方守鳳

摘要：建筑業(yè)“十三五”規(guī)劃大力推進工程總承包模式，要求企業(yè)設(shè)計、采購、施工一體化?？偝邪烫幱陧椖恐鲗?dǎo)地位，承擔了合同的主要風(fēng)險。文章對總承包項目實施過程中的風(fēng)險進行識別，并提出了應(yīng)采取的應(yīng)對措施，以期能最大限度減少和避免風(fēng)險損失，提升企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：項目管理；風(fēng)險識別；風(fēng)險控制

進入2017年下半年，國家和行業(yè)主管部門正在陸續(xù)出臺各項政策，總體方向是“市場化、規(guī)范化、法治化”，未來幾年，行業(yè)改革真正進入落地階段。建筑業(yè)“十三五”規(guī)劃大力推進工程總承包模式，淡化工程建設(shè)企業(yè)資質(zhì)。受國家宏觀政策及競爭加劇等外部因素的影響，部分中小企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，除此之外，其內(nèi)部也出現(xiàn)了不適應(yīng)時代發(fā)展要求的問題。我國許多中小型建筑企業(yè)對風(fēng)險管理尚處于初步認識和經(jīng)驗積累階段，缺少規(guī)范、有效的科學(xué)程序，抵御風(fēng)險能力弱。在工程施工設(shè)計、采購、施工的各個階段如果風(fēng)險管理不善會影響項目目標的實現(xiàn)，因此加強管控風(fēng)險成為企業(yè)管理中亟待解決的問題。

一、總承包風(fēng)險控制的重要意義

隨著我國國民經(jīng)濟的高速增長和現(xiàn)代化建設(shè)的日益加快，工程項目的數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大。同時，日益變換的社會環(huán)境又給工程項目帶來了更多的不確定因素，由此產(chǎn)生的項目風(fēng)險與日俱增，風(fēng)險損失也越來越重。因此，對工程項目的風(fēng)險管理問題進行深入研究，努力探索規(guī)避化解項目風(fēng)險，提高企業(yè)資源的有效性和效率，提升公司核心競爭力，降低風(fēng)險損失的有效途徑非常具有現(xiàn)實意義。

二、工程總承包的風(fēng)險表現(xiàn)

1. 工作流程組織風(fēng)險

工作流程組織是否合理是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。由于工程項目施工周期長，項目施工期間的管理易出現(xiàn)問題。因此如果總承包方項目施工組織的穩(wěn)定性較差，公司高層的重視程度不高，施工任務(wù)、管理職能分工不合理，工作流程組織不順暢，可能導(dǎo)致工程進度延遲或中斷。另外，施工安全、質(zhì)量、費用等各個方面，都要環(huán)環(huán)相扣，不能脫節(jié)，一旦脫節(jié)就會造成工程交付使用后存在重大隱患、工程質(zhì)量低劣、難以實現(xiàn)預(yù)期收益或出現(xiàn)損失。

2. 工程技術(shù)風(fēng)險

包括技術(shù)標準采用，新技術(shù)、新材料的使用，設(shè)計是否符合國家要求的節(jié)能、綠色環(huán)保的產(chǎn)業(yè)政策等，施工圖紙上是否標明工藝要求，材料配比和連續(xù)施工的要求等。設(shè)計不合理，會導(dǎo)致工程成本增加，施工過程中設(shè)計變更，影響工期按期交付。

3. 工程管理風(fēng)險

部分工程管理人員未按施工流程僅憑經(jīng)驗來管理工程。施工質(zhì)量要求不嚴，造成返工浪費。管理人員不協(xié)調(diào)施工力量，未調(diào)節(jié)施工機械加快施工進度，導(dǎo)致施工進度緩慢，加大工程成本。

4. 合同管理和資金風(fēng)險

簽訂合同不認真，內(nèi)容過于簡單，合同條款不全面，甲、乙雙方職責義務(wù)不清，導(dǎo)致合同難以履行或引起爭議。隨著施工前推進和施工現(xiàn)場情況變化，未及時變更合同。由于總承包項目金額大，業(yè)主的經(jīng)濟實力和信譽度，直接關(guān)系到其能否按工程進度付款，是總承包單位最大風(fēng)險。

三、項目風(fēng)險的應(yīng)對措施

企業(yè)應(yīng)防范和控制項目風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生概率，識別可能會影響企業(yè)的潛在事件，將風(fēng)險因素控制在可承受的范圍之內(nèi)。

1. 組織風(fēng)險應(yīng)對與控制措施

企業(yè)應(yīng)建立健全各職能部門風(fēng)險管理內(nèi)部控制制度和工作流程，明確治理層、管理層、業(yè)務(wù)層管理職責，保證風(fēng)險管理體系有效運行。由于目前普遍采用固定總價模式，因此在總體投資固定的前提下，在項目組織實施前應(yīng)對項目成本控制做好籌劃。制定項目目標，并對目標進行分解，過程中實施動態(tài)跟蹤，收集項目目標實際值，并將計劃與實際值相比較，若有偏差及時糾正。

建立合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，增加合格供應(yīng)商數(shù)量，提高企業(yè)交貨能力、議價能力。對分包商進行分類管理，將信用等級評價結(jié)果納入分包商信用等級，信用等級高的分包商、物資供應(yīng)商是簽訂合同的重點對象。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)選誠實守信合作方，發(fā)揮各自優(yōu)勢，達到分散風(fēng)險的目的。

