黃斌

（南京旅游職業(yè)學(xué)院，江蘇南京 211100）

《2018 中國(guó)高等職業(yè)教育質(zhì)量年度報(bào)告》顯示，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育學(xué)生參與度不足，創(chuàng)業(yè)教學(xué)課程、 輔導(dǎo)活動(dòng)、 實(shí)踐活動(dòng)和競(jìng)賽活動(dòng)的參與度分別只有44%、41%、34%和14%[1]，與教育部2010年下發(fā)的《關(guān)于大力推進(jìn)高等學(xué)校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育和大學(xué)生自主創(chuàng)業(yè)工作的意見》中提出的“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育要面向全體學(xué)生，融入人才培養(yǎng)全過程”的目標(biāo)要求相距甚遠(yuǎn)?？v觀當(dāng)前高職院校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，雖有一些院校積極探索，取得了一些成效，但總體情況并不樂觀，被動(dòng)應(yīng)對(duì)現(xiàn)象普遍存在，改革的瓶頸依然突出，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育大多處于開設(shè)幾門課程、舉辦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽等初級(jí)階段。高職院校究竟如何加快推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育？對(duì)此，以往的研究多集中在課程體系構(gòu)建、師資隊(duì)伍建設(shè)、體制機(jī)制建設(shè)等方面，而較少?gòu)念I(lǐng)導(dǎo)和管理的角度研究創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育。只有好的組織管理才能有好的學(xué)校教育，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育也不例外。該文試圖以組織變革理論為視角，從完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，探討以組織變革引領(lǐng)高職院校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的策略，讓有限的人、財(cái)、物等資源產(chǎn)生高效的組織效能，這也是有效推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的策略和關(guān)鍵。

1 組織變革的含義

組織變革的概念最初由德國(guó)心理學(xué)家盧因（Lewin）于20世紀(jì)40年代率先提出，他認(rèn)為任何組織的變革都存在著兩股對(duì)抗式力量，一個(gè)是推動(dòng)組織變革的力量，一個(gè)是阻礙組織變革的力量，為此他提出了著名的“解凍—變革—再凍結(jié)” 三步驟變革過程分析法，該模型一經(jīng)提出，被許多學(xué)者和管理者所采用。70多年來，組織變革理論不僅被成功運(yùn)用于工商企業(yè)管理，在大學(xué)組織中也得到了廣泛的運(yùn)用，國(guó)內(nèi)外不乏關(guān)于大學(xué)組織變革的理論研究和實(shí)踐探索，形成了諸多大學(xué)組織變革理論成果，以解決大學(xué)組織發(fā)展中面臨的各種問題。當(dāng)前，大學(xué)組織變革的理論研究在歷經(jīng)宏觀、中觀和微觀層面后，正逐步向縱深和綜合方向發(fā)展[2]。

根據(jù)組織變革理論，任何組織都因適應(yīng)環(huán)境而生存，當(dāng)組織與環(huán)境不相適應(yīng)時(shí)，變革就會(huì)發(fā)生?，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)變革的時(shí)代，任何一個(gè)組織都會(huì)面臨著來自內(nèi)外部各種因素的變化，高職院校也不例外。開放系統(tǒng)理論大師帕森斯認(rèn)為，社會(huì)大環(huán)境的發(fā)展變化會(huì)引起環(huán)境中子系統(tǒng)或組織的變遷，高等教育組織系統(tǒng)亦概莫能外[3]。詹姆斯·杜德斯達(dá)在《21世紀(jì)的大學(xué)》一書中也指出：“我們的社會(huì)正在發(fā)生深遠(yuǎn)而迅速的變化，作為社會(huì)教育機(jī)構(gòu)的大學(xué)，如果還要繼續(xù)為后世服務(wù)，就要對(duì)此做出相應(yīng)的改變?！盵4]因此，有組織就有組織變革和組織創(chuàng)新，變革和創(chuàng)新是常態(tài)，高職院校只有不斷變革與創(chuàng)新才有出路，才能發(fā)展。

由于研究視角和研究路徑的多樣性，學(xué)界對(duì)于組織變革的定義尚沒有形成權(quán)威的界定。根據(jù)組織變革理論的演化和高職院校組織的特點(diǎn)，該文認(rèn)為，高職院校的組織變革，是指高職院校根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，以適應(yīng)生存和發(fā)展需要為目標(biāo)，通過有目的、有計(jì)劃、有策略地對(duì)學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，制度文化、師生行為等方面進(jìn)行調(diào)整和改革，以達(dá)到提高組織效能為根本目的的管理活動(dòng)。組織變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，其主要目標(biāo)與任務(wù)：一是使高職院校更具環(huán)境適應(yīng)性，保持和發(fā)展其核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是改變師生的價(jià)值觀、態(tài)度和行為方式，以適應(yīng)新的人才培養(yǎng)目標(biāo)要求。

