林雪萍 曾純

百余年來，每一次工業(yè)管理理論進入工業(yè)革命體系，都是制造業(yè)大國對世界的巨大貢獻。在時代走向自我組織的趨勢下，以海爾為代表的中國企業(yè)組織管理創(chuàng)新實踐，是第三次工業(yè)組織革命正在興起的最佳表征。

組織變革的巨大力量，賦予了中國制造特殊的新機遇。而中國企業(yè)的組織管理創(chuàng)新實踐，正在構(gòu)成世界產(chǎn)業(yè)競技場上的全新組織新形態(tài)，是未來強大的超車力量。

工業(yè)革命伴隨著組織的變化

第一次工業(yè)革命，尚屬于簡單技術(shù)的疊加。這是人類第一次嘗試駕馭機器的力量。而在泰勒制之后，工業(yè)管理理論真正進入了工業(yè)革命的體系?？梢赃@么說，工業(yè)管理理論的突破一定會發(fā)生在一個制造業(yè)大國。

一百多年前，在美國，從泰勒管理到福特生產(chǎn)方式，管理科學正式成型，當時的美國變成了一個制造業(yè)大國。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，在恢復經(jīng)濟的過程中，在日本國內(nèi)，慢慢誕生了豐田管理。豐田管理日漸成熟，其實也與日本成為制造業(yè)大國的歷程同期發(fā)展。

在德國，工匠精神對德國制造有著重要意義，但不可忽視的是，工業(yè)管理同樣對德國起到了巨大作用，這次的功臣是流程再造。SAP 公司最早成功地將ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)這個產(chǎn)品落到實踐，并且風靡全球。這是由一系列工業(yè)管理的軟件、工業(yè)管理的流程化的系統(tǒng)所組成的，于是大大提升了整個工業(yè)管理的效率。

當中國變成制造業(yè)大國的時候，中國有理由、有條件為管理理論做出應有的貢獻。不管是當年的德國、美國還是日本，包括現(xiàn)在的中國，在工業(yè)管理的基礎(chǔ)上差距是很大的，有各種各樣的差距。但有一點各國是相同的，就是在管理上、在所有的生產(chǎn)現(xiàn)場的管理當中，所有決策都是由人根據(jù)經(jīng)驗做出的。

這是在同一起跑線上公平的競爭。如果中國能做出一些貢獻，那不光是對中國制造業(yè)，對世界制造業(yè)也會有促進意義。

總結(jié)前面三次工業(yè)理論體系，可以發(fā)現(xiàn)，它們都體現(xiàn)了人在這個體系當中起的作用。在泰勒制的體系中，盡管泰勒一再強調(diào)，人也是有靈活性的，但人最終還是第一次被當成一個設備、一個工具，只是在流水線上不停地干活。卓別林在《摩登時代》中表現(xiàn)的擰螺絲停不下的工人，其實他就是一個“扳手”；而當日本豐田管理興起的時候，就讓人參與到管理中了，因為人是有思想的。第三次工業(yè)組織管理理論搞的是整個的流程改造、流程管理、ERP 等，就是集中了一線的人、執(zhí)行層的人，把他們的智慧轉(zhuǎn)變成一個軟件體系。上述組織理論的能量仍在繼續(xù)釋放。

時代走向自我組織的方式

自組織化組織，而非傳統(tǒng)邊界組織，是網(wǎng)絡化屬性的知識容器。

過剩產(chǎn)能，使得共享經(jīng)濟得以實現(xiàn)。而共享經(jīng)濟的背后，正是自組織的一種表現(xiàn)，它剔除了傳統(tǒng)的科層制自上而下的權(quán)威關(guān)系，取而代之的是一種網(wǎng)絡關(guān)系和自組織關(guān)系。

德勤發(fā)布的《2017 德勤全球人力資本趨勢報告》指出，全新的人力組織規(guī)則正在發(fā)生。

許多人才技能將被重塑。事實上，這是由于信息交互方式、互聯(lián)網(wǎng)和計算能力的融合，使得共享經(jīng)濟迅速崛起，也推動了網(wǎng)絡化的社會化組織的發(fā)展。例如，滴滴公司與眾多車輛的關(guān)系，是一種邊界幾乎可以無限擴充的關(guān)系——網(wǎng)絡關(guān)系，而非傳統(tǒng)出租車公司的層級關(guān)系。

