劉崇

摘要：現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大的變化，我國中小企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和精細(xì)化管理的迫切需求，企業(yè)成本管理應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。在這一背景下，中小企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理觀念必須變革更新，以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的變化。文章探討中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理存在問題，提出以現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念為指導(dǎo)，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)環(huán)境；中小企業(yè)；成本管理

一、現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下應(yīng)具有的成本管理理念

經(jīng)濟(jì)全球化這一現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境對企業(yè)的成本管理理念產(chǎn)生了重要影響，具體表現(xiàn)在：第一，經(jīng)濟(jì)全球化加速了全球一體化市場資源的整合，國際分工模式是產(chǎn)品在全球產(chǎn)業(yè)鏈上的分工與協(xié)作，同時(shí)引發(fā)企業(yè)間基于競爭上的戰(zhàn)略合作，要求成本管理系統(tǒng)提供更多相關(guān)信息，提高企業(yè)決策能力；第二，企業(yè)大量采用新的生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)，以計(jì)算機(jī)為手段的集成制造（CIM）已被廣泛應(yīng)用于制造領(lǐng)域，技術(shù)進(jìn)步使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變，對成本管理和核算的精細(xì)化程度空前提高，并且基于準(zhǔn)確、相關(guān)的成本信息進(jìn)行管理決策；第三，賣方市場向賣方市場轉(zhuǎn)變，彰顯了顧客在市場中的主導(dǎo)地位，顧客成本、顧客盈利性分析成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容；第四，創(chuàng)新的商業(yè)模式和變革的管理方式下，要求企業(yè)管理者拓展成本維度與視野，如基于價(jià)值鏈分析，關(guān)注產(chǎn)品生命周期成本，注重成本動(dòng)因分析和動(dòng)態(tài)管理等；第五，關(guān)注社會(huì)、政治、文化和環(huán)境等因素，對強(qiáng)化企業(yè)成本意識(shí)，降低企業(yè)運(yùn)行與管理成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

二、中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理存在的問題

1. 成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，無法提供管理決策信息

我國的絕大多數(shù)中小企業(yè)，尤其是私營和民營企業(yè)，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱。例如，記錄生產(chǎn)成本要素的料、工、費(fèi)等原始記錄不準(zhǔn)確、不全面；期間費(fèi)用與生產(chǎn)成本項(xiàng)目互相混淆，期間費(fèi)用計(jì)入生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本計(jì)入期間費(fèi)用；多期材料和費(fèi)用，集中在一期分?jǐn)?；生產(chǎn)費(fèi)用分配，張冠李戴；混淆資本性支出與收益性支出的界限，不按規(guī)定攤銷無形資產(chǎn)和開辦費(fèi)等。不少企業(yè)沒有建立完善的成本信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門缺乏溝通，或溝通不及時(shí)，成本數(shù)據(jù)不能及時(shí)傳遞，無法形成有效的成本信息。很多企業(yè)有控制成本的意愿，由于傳統(tǒng)的成本核算無法的提供準(zhǔn)確的、相關(guān)的成本信息，甚至扭曲了的成本信息，滿足不了現(xiàn)代成本管理的要求，無法提供管理決策信息。

2. 成本管理局限在制造階段，缺乏成本的整體規(guī)劃

中小企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理局限于產(chǎn)品投產(chǎn)后的制造階段，在管理實(shí)踐中采取了各種方法：壓縮采購成本、減少人員數(shù)量、降低人員工資、批量生產(chǎn)、提高設(shè)備使用效率等；甚至處處精打細(xì)算，如充分利用邊角余料、修舊利廢等。然而，有關(guān)研究表明產(chǎn)品“全生命周期成本”的80%是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的，成本的整體規(guī)劃是產(chǎn)品成本生命周期管理的重心，因?yàn)橐院蟮娜魏纬杀竟芾砼?，都?huì)受制于產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)特征?？梢?，成本管理局限在制造階段，缺乏成本的整體規(guī)劃，成本管理可挖掘的潛力很小，成本可降低的幅度也很小。

3. 注重產(chǎn)品制造成本管理，缺乏產(chǎn)品總成本管理

中小企業(yè)普遍注重產(chǎn)品制造成本管理，忽視產(chǎn)品總成本管理。例如，為了控制產(chǎn)品制造成本，制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲(chǔ)備定額，結(jié)果控制住了制造成本中原材料的消耗，卻增加了倉儲(chǔ)成本，增加了總成本；為了降低制造成本，裁減了職工人數(shù)，但是由于缺乏科學(xué)合理生產(chǎn)規(guī)劃，生產(chǎn)效率降低，導(dǎo)致總生產(chǎn)成本提高；為了降低制造成本，減少機(jī)器設(shè)備維修保養(yǎng)時(shí)間和維修物料的消耗、減少對操作工人的培訓(xùn)，維修費(fèi)用下降了，但是機(jī)器故障停機(jī)卻增加了、工傷事故增加了、總生產(chǎn)成本上升了；更多的中小企業(yè)忽視了產(chǎn)品的成本生命周期，只重視“中游成本”（即產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)發(fā)生的成本）；忽視 “上游成本”（即產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)成本環(huán)節(jié)發(fā)生的成本），忽視“下游成本”（產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本）。