2 高職院校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革面臨的組織困境

從組織視角來考察當(dāng)前高職院校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育中存在的問題，主要如下所述。

2.1 組織目標(biāo)模糊

一些高職院校缺乏創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的愿景規(guī)劃，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型人才培養(yǎng)目標(biāo)定位滯后或模糊，頂層設(shè)計(jì)缺失。有記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些高校“還沒有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)在高校整個(gè)人才培養(yǎng)工作中的地位、 意義和必要性，沒有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)意識(shí)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力是高校開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)工作的目標(biāo)和方向”[5]。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的目標(biāo)思路不明確，與專業(yè)教育、與實(shí)際工作“兩張皮”現(xiàn)象普遍存在。

2.2 管理體制不順

在高職院校不同組織層級(jí)中，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的責(zé)任主體不落實(shí)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰；創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的職能被簡(jiǎn)單分散到諸多部門，各自為政、協(xié)同性差，缺乏有效溝通和合作，難于從整體上形成合力。有學(xué)者通過對(duì)廣東省58 所高職院校調(diào)研發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育由教務(wù)部門牽頭的學(xué)校僅占25.86%，管理體制的不順，導(dǎo)致諸多問題出現(xiàn)，如有29.31%的學(xué)校尚未開設(shè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育專門課程，即使大部分學(xué)校已經(jīng)設(shè)立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育課程和學(xué)分，但數(shù)量不足、類型偏少[6]。

2.3 制度供給不足

在一些高職院校，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的內(nèi)部管理體系不健全，工作機(jī)制缺失、制度供給不足，校內(nèi)外、多部門高效協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制以及激勵(lì)、監(jiān)督等機(jī)制遠(yuǎn)未建立，導(dǎo)致部門開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的積極性和主動(dòng)性受挫。教師開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的積極性也不高，有記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：“一些高校教師普遍認(rèn)為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育事不關(guān)己，學(xué)生普遍認(rèn)為有創(chuàng)業(yè)意愿的同學(xué)才會(huì)關(guān)心和參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育”[7]。

2.4 組織文化缺失

一些高職院校行政文化色彩濃厚，強(qiáng)制性文化大行其道，如在組織目標(biāo)上只強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，呈現(xiàn)出簡(jiǎn)單化和一致性特點(diǎn)；組織關(guān)系上恪守邊界，相對(duì)封閉；行動(dòng)機(jī)制上重在規(guī)則約束，強(qiáng)調(diào)自上而下的執(zhí)行；行為方式比較僵化和保守； 組織性格上重視組織程序和按章辦事等[8]。這種“嚴(yán)格的制度管理導(dǎo)致強(qiáng)制性學(xué)校文化對(duì)學(xué)生個(gè)性的影響，極端化的制度管理完全有可能把學(xué)生培養(yǎng)成規(guī)章制度的奴隸”[9]。以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育為價(jià)值取向的校園文化遠(yuǎn)未形成。

學(xué)校組織管理中存在的諸多薄弱環(huán)節(jié)阻礙了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革，使高職院校面臨著強(qiáng)大的外在壓力和組織效能的持續(xù)挑戰(zhàn)。

3 以組織變革引領(lǐng)高職院校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的策略選擇

破解面臨的組織困境，應(yīng)以變革為動(dòng)力，特別應(yīng)將變革從教育教學(xué)層面提升到學(xué)校組織層面，將組織變革與創(chuàng)新作為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的著力點(diǎn)和策略選擇，從供給側(cè)著手對(duì)組織進(jìn)行再設(shè)計(jì)，改革內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，理順工作機(jī)制，整合教育資源，賦予各級(jí)組織新的功能與新的使命，營(yíng)造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)，改善組織適應(yīng)力，才能在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革中形成育人合力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵質(zhì)量提升和可持續(xù)發(fā)展。

3.1 戰(zhàn)略目標(biāo)：從就業(yè)教育向創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育轉(zhuǎn)變