如果探究共享知識經(jīng)濟的背后推動力，可以發(fā)現(xiàn)，在這樣一個知識網(wǎng)絡時代，人接觸知識主要靠過濾機制。一種過濾機制是算法，例如百度搜索、大數(shù)據(jù)分析之后得到的可視化結(jié)果；一種過濾機制是靠社交網(wǎng)絡，也就是我們求助于朋友、社區(qū)等人群，以解決信息過載的問題。

人際關(guān)系的數(shù)字化，和人們尋求社交網(wǎng)絡來形成過濾機制，是一個相互反饋的過程。因此，知識的網(wǎng)絡化過濾機制，與社區(qū)組織形成了一個相互推動的閉環(huán)。

顯然，網(wǎng)絡化、自組織化的組織結(jié)構(gòu)正在獲得全新的發(fā)展動能。

從另外一個角度來看，技術(shù)的變革正在改變與企業(yè)生產(chǎn)力同步發(fā)展的趨勢，二者之間的差距越來越大。

《世界是平的》一書作者托馬斯·弗里德曼在2016 年出版的另一本書“Thank you for Being Late”（《謝謝你遲到了》）中提到了谷歌X 部門首席執(zhí)行官Eric Teller 創(chuàng)建的一張曲線圖，意圖表明技術(shù)發(fā)展與人類適應力之間的關(guān)系。很顯然，個人與技術(shù)發(fā)展相對同步，離得最近，而企業(yè)則離技術(shù)遠很多（當然，不出意外，國家政策的發(fā)展更加遠離）。

這說明，如果適度將人與傳統(tǒng)企業(yè)相分離，那么人的發(fā)展，完全可能追得上技術(shù)的發(fā)展。

實際上，美國麻省理工學院人類動力學實驗室主任阿萊克斯·彭特蘭（Alex Pentland），也是“可穿戴設備之父”，早就開始著手研究社區(qū)組織和群體智慧的可測量化。他們把交流中思想流動的強度、話語權(quán)的交換等作為大數(shù)據(jù)進行記錄和處理，從而實現(xiàn)了思想交換的可視化。這就意味著“思想流”成為人類關(guān)系構(gòu)建和社會結(jié)構(gòu)演進的全新動力。

2012 年彭特蘭教授在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章《塑造偉大團隊的新科學》，提到了從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的管理中解放出來，“放棄依靠個人的管理，而是通過塑造互動模式來獲得更好的集體智能”。

這無疑會進一步加強社會網(wǎng)絡激勵的發(fā)展，從而大大提高自組織的效率。

海爾的“人單合一”實踐

2005 年，海爾提出了“人單合一”，“人”就是員工，“單”就是訂單，也就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。這意味著，用戶（消費者）與生產(chǎn)者的距離大幅度拉近。然而，若想大幅度消除企業(yè)和市場之前的距離，卻并不現(xiàn)實。因此，海爾的“人單合一”就形成內(nèi)部的自負盈虧的自主經(jīng)營體，開始對組織的體量進行切分，形成以“小功能、同目標”為特征的合力。

隨著移動互聯(lián)的到來，人際關(guān)系數(shù)字化的特征并未突顯出來，但社區(qū)化連接機制開始變強，迎來了真正的用戶體驗經(jīng)濟時代。

傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導向，拼的是顧客。而在用戶體驗時代，用戶開始擁有強大的主導權(quán)。所謂粉絲經(jīng)濟的魔力，更把用戶至上推到了相當?shù)母叨取?/p>

這個時候，企業(yè)的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶并不一致，他們之間有著有本質(zhì)的區(qū)別。顧客涉及錢和物的交易，是一個結(jié)果；而用戶需要不斷交互、不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗。

這就是所謂冪指數(shù)組織談到外部屬性的時候所提到的“Engagement（參與）”。更極致的做法，則是產(chǎn)消者（Prosumer），既是生產(chǎn)者，又是消費者。

顯然，人類已經(jīng)進入知識網(wǎng)絡時代。海爾意識到，一個企業(yè)不再是一個獨立的、包打天下的組織（知識實體），不是“業(yè)務”中心，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。這也就意味著，企業(yè)的邊界是開放的，而非封閉的。那么，最為痛苦的事，也是不得不為之事，首先就是要拆除內(nèi)部的圍墻，需要內(nèi)部能夠自由切割，才能有效連接外部。只有這樣，才能形成開放的組織，才能成為冪指數(shù)型組織。