4. 注重靜態(tài)成本管理，缺乏動(dòng)態(tài)成本管理

很多中小企業(yè)在產(chǎn)品成本管理時(shí)，更多關(guān)注與產(chǎn)品價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中各個(gè)獨(dú)立發(fā)生的成本項(xiàng)目，以期望求得獨(dú)立發(fā)生的各成本之和最低。例如，有的企業(yè)只重視生產(chǎn)作業(yè)的制造成本，忽視研發(fā)設(shè)計(jì)階段成本適當(dāng)投入，將有利于降低制造成本；有的企業(yè)不注重安全生產(chǎn)方面的投入，忽視了造成安全事故將給企業(yè)帶來額外的成本支出；有的企業(yè)不重視設(shè)備維護(hù)和質(zhì)量成本方面的投入，忽視因此導(dǎo)致增加售后維修的成本；有的企業(yè)不重視對員工的培訓(xùn)，忽視學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的投入，對生產(chǎn)成本和管理成本降低的內(nèi)部聯(lián)動(dòng)關(guān)系?？梢?，中小企業(yè)注重靜態(tài)成本管理，缺乏動(dòng)態(tài)成本管理 。

5. 缺乏“以人為本”的成本管理理念

很多中小企業(yè)缺乏“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，任人唯親，對員工時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，單純依靠處罰管理；有的企業(yè)不嚴(yán)格執(zhí)行國家勞動(dòng)法，不按規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)，不重視安全生產(chǎn)的投入，沒有真正發(fā)揮生產(chǎn)要素中人的因素。在成本管理中普遍存在，相關(guān)責(zé)任人的“責(zé)、權(quán)、利”不落實(shí)，各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，成本控制單純靠幾個(gè)人或一兩個(gè)部門，忽視發(fā)揮每個(gè)成本相關(guān)者在成本控制中的作用；在成本責(zé)任方面，存在著大鍋飯，沒有進(jìn)行成本責(zé)任中心管理，成本管理不能落實(shí)到具體的責(zé)任主體，沒有形成責(zé)任管理機(jī)制。有的企業(yè)對成本管理做出貢獻(xiàn)的員工，沒有經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，或獎(jiǎng)勵(lì)不到位，嚴(yán)重影響廣大員工參與成本管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

三、加強(qiáng)中小企業(yè)成本管理的建議

1. 完善成本管理基礎(chǔ)工作，進(jìn)行精細(xì)化成本核算

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化和自身實(shí)際情況，完善成本管理基礎(chǔ)工作，進(jìn)行精細(xì)化成本核算。具體如下：（1）對原始數(shù)據(jù)、定額體系等進(jìn)行了徹底清理、補(bǔ)充和修訂，制定和修訂先進(jìn)而又可行原材料、燃料、動(dòng)力和工時(shí)等項(xiàng)消耗定額。（2）建立和健全材料物資的計(jì)量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點(diǎn)制度。（3）完善成本控制體系。按照“成本費(fèi)用關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立控制點(diǎn)”的原則，在生產(chǎn)主要物料能耗點(diǎn)和主要費(fèi)用開支點(diǎn)，建立關(guān)鍵級(jí)控制點(diǎn)。成本指標(biāo)不斷細(xì)化，并且根據(jù)實(shí)際情況定期調(diào)整。（4）對內(nèi)部各單位相互提供的勞務(wù)（如運(yùn)輸、修理等）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，作為內(nèi)部結(jié)算和考核的依據(jù)。（5）建立、健全成本核算全過程的會(huì)計(jì)憑證制度及其科學(xué)合理的傳遞流程。同時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)推進(jìn)會(huì)計(jì)電算化的深度和廣度，盡快建立成本管理信息系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)），綜合運(yùn)用不同的成本管理工具方法如責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、質(zhì)量成本法、作業(yè)成本法等，進(jìn)行精細(xì)化成本核算。endprint

2. 拓展成本管理的維度與視野，進(jìn)行成本整體規(guī)劃

傳統(tǒng)的成本管理是以結(jié)果信息為重，以披露過去的事實(shí)信息為目標(biāo)，信息主要來源于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的賬套體系和賬簿數(shù)據(jù)，是滯后的指標(biāo)或結(jié)果指標(biāo)，不能反映成本問題的動(dòng)因。中小企業(yè)應(yīng)拓展成本管理的維度與視野，進(jìn)行成本整體規(guī)劃，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前，對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)事前規(guī)劃。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段乃至開發(fā)策劃階段就開始進(jìn)行降低成本的謀劃，以避免在后續(xù)制造過程中產(chǎn)生大量無效作業(yè)，耗費(fèi)無謂的成本。產(chǎn)品及工程設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)人員和成本管理人員共同協(xié)作完成成本整體規(guī)劃。產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)是企業(yè)全生命周期成本管理的重心，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)成功與否決定著企業(yè)能否取得持久性的競爭優(yōu)勢。

