楊繼剛

面對移動互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，微軟向自己“開刀動土”：向既有的產(chǎn)品格局與利潤格局“開刀”，尋找移動互聯(lián)時代新的利潤增長點；向既有的傳統(tǒng)文化與機(jī)制“動土”，重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，驅(qū)動組織變革創(chuàng)新。

十年前的2008年8月29日，彼時的全球IT科技企業(yè)市值排行榜分別是：微軟（2491.7億美元）、中國移動（2272.4億美元）、AT&T;（1885.2億美元）、IBM（1649.3億美元）、蘋果（1501.8億美元）、谷歌（市值1456.8億美元）、思科（1418.5億美元）、沃達(dá)豐（1357.3億美元）、英特爾（1285.7億美元）、惠普（1153.8億美元）。

也是在這一年，微軟的個人計算機(jī)PC出貨量和財務(wù)增長陷入停滯狀態(tài)；微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨卸任CEO，將精力轉(zhuǎn)向了比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會運營；蘋果、谷歌的智能手機(jī)和平板電腦電腦銷量極速上升；亞馬遜悄悄推出了亞馬遜云服務(wù)，在高利潤的云服務(wù)領(lǐng)域力拔頭籌。

十年后的2018年11月9日，全球最新的IT科技企業(yè)市值排行榜分別是：蘋果（9875.76億美元）、微軟（8410.83億美元）、亞馬遜（8373.25億美元，）、Alphabet（即谷歌，7414.71億美元）、Facebook（4185.31億美元）、阿里巴巴（3725.44億美元）、騰訊（3393.83億美元）、三星電子（2562.90億美元）、英特爾（2195.74億美元）、思科（2153.56億美元）。

微軟=Windows？那可是老黃歷了。

十年間，移動互聯(lián)網(wǎng)取代了PC互聯(lián)網(wǎng)。從以Windows為中心的PC戰(zhàn)略，到以云為中心的移動戰(zhàn)略，微軟花了10年時間。在PC的黃金時代，Windows業(yè)務(wù)曾為微軟創(chuàng)造過180億美元年營收。現(xiàn)在的Windows業(yè)務(wù)僅占微軟年營收的9%，早已不是戰(zhàn)略主角，而以Azure為代表的云業(yè)務(wù)正在成為微軟體系擔(dān)綱營收任務(wù)的主力部隊。

壟斷必墮落？轉(zhuǎn)型需要開刀動土

然而以Windows為中心的PC戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)移到以云為中心的移動戰(zhàn)略，豈是像說話一樣容易。革命不是請客吃飯，做企業(yè)也并非詩和遠(yuǎn)方。一個市場占比高達(dá)91.59%的桌面操作系統(tǒng)，一個幾乎相當(dāng)于PC同義詞的軟件產(chǎn)品，誰都無法拒絕壟斷格局下的超額利潤。這種情況下，要革自己的命，談何容易。

2014年2月4日，微軟管理層迎來了新的掌門人，他就是薩提亞·納德拉。在他看來，微軟轉(zhuǎn)型需要“開刀動土”：向微軟既有的產(chǎn)品格局與利潤格局“開刀”，尋找移動互聯(lián)時代新的利潤增長點；向微軟既有的傳統(tǒng)文化與機(jī)制“動土”，重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，驅(qū)動組織變革創(chuàng)新。

刷新微軟：重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂

在發(fā)表任職講話前，薩提亞·納德拉花了很長時間準(zhǔn)備了一份10頁紙的備忘錄，用來回應(yīng)董事會在遴選CEO過程中提出的幾個問題：微軟的新愿景是什么？實現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略是什么？微軟要取得什么樣的成功？微軟要從哪里重新出發(fā)？納德拉把這幾個問題概括為兩個問題：第一個問題，微軟為什么而存在——重新發(fā)現(xiàn)使命；第二個問題，微軟該何去何從。

在此之前，微軟兩任CEO給納德拉樹立了榜樣。蓋茨致力于微軟初創(chuàng)時的使命，致力于讓全球每個家庭的桌上都有一臺電腦。鮑爾默以身作則，不斷推進(jìn)微軟從產(chǎn)品導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。鮑爾默告訴納德拉，要敢于甩掉過去，不要試圖取悅比爾·蓋茨或其他任何人，而是要堅持做正確的事，唯有客戶價值，才是衡量CEO勝任與否的主要標(biāo)準(zhǔn)。

納德拉和數(shù)百位微軟不同層級和部門的員工進(jìn)行了直接交談。通過不斷傾聽，這位掌門人意識到：微軟的存在，就是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品；微軟應(yīng)該成為“移動為先、云為先”世界里提供生產(chǎn)力與平臺的專家；微軟將重塑生產(chǎn)力，賦能全球每一人、每一組織，成就不凡。這就是納德拉對于第一個問題的回答。

而對于第二個問題，微軟該何去何從，納德拉給出了自己的解答。他認(rèn)為，微軟要做五件事，才能重新發(fā)現(xiàn)靈魂，獲得新生：

第一，就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景，進(jìn)行明確的、定期的溝通；

第二，自上而下驅(qū)動文化變革，讓合適的團(tuán)隊做合適的事；

第三，建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意；

第四，時刻準(zhǔn)備趕上下一波創(chuàng)新和平臺變革浪潮，在“移動為先、云為先”的世界里尋找機(jī)遇，并快速執(zhí)行；

第五，堅守永恒的價值觀，為普通大眾重建生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長。

目標(biāo)有了，路線圖清晰了，一場自下而上、由內(nèi)而外的組織變革在微軟開始了。

讓大象跳舞：微軟變革的三大引擎

納德拉認(rèn)為，過去微軟的使命是讓每一個家庭的桌上都有一臺電腦；現(xiàn)在，微軟的使命是予力（賦能）全球每一人、每一組織，成就不凡。在使命的感召下，納德拉發(fā)動了微軟變革的三大引擎：