組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)在組織運(yùn)行中處于核心地位。突出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)，應(yīng)以變革組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)。當(dāng)前，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育已經(jīng)成為高校新時(shí)代重大發(fā)展戰(zhàn)略，是高校的重要責(zé)任和使命。高職院校領(lǐng)導(dǎo)者必須審時(shí)度勢(shì)，勇于變革，把握“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”時(shí)代趨勢(shì)，根據(jù)面臨的形勢(shì)和任務(wù)對(duì)人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景使命等進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從就業(yè)教育轉(zhuǎn)向創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，將學(xué)生的創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)意識(shí)和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力培養(yǎng)目標(biāo)放在首位，將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型人才培養(yǎng)作為學(xué)校的長(zhǎng)期目標(biāo)追求。同時(shí)，開展戰(zhàn)略溝通，更新師生認(rèn)知，將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育轉(zhuǎn)換為全校師生的自覺行動(dòng)，使其充分理解并積極參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行過程中來，最終將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育升華為全校師生的一種信仰，努力形成以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型人才培養(yǎng)為目標(biāo)的學(xué)校教育形態(tài)?！耙坏┮环N既定形態(tài)的教育得以存在，它就會(huì)對(duì)未來教育的變革產(chǎn)生影響”[10]，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革也就真正成了學(xué)校綜合改革的突破口。

3.2 組織結(jié)構(gòu)：從點(diǎn)狀向鏈?zhǔn)睫D(zhuǎn)變

組織理論認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)組織戰(zhàn)略，不同的組織發(fā)展戰(zhàn)略都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)對(duì)于組織成員的態(tài)度和行為均會(huì)產(chǎn)生影響，因此組織結(jié)構(gòu)能影響組織績(jī)效。美國(guó)教育家伯頓·克拉克也認(rèn)為：“許多自上而下的改革過早夭折的一個(gè)重要原因就是這些改革并未真正觸及實(shí)際操作層面的底層結(jié)構(gòu)?！盵11]因此，通過組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和調(diào)整，將大大提高創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

當(dāng)前，高職院校的運(yùn)作和管理模式大多采用的是韋伯科層制，它是在明確的權(quán)力等級(jí)制基礎(chǔ)上建立起來的各級(jí)行政職能部門，依靠行政命令自上而下分配和落實(shí)各項(xiàng)任務(wù)?？茖咏M織內(nèi)部存在諸多橫向和縱向交叉的“組織邊界”，眾多的組織邊界阻隔了學(xué)校內(nèi)部的溝通與協(xié)作，致使不同部門各做各的點(diǎn)，看似各司其職，實(shí)際各自為政、步調(diào)不一，資源和管理分散，組織效率低下、組織活力缺乏。為此，高職院校應(yīng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織職能，將專業(yè)學(xué)習(xí)、意識(shí)培養(yǎng)、精神教育、活動(dòng)熏陶、能力訓(xùn)練、孵化服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資等分散在各部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的職能“點(diǎn)”串接成系統(tǒng)化、全覆蓋和循序漸進(jìn)的職能“鏈”，借鑒新加坡南洋理工學(xué)院“無界化”理念，構(gòu)建“無邊界組織”的組織結(jié)構(gòu)，形成觀念和意識(shí)培養(yǎng)、理論與實(shí)踐教育、能力與素質(zhì)提升、實(shí)戰(zhàn)與孵化訓(xùn)練等全鏈條式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)體系。實(shí)現(xiàn)縱向整合、橫向聯(lián)系、邊界靈活、責(zé)任銜接、信息和資源快速流動(dòng)、 平臺(tái)使用和目標(biāo)追求一致的組織結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)。

3.3 管理體制：從分散向中心轉(zhuǎn)變

推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，必須要形成一套成熟高效的教育管理體制和機(jī)制，要有專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)謀劃、整體推進(jìn)，在學(xué)校層面開展跨專業(yè)、跨系統(tǒng)研究，頂層設(shè)計(jì)課程體系，整合包括經(jīng)費(fèi)投入、課程、師資和團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的校內(nèi)外資源，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督促、評(píng)估各部門的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，促進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育與專業(yè)教育有機(jī)融合，引導(dǎo)和倒逼各部門將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育融入人才培養(yǎng)全過程。對(duì)阻礙跨專業(yè)與跨部門合作的政策、體制和機(jī)制提出變革的意見和建議。這就要求在學(xué)?！耙话咽帧钡膹?qiáng)力推動(dòng)下，將分散的責(zé)任主體向以牽頭部門為責(zé)任中心轉(zhuǎn)變，形成以教學(xué)管理部門為牽頭單位進(jìn)行統(tǒng)籌部署，以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院為實(shí)施主體具體落實(shí)，以其他部門協(xié)調(diào)配合支持的管理體制，整體推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)強(qiáng)國(guó)以色列，其高校內(nèi)大多設(shè)置了專門機(jī)構(gòu)為大學(xué)生提供各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)和支持。如以色列理工學(xué)院設(shè)立的創(chuàng)業(yè)中心向全校學(xué)生提供各類學(xué)術(shù)課程，舉辦工作坊和競(jìng)賽等，與創(chuàng)業(yè)初期的學(xué)生企業(yè)家合作，幫助學(xué)生拓寬行業(yè)渠道，開展社交聚會(huì)、展示活動(dòng)、工作坊和行業(yè)挑戰(zhàn)賽等[12]，值得我們借鑒。

