務(wù)板塊間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，強強聯(lián)合共同打造優(yōu)秀IP，實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

3 民營并購效應(yīng)分析

3.1 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)分析

傳奇可以借助萬達院線的終端優(yōu)勢，依靠萬達產(chǎn)業(yè)鏈上下游板塊的電影宣發(fā)及廣告合作，利用強大的影院場地及廣告資源，行業(yè)領(lǐng)先的整合營銷和發(fā)行業(yè)務(wù)實力來實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模、票房水平的持續(xù)擴大。相較被萬達并購前，傳奇產(chǎn)品《第七子：降魔之戰(zhàn)》在國內(nèi)票房只有1.72 億，而被并購之后，《魔獸》 國內(nèi)票房高達14.61 億，占比全球總票房的53%，占中國當(dāng)月總票房的38%，成為那個月最賣座的電影，將近當(dāng)月后三名《X 戰(zhàn)警：天啟》等的票房總和。這些充分說明萬達全方位的營銷推廣對傳奇票房提高極其有利，體現(xiàn)了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

據(jù)不完全統(tǒng)計，《魔獸》《長城》 在北美市場分別只有4 655 萬美元和4 475 萬美元，表現(xiàn)慘淡，特別是史上最大投資中美合拍片《長城》的慘敗說明中美合拍片依舊步履維艱?，F(xiàn)階段《長城》在北美市場失利說明目前傳奇并沒有帶給萬達所設(shè)想的預(yù)期，業(yè)績也不理想。IP 內(nèi)容的打造中美雙方還需進一步磨合。這里體現(xiàn)萬達影視想要實現(xiàn)打入電影產(chǎn)業(yè)鏈上游，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)還有很長一段路要走。

3.2 管理效應(yīng)分析

萬達參照并購AMC 經(jīng)驗，對傳奇采用人才本土化戰(zhàn)略，即保留傳奇管理層。2016年年初，傳奇CEO 托馬斯·圖爾宣稱將繼續(xù)留任，工作內(nèi)容是掌管公司的日常運作。傳奇被并購后，在國內(nèi)成立獨立工作室，擁有獨立的決策權(quán)。與此同時，2016年5月，萬達招募好萊塢著名制片人瑪麗·派倫特，讓其擔(dān)任副主席一職。她負責(zé)過米高梅公司的全球制作項目和環(huán)球影業(yè)全球制作項目，富有制片人經(jīng)驗。加盟傳奇影業(yè)后，派倫特全面負責(zé)影視、數(shù)字、移動、新媒體發(fā)展等工作。萬達做法一方面節(jié)約管理成本，另一方面有效避免了跨國并購可能出現(xiàn)的文化沖突，有利于更好完成企業(yè)資源整合。

3.3 財務(wù)效應(yīng)分析

（1）提高償債能力。萬達并購傳奇之后，萬達可以幫助傳奇償還債務(wù)。傳奇的資金鏈壓力就得以緩解。即便發(fā)生部分影片票房失利的狀況，也不會如相對論傳媒公司一樣因資金問題而破產(chǎn)。整體而言提高了償債能力。

（2）充分利用富?，F(xiàn)金流。傳奇被萬達并購后，得到萬達資金流，緩解了資金壓力。不僅《長城》得以如期上映，一度停擺的《環(huán)太平洋2》重新上馬。而且傳奇也有了底氣，競拍到真人版《神奇寶貝》電影改編權(quán)以及經(jīng)典科幻作品《沙丘》的影視改編權(quán)。而對于傳奇影業(yè)本身而言，IP 即為提升自身價值最重要的利器。背靠萬達這一資金更豐厚的企業(yè)集團，傳奇影業(yè)將會獲得更多的高概念的頂級大片的投資額度和IP 所有權(quán)，為萬達吸引來更多的影視資源，形成良性循環(huán)，充分利用財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

傳奇2015年虧損36 億，負債高達93.5 億，合并之后，萬達子公司青島影投呈虧損狀態(tài)。青島影投是收購傳奇成立的持股公司，本身無實際經(jīng)營業(yè)務(wù)。萬達可最大程度利用虧損抵扣政策和稅收遞延政策為自己減免稅收。