分包合同包干定價，規(guī)避誤工費、施工費增加等風(fēng)險，達到控制成本目的。

2. 技術(shù)風(fēng)險的應(yīng)對與控制

建筑工程技術(shù)風(fēng)險控制是項目管理中可預(yù)見可控制風(fēng)險，也是其他風(fēng)險如工期、利潤、信譽等風(fēng)險控制的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當嚴格控制設(shè)計變更，確實變更的應(yīng)當按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟?。建立設(shè)計變更管理制度，因過失造成設(shè)計變更的，應(yīng)當追究相關(guān)責任人的責任。

工程在勘探、設(shè)計階段，項目總承包部門要派人進入勘測設(shè)計部門，重點關(guān)注工程項目的路徑和選址，要盡量避開復(fù)雜的地質(zhì)（如流沙、斷層塌陷）和居民住宅集中區(qū)，以減少大量的基礎(chǔ)施工和拆遷賠償費用。

對技術(shù)要求高、采用新技術(shù)、新工藝設(shè)備結(jié)構(gòu)復(fù)雜，投資大的項目，初步設(shè)計完成后要召開工程設(shè)計審查會，邀請多位有技術(shù)權(quán)威的專家參會，以便發(fā)現(xiàn)糾正設(shè)計中存在的違規(guī)和差錯。

材料、設(shè)備采購部門要嚴格按照設(shè)計圖紙列出的清單采購正規(guī)廠家的材料、設(shè)備，要求做到材料設(shè)備有合格證、保質(zhì)單或試驗單、化驗單，防止劣質(zhì)材料、設(shè)備混入工程項目中。

在項目實施階段，施工單位要加強自我施工管理，重視施工程序，要加強前道施工審核把關(guān)，重視檢測，根據(jù)施工中出現(xiàn)的實際問題，及時優(yōu)化調(diào)整設(shè)計方案，即時變更設(shè)計；加強與業(yè)主聯(lián)系，重視風(fēng)險預(yù)測評價，對需連續(xù)施工的基礎(chǔ)工程，要24小時不間斷在現(xiàn)場督察，保證工程質(zhì)量優(yōu)良。

3. 管理風(fēng)險應(yīng)對與控制

任何工程在施工過程中，都包含施工隊伍、機械設(shè)備、工程質(zhì)量檢驗、工程材料設(shè)備提供、工程安全監(jiān)督、工程進度控制、工程拆遷、青苗賠償?shù)葍?nèi)容。這就要求工程管理人員要做到分工明確，責任清楚，才能做到不返工、不窩工，保質(zhì)保量地完成施工任務(wù)。

非核心項目服務(wù)可以外包，但應(yīng)加強外包業(yè)務(wù)實施管理制度，嚴格按按照業(yè)務(wù)外包制度、工作流程組織開展業(yè)務(wù)外包。重大業(yè)務(wù)外包，應(yīng)當密切關(guān)注承包方的履約能力，建立應(yīng)急機制。對承包方履約能力進行持續(xù)后評估，組織相關(guān)人員對完成的業(yè)務(wù)外包合同進行驗收。

一項工程竣工后，參與的管理人員都要對自己分管的工作進行總結(jié)，以便克服缺點，發(fā)揚優(yōu)點。

4. 合同風(fēng)險應(yīng)對與控制

一個大的工程項目，有項目總承包施工合同，物資采購合同、分包合同等，由于合同重點內(nèi)容不同，風(fēng)險應(yīng)對與控制方法也不同，分述如下：

工程項目總承包合同。由于合同雙方職責、權(quán)力和義務(wù)內(nèi)容較多，所以簽訂前要考慮全面，不能有重要條款遺漏，簽合同前要先擬好草稿，由工程管理、財務(wù)、物資、分管領(lǐng)導(dǎo)審核、修改。主承辦人將合同定稿后，交項目經(jīng)理批準。這樣的合同內(nèi)容全面、條文清楚，風(fēng)險相對較低。

對分包合同簽訂，首要是審查施工單位的資質(zhì)、施工人員和施工機械設(shè)備的數(shù)量，只有施工單位資質(zhì)與工程內(nèi)容相符，按施工順序和工藝要求施工，施工力量充足的施工單位，才能順利完成施工任務(wù)。

材料、設(shè)備采購合同，不但要求采購的材料、設(shè)備是合格的正品，而且要求做到材料、設(shè)備到貨及時，否則就會造成停工、待料，加大工程成本。

合同生效實施后，主承辦負責人對合同進行分類、統(tǒng)計、保管，以便掌握各部門履行合同的動態(tài)，及時采取補救措施。

5. 資金風(fēng)險應(yīng)對與控制措施

合同簽訂前，應(yīng)加強與業(yè)主溝通，認真評估業(yè)主信用狀況、付款能力、審批流程等。重視總承包合同條款，按合同要求結(jié)算施工費用，加快資金回籠，增強資金流動性，降低因公司資金流動性不足，增加設(shè)備采購成本的可能性。制定項目資金現(xiàn)金流預(yù)算，將應(yīng)付材料、設(shè)備款，分包商款項支付納入單項工程項目資金預(yù)算中，避免由于信息不對稱，出現(xiàn)墊支的情況，從而減少資金占用量，保障項目施工管理對資金的需要。加強施工過程管理，按照合同條款制定應(yīng)急預(yù)案，以便在特殊情況出現(xiàn)時，能有效地加強項目的施工控制，減少不必要的施工成本。建立完善的資金結(jié)算制度，實施資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)度有效監(jiān)控，以為順利實施工程提供有力的資金支持。

四、結(jié)語

一項總承包工程，雖然內(nèi)容繁多、工作量大，但只要工程的設(shè)計、施工、管理、采購等部門人員科學(xué)分工、職責明確、認真負責、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，就能大幅度降低風(fēng)險，安全、優(yōu)質(zhì)地完成工程任務(wù)，從而降低施工風(fēng)險。

（作者單位：淮南力達電氣安裝有限公司）endprint