3.4 制度創(chuàng)新：從分離向合作轉(zhuǎn)變

高水平實(shí)施創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，必須進(jìn)行制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)制度的有效供給，使各級(jí)各類人員從分離走向合作，從而與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的戰(zhàn)略目標(biāo)、 組織結(jié)構(gòu)等變革相呼應(yīng)。要完善內(nèi)部管理制度，圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，出臺(tái)具體的實(shí)施方案、管理規(guī)定、考核制度、獎(jiǎng)勵(lì)辦法等政策性文件，明確工作職責(zé)，落實(shí)責(zé)任主體。建立靈活的工作機(jī)制，調(diào)動(dòng)師生開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。要完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，在涉及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的機(jī)構(gòu)設(shè)置、政策制定、資金投入，平臺(tái)建設(shè)等大小決策中，要通過制度重構(gòu)理順內(nèi)部權(quán)力關(guān)系。在縱向權(quán)力分配上，要不斷調(diào)整學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與基層組織之間權(quán)力分配的平衡點(diǎn)；在橫向權(quán)力分配上，要以“分工合作”為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)共同治理，讓每個(gè)部門、每個(gè)人在清晰的職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)最大限度的參與和合作； 在學(xué)校最高權(quán)力分配上，權(quán)力主體要從“單中心”走向“多中心”，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，最大限度地調(diào)動(dòng)多元主體參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的積極性。

3.5 人員變革：由被動(dòng)向自覺轉(zhuǎn)變

盧因認(rèn)為，在組織變革與創(chuàng)新中，人的變革是非常重要的。要有效實(shí)現(xiàn)組織變革與創(chuàng)新，首要的是要改變組織成員的態(tài)度。他提出的“解凍—變革—再凍結(jié)”三階段模型指的就是組織成員“改變?cè)袘B(tài)度—形成新的態(tài)度和行為—固化新的態(tài)度和行為”的變革步驟。因此要著力改變師生的觀念、態(tài)度、行為習(xí)慣和方式，引導(dǎo)全校師生認(rèn)同創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的理念并積極參與，由被動(dòng)向自覺轉(zhuǎn)變。為此，一要提升觀念認(rèn)識(shí)，破除“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)辦企業(yè)”的狹隘思維束縛，樹立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育就是一種以全面發(fā)展為本的素質(zhì)教育理念，厘清創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育內(nèi)涵，以喚起學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識(shí)、挖掘創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)潛能、 訓(xùn)練創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)思維、 培養(yǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神、提升創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實(shí)踐能力為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。二要加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育離不開教師，學(xué)校應(yīng)將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的師資隊(duì)伍建設(shè)納入學(xué)校整體建設(shè)規(guī)劃，教務(wù)、人事、教師發(fā)展中心等都要著力提升教師和管理者的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育素質(zhì)和能力。三要調(diào)整人員配備，包括對(duì)人員構(gòu)成、 權(quán)力與利益等資源的重新配置，消除組織、管理和人員障礙，切實(shí)改變創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革中權(quán)責(zé)不匹配、人崗不適應(yīng)，管理浮于形式而落不到實(shí)處的局面，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育組織活力。