3. 關(guān)注產(chǎn)品的成本生命周期，實(shí)施基于價(jià)值鏈的總成本管理

中小企業(yè)應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品的成本生命周期，實(shí)施基于價(jià)值鏈的總成本管理。從注重制造成本管理，擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購、人力分配、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。也就是說，把成本不僅僅看做是產(chǎn)品制造成本的費(fèi)用或是耗費(fèi)，而應(yīng)該從總成本角度進(jìn)行考慮，總成本是在一定時(shí)期內(nèi)為生產(chǎn)和銷售所有產(chǎn)品而花費(fèi)的全部費(fèi)用，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上分類的產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用，具體會(huì)計(jì)科目有：生產(chǎn)成本、營業(yè)成本、營業(yè)稅金及附加、營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、所得稅費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)支出等一切相關(guān)成本費(fèi)用的科目；應(yīng)根據(jù)總投入與總產(chǎn)出的關(guān)系，進(jìn)行成本效益分析和產(chǎn)品或服務(wù)的盈利性分析。

4. 加強(qiáng)跨職能團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)作，實(shí)施成本動(dòng)態(tài)管理

中小企業(yè)應(yīng)引入新的制造技術(shù)或方式、新的管理控制程序與方法，如價(jià)值工程技術(shù)，SMART原則，KPI關(guān)鍵指標(biāo)評價(jià)法、平衡計(jì)分卡等，建立并運(yùn)行由設(shè)計(jì)、制造、采購供應(yīng)、財(cái)務(wù)等各職能部門人員組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)跨職能團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)作，實(shí)施成本動(dòng)態(tài)管理。職能部門之間的溝通應(yīng)該及時(shí)和暢通，例如，研發(fā)部門的物料清單發(fā)生變化了、工藝路線發(fā)生變化了，應(yīng)該及時(shí)的通知財(cái)務(wù)部；采購部門采購材料成本隨著市場的變化而變化，財(cái)務(wù)部需要及時(shí)調(diào)整成本定額，以適時(shí)反映產(chǎn)品的真實(shí)成本；生產(chǎn)部自己使用代用材料和邊角余料，或者生產(chǎn)中出現(xiàn)了其他的變化，也要及時(shí)通知財(cái)務(wù)部， 只要是業(yè)務(wù)情況發(fā)生改變了，影響到成本和利潤了，都應(yīng)該及時(shí)的通知財(cái)務(wù)部，以便實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理。

5. 建立并完善以“以人為本”的全員成本管理體系

德魯克在《管理實(shí)踐》中，把“以人為本”列入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，中小企業(yè)應(yīng)切切實(shí)實(shí)地尊重人、關(guān)懷人、成就人，應(yīng)讓員工融入企業(yè)，充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工在成本管理上主動(dòng)性和創(chuàng)造性，重視員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展。中小企業(yè)應(yīng)建立并完善以人為本的全員成本激勵(lì)與約束機(jī)制，對成本管理目標(biāo)進(jìn)行分解，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，形成符合控制的要求內(nèi)部報(bào)告，進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績評價(jià)和管理者報(bào)酬激勵(lì)。也就是說，應(yīng)充分發(fā)揮全體員工參與成本管理的積極性，成本管理與每個(gè)責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)聯(lián)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視支持，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)以“以人為本”全員成本管理理念。其次，明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實(shí)到部門和個(gè)人，讓每個(gè)員工都明確自己的在成本管理中的職責(zé)、權(quán)限和利益，貫徹“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則。接著，建立責(zé)任成本制度，要求員工共同參與制定各項(xiàng)消耗定額、費(fèi)用定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和成本控制目標(biāo)，并參照“對標(biāo)”先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和指標(biāo)，成本管理指標(biāo)不斷的趨于合理。最后，考核、評價(jià)目標(biāo)成本計(jì)劃的完成情況，實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，給予部門或個(gè)人相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，達(dá)到成本控制目的。

四、結(jié)語

當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境下，中小企業(yè)應(yīng)更新傳統(tǒng)的成本管理觀念，對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化做出適應(yīng)性變革，完善成本管理基礎(chǔ)工作， 進(jìn)行精細(xì)化成本核算；拓展成本管理的維度與視野，進(jìn)行成本管理整體規(guī)劃；關(guān)注產(chǎn)品成本生命周期，實(shí)施基于價(jià)值鏈的總成本管理；加強(qiáng)跨職能團(tuán)隊(duì)的溝通與協(xié)作，實(shí)施成本動(dòng)態(tài)管理；建立并完善以“以人為本”的全員成本管理體系，以現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念為指導(dǎo)，提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

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（作者單位：燕趙園林景觀工程有限公司）endprint