這就是海爾為什么會提到“世界就是你的人力資源部”，因為海爾已經(jīng)衍變成了一個沒有邊界的網(wǎng)絡組織。

更為重要的是，只有如此，人類的各種知識才會涌入企業(yè)之中，并進行融合。海爾的開放創(chuàng)新平臺“HOPE”，正是致力于為創(chuàng)新企業(yè)提供專業(yè)的技術(shù)對接和知識轉(zhuǎn)移服務。

剩下的就水到渠成了。

當人們處于自組織管理的時候，自我實現(xiàn)價值就成為本能的沖動。因此，海爾形成了全新的鼓勵創(chuàng)業(yè)體系，員工被稱為創(chuàng)客，而海爾自身則由傳統(tǒng)企業(yè)變成了“創(chuàng)客公地”，成為一個源源不斷提供養(yǎng)分的大海綿體。

這些創(chuàng)客與消費者、創(chuàng)客與海爾都形成了一環(huán)一環(huán)的自組織體系。

勤于思考的海爾董事局主席張瑞敏以“冰山之角”隱喻新時代的海爾，一喻資源無限，二喻自我組織，三喻按單聚散。浮起的“冰山之角”的冰體不僅更大，且可隨意增大，因其周邊的水資源源源不盡，世界的無限資源為我所用；冰山的鬼斧神工乃自然組合，非人力能為，創(chuàng)業(yè)小微團隊皆為無邊界的自組織，而非科層制的他組織，創(chuàng)客破題是破繭成蝶的前提，創(chuàng)業(yè)課題來自用戶的難題，而用戶難題是無法靠他組織預知的；溫度造成冰山的成與毀，“單”決定了創(chuàng)業(yè)團隊的聚與散，“人單合一”中的“單”即用戶的最佳體驗，源自社群生態(tài)圈的共創(chuàng)共享。

智能制造帶來組織革命新動力

智能制造，呈現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡化、知識化和自組織化的特征。

數(shù)字化和網(wǎng)絡化是最為基礎(chǔ)的特點，是當下移動互聯(lián)時代的典型產(chǎn)物。

而知識化，代表了人的大腦的各種經(jīng)驗，能夠以規(guī)則、模型、推理等方式，做到軟件化，從而將人類的經(jīng)驗知識充分植入機器和流程中。這將使智能制造的技術(shù)體系，既能站在前人積累的基礎(chǔ)上，又能實現(xiàn)自我感知和深度學習向前發(fā)展。這是一個巨大的正循環(huán)能量圈。

自組織化，則代表了兩層含義：一層是從機器角度來看，隨著機器通信（M2M）、傳感器和智能技術(shù)的發(fā)展，機器也成為“社交機器”，因此機器也存在自治、自管理的屬性；另一個更重要的方面，則是人類的組織正在形成社區(qū)網(wǎng)絡化的新形態(tài)。需要遵循社會網(wǎng)絡激勵的特征，使得人類的思想碰撞、知識交換和數(shù)據(jù)交換都變得便捷而容易。

在這樣的情況下，以層級方式管理實體資產(chǎn)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，正在逐漸讓出主流舞臺。簡單的組織扁平化策略充其量只是權(quán)宜之計，因為員工總數(shù)不變，經(jīng)濟權(quán)重和改變的抵抗力，根本不會減少。由于人的關(guān)系正在數(shù)字化過程中，新型組織正在崛起，因此可以說，第三次工業(yè)組織革命正在興起。

實際上，隨著德國“工業(yè)4.0”的高歌猛進，以及美國“再工業(yè)化”的戰(zhàn)略落地，全球新一波工業(yè)升級浪潮洶涌而來。在這種情況下，技術(shù)上的彎道超車，實現(xiàn)起來還是有很大難度的。

然而，中國正在迎接的全新機會，恰恰來源于組織變革的巨大力量。

中國社會的發(fā)展，從農(nóng)業(yè)到工業(yè)，再到知識密集型經(jīng)濟的快速遷移，這本身就是一個巨大的奇跡。在這短短的時間內(nèi)，中國企業(yè)的組織模式并沒有太頑固的根基，沒有需要克服的思維習慣。而在歐洲，例如德國，德國工人會抵制新增加的流程，不會輕易修改流程；而中國不會存在這樣的慣性思維問題，加上自如的互聯(lián)網(wǎng)使用習慣，使得自組織的形成更具有實際的空間土壤。自組織的爆發(fā)力和知識盈余所形成的空前的知識遷移，將成為中國制造得以彎道超車的最大動力源泉，組織革命引發(fā)的新動力反應級數(shù)可能大大超出我們的預期。