3.6 學(xué)校文化： 從強(qiáng)制文化向創(chuàng)客文化轉(zhuǎn)變

文化是組織的靈魂，是高職院校深化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的隱形力量。為此，需要建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的學(xué)校文化，構(gòu)建良好生態(tài)系統(tǒng)，在物質(zhì)、制度和精神三個(gè)層面同時(shí)精準(zhǔn)發(fā)力，營(yíng)造崇尚創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的校園文化。一要加強(qiáng)物質(zhì)文化建設(shè)，搭建和整合校內(nèi)外各類平臺(tái)，強(qiáng)化各類實(shí)訓(xùn)室、師生創(chuàng)新工作室等條件建設(shè)，利用各種資源建設(shè)創(chuàng)客空間、創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)、創(chuàng)業(yè)俱樂部、創(chuàng)業(yè)園、孵化器等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為師生創(chuàng)造更多的物質(zhì)條件。二要加強(qiáng)制度文化建設(shè)，建立與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育要求相匹配的權(quán)責(zé)體系，構(gòu)建縱向垂直、橫向無界，融教育、服務(wù)、扶持、獎(jiǎng)勵(lì)、資助和管理于一體、協(xié)調(diào)銜接的制度體系，建立鼓勵(lì)創(chuàng)新、尊重創(chuàng)造、培育創(chuàng)客的創(chuàng)客文化，形成允許試錯(cuò)、寬容失敗的寬容文化，使創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成為全校共同的價(jià)值追求和行為習(xí)慣。三要加強(qiáng)精神文化建設(shè)，明確創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的愿景、使命和價(jià)值觀，提升師生對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)從注重知識(shí)傳授向注重創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)核心素養(yǎng)培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，要建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革取向的強(qiáng)勢(shì)文化，引導(dǎo)師生擁有與學(xué)校培養(yǎng)目標(biāo)相一致的共同的價(jià)值文化，把投身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育偉大實(shí)踐、 培養(yǎng)更多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型人才的主流價(jià)值觀作為學(xué)校成員的共同目標(biāo)追求；要體現(xiàn)學(xué)生的主體地位，尊重學(xué)生的個(gè)性差異，著力挖掘?qū)W生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)，呵護(hù)學(xué)生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識(shí)和精神，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想提供更多機(jī)遇和發(fā)展環(huán)境，努力形成轟轟烈烈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育學(xué)校文化。

3.7 組織領(lǐng)導(dǎo)：從缺位向歸位轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導(dǎo)者的根本目的是發(fā)動(dòng)有益的變革，使組織不斷地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化[13]。高職院校黨政“一把手”既是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的設(shè)計(jì)者、決策者、指揮者，也是執(zhí)行者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者，對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革影響巨大，是關(guān)鍵，應(yīng)從缺位走向歸位。一要強(qiáng)化角色定位，明確改革目標(biāo)。加拿大著名教育管理思想家格林菲爾德認(rèn)為，沒有所謂的組織目標(biāo)，有的只是組織中個(gè)體的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中的組織目標(biāo)不過是組織中居于統(tǒng)治地位的人的個(gè)人目標(biāo)的擴(kuò)大化[14]。因此，學(xué)校主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)堅(jiān)持把提高人才培養(yǎng)質(zhì)量作為辦學(xué)的第一要?jiǎng)?wù)，把培養(yǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型高素質(zhì)技術(shù)技能人才作為自己的個(gè)體目標(biāo)和學(xué)校的組織目標(biāo)去追求。二要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，實(shí)施戰(zhàn)略管理，提出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的愿景和使命，確定各個(gè)不同時(shí)期的目標(biāo)任務(wù)，制訂長(zhǎng)短結(jié)合、相互銜接的具體實(shí)施計(jì)劃；重構(gòu)層級(jí)之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的各種關(guān)系，使學(xué)校組織在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革中更具適應(yīng)性和靈活性。三要增強(qiáng)學(xué)習(xí)力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。有研究指出，新型的高績(jī)效組織領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)以信任為基石，通過授權(quán)來建立信任關(guān)系[15]。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的時(shí)代意義和歷史價(jià)值，不斷增強(qiáng)學(xué)習(xí)力，開闊眼界，提升境界，努力提升領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)水平，善于合理分工和科學(xué)授權(quán)，用自己的人格魅力引導(dǎo)學(xué)校成員將創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育貫穿于人才培養(yǎng)和教學(xué)服務(wù)全過程，激勵(lì)每一個(gè)學(xué)校成員不斷超越、不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及教學(xué)系統(tǒng)、學(xué)生管理系統(tǒng)、科研系統(tǒng)等所有黨政工作系統(tǒng)，他們互相關(guān)聯(lián)、互相制約、互相作用，必須運(yùn)用系統(tǒng)思維、采用系統(tǒng)方法，從推進(jìn)組織變革與創(chuàng)新入手進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革進(jìn)行系統(tǒng)思考、綜合分析、整體設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)、跨部門、跨系統(tǒng)合作聯(lián)動(dòng)、協(xié)調(diào)推進(jìn)，從而達(dá)到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和最佳效果。誠(chéng)然，高職院校的組織變革與創(chuàng)新具有復(fù)雜性和艱巨性，充滿著挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，限于篇幅，該文尚未對(duì)組織變革與創(chuàng)新的制約因素、消除變革阻力、克服組織惰性的路徑策略等進(jìn)行分析和討論，期待學(xué)者們進(jìn)一步研究和探討。