（3）萬達面對的財務(wù)風(fēng)險。對于萬達影業(yè)，并購傳奇面臨著一定的財務(wù)風(fēng)險。萬達為此次并購支付的現(xiàn)金加大現(xiàn)金流支出壓力。同時傳奇的未來現(xiàn)金流可能存在不盡如人意的風(fēng)險。與傳奇影業(yè)本質(zhì)相似的相對論傳媒公司破產(chǎn)的一個重要原因就是電影業(yè)務(wù)的回收周期及賬務(wù)計算周期長，致使公司產(chǎn)生大量的資金需求，因此，如萬達集團不能很好地解決資金流問題，則可能最終而臨資金鏈壓力增加而帶來的風(fēng)險。

4 提升民營企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的建議

并購需要理性選擇并購目標。合并不會一定帶來協(xié)同效應(yīng)。所以并購開始前，對并購對象做好全面細致的可行性分析的工作顯得至關(guān)重要。對主并企業(yè)和目標企業(yè)以及行業(yè)情況分別進行細致調(diào)查與分析。探究并進行經(jīng)濟效益和社會效益的評估等。對并購對象的選擇有以下要求。

（1）符合發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)選擇合并對象時，首要考慮被并購企業(yè)是否能夠與該企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相符。并購企業(yè)必然是想擴大規(guī)模，增加利潤，則必然有自己的發(fā)展戰(zhàn)略。選擇與被企業(yè)戰(zhàn)略相符的企業(yè)，才能最大化實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)。傳奇影業(yè)雖比不上好萊塢六大影視公司，但其之于萬達集團，在其電影全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展及集團轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略上，起到不容忽視的作用。

（2）雙方具有合并潛力。并購是否成功往往取決于雙方的合并潛力。合并潛力越大，實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)的可能性越大。合并具有互利性。合并雙方能給對方的效應(yīng)取決于各自帶來的潛力。同時，雙方若在戰(zhàn)略上具有互補性，則可通過戰(zhàn)略差異和業(yè)務(wù)匹配實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。萬達需要的核心是優(yōu)質(zhì)IP 資源和電影制作技術(shù)，這二者傳奇影業(yè)雖不能直接提供，但靠其平臺可接觸并獲得。而傳奇需要的是資金來獲取更多的IP 投資上話語權(quán)和接觸制作核心，萬達則可以很好提供，二者達成共同的戰(zhàn)略目的。

（3）加強無形資產(chǎn)評估。在文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更值得關(guān)注。因創(chuàng)新是文化企業(yè)的核心競爭力。具有獨占性和獨創(chuàng)性的無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)的價值更大。但是往往無法準確用簡單明了的價格來表示制作團隊、明星效應(yīng)、品牌價值、知識產(chǎn)權(quán)等的價值。但是無形資產(chǎn)正是文化企業(yè)中令人艷羨的經(jīng)濟收益和高額回報的源頭。萬達所期望的IP 資源正是萬達并購傳奇的主因。所以，無形資產(chǎn)的增值多少成為并購成功與否的關(guān)鍵。同時，無形資產(chǎn)的正確估值也顯得至關(guān)重要。萬達在并購傳奇前，應(yīng)該合理對傳奇的無形資產(chǎn)進行評估，要考慮風(fēng)險。合并之后，也應(yīng)當(dāng)整合雙方資產(chǎn)，利用好雙方資源，共同打造優(yōu)質(zhì)IP。最終達到并購企業(yè)理想中的并購業(yè)績。

（4）重視資源整合。并購?fù)瓿刹⒉灰馕吨Y(jié)束，并購后的有效整合才是并購成功實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。只有開展有效的資源整合，才可以使公司真正實現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。要在財務(wù)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理等多方面進行整合。

5 結(jié)語

該文以并購以及協(xié)同效應(yīng)的理論為基礎(chǔ)，結(jié)合影視業(yè)并購狀況，具體分析萬達并購傳奇的案例，并得出如下結(jié)論： 萬達并購傳奇影業(yè)現(xiàn)階段多層面已體現(xiàn)出很好的資源整合，呈現(xiàn)出并購效應(yīng)，但總體并購效應(yīng)體現(xiàn)尚不明朗，還需時間考驗。同時依據(jù)案例得出企業(yè)要想提升并購效應(yīng)，首先要選擇合理的并購對象，評估雙方是否有共同發(fā)展的潛質(zhì)，并且要滿足自身企業(yè)戰(zhàn)略。其次，文化企業(yè)要加強對無形資產(chǎn)的合理評估，避免出現(xiàn)高估值的狀況，同時要共同協(xié)作下發(fā)揮無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)。最后要重視資源整合，真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補。特別注意要分別從財務(wù)、戰(zhàn)略、人力、業(yè)務(wù)等多方面進行整合。最終實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)。