引擎一：無所不在的同理心

有意思的是，納德拉經(jīng)常提到的同理心，竟然差點成為他與微軟失之交臂的關(guān)鍵點。一位名叫理查德·泰特的經(jīng)理，在面試時問納德拉：如果看到一位嬰兒躺在馬路上哭，你會怎么做？

納德拉說：撥打911（報警電話）。

理查德把納德拉送出辦公室，然后拍著納德拉的肩膀說：小伙子，你更需要有同理心。如果一個嬰兒躺在馬路上哭，你應(yīng)該把這個嬰兒抱起來。

這是納德拉第一次深切地體會什么叫同理心。后來，他的第一個孩子扎因不幸患有先天性重度大腦性癱瘓，納德拉和妻子遭受重大打擊。在日復(fù)一日的看診、治療過程中，納德拉意識到：深切理解孩子的遭遇，對他的痛苦和處境報以同理心，才能更好地肩負(fù)起自己作為父母的責(zé)任。

從同理心出發(fā)，納德拉為微軟文化輸入同理心：對那些努力獲得成功的中小企業(yè)主們報以同理心，對那些渴望創(chuàng)新突破的工程師們報以同理心，對那些尋求技術(shù)解決方案的合作伙伴報以同理心，甚至對競爭對手也要報以同理心。從此，同理心文化在微軟落地生根。

在過去，你很難想象微軟發(fā)布會上，CEO會拿著iPhone出場介紹自家的軟件和應(yīng)用。納德拉不僅做到了，而且他還把iPhone稱之為“非常獨特的iPhone Pro”，隨后大大方方地介紹了這款手機(jī)上有多少出自微軟的應(yīng)用程序。這一瞬間，微軟和蘋果，已不是拿來相互比較的競爭者，也不是你輸我贏的攻擊者，而是可以和諧共生的合作伙伴。

不僅如此，微軟還為華為Mate 10、騰訊微信提供語言翻譯服務(wù)；為蘋果iCloud提供云服務(wù)；為包括小米、摩拜單車、唯品會在內(nèi)的合作伙伴拓展海外市場提供“專利保護(hù)傘”。

不要小看這種變化。對比一下，當(dāng)年的微軟客服部門，最早叫“客戶教育部”；早年使用微軟系統(tǒng)，只要出現(xiàn)問題，總是出現(xiàn)我等俗人看不懂的對話框。其實，這在微軟的工程師文化基因里，并非傲慢和偏見，而是微軟假設(shè)你的身邊有網(wǎng)管或者電腦工程師來幫你處理問題。兩相對照，我們就能懂得，同理心文化對微軟變革是多么重要。

接納無常，接納不確定性，以同理心賦能個人與企業(yè)，這才是微軟轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略起點。

引擎二：無所畏懼的變革力

微軟為何差點錯過移動互聯(lián)革命？答案是：長期壟斷優(yōu)勢下的固步自封。因此，微軟的變革最大挑戰(zhàn)在于，如何讓微軟的員工點燃激情、開放包容、勇于創(chuàng)新。

從本質(zhì)上講，一個組織抗拒變革，往往在于對未知的恐懼和惰性。萬一失敗了怎么辦？萬一不靠譜怎么辦？萬一出了問題要承擔(dān)責(zé)任怎么辦？因此，那些長期處于壟斷優(yōu)勢的公司，往往更傾向于保守的做法。想讓大家擁抱不確定，談何容易。

在這種情況下，一個組織往往會出現(xiàn)企業(yè)文化的“板結(jié)效應(yīng)”：每一位員工更希望證明自己是對的；自己是團(tuán)隊最聰明的人，哪怕別人的方案更適合；只對績效和目標(biāo)負(fù)責(zé)，其他的事能不做就不做；必須按流程辦事，哪怕業(yè)務(wù)機(jī)會稍縱即逝；等級制度是森嚴(yán)的，越級的事千萬不能做；如果會引發(fā)跨部門沖突，再好的創(chuàng)意都必須停止等。這種情況下，變革從何談起？納德拉和他的管理團(tuán)隊，決定向內(nèi)部組織的板結(jié)效應(yīng)開戰(zhàn)。他選擇的第一個戰(zhàn)場，就是微軟每年一度的戰(zhàn)略務(wù)虛會。

在微軟，每年都有一個全球150名高管參與的戰(zhàn)略務(wù)虛會，會上往往針對戰(zhàn)略和未來問題展開討論。盡管大家說的很熱鬧，但彼此的碰撞和交流不多，大多數(shù)情況下還是禮貌的自說自話。納德拉做了三個改變：

第一個改變：邀請此前一年微軟并購公司的創(chuàng)始人參加會議。作為微軟新晉領(lǐng)導(dǎo)者，他們的思維、想法和行為方式與眾不同，可以給微軟帶來新變化，避免年復(fù)一年的同質(zhì)化討論。在此之前，因為這些新領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)層級問題往往沒有資格參加。通過邀請新晉領(lǐng)導(dǎo)者參會，打破了過往的思維定勢，打開了包容創(chuàng)新的新局面。

第二個改變：務(wù)虛會期間，分小組進(jìn)行客戶拜訪。小組內(nèi)分布不同業(yè)務(wù)條線、不同區(qū)域部門的管理者，由一位客戶經(jīng)理帶隊前往客戶端。拜訪期間，他們一起學(xué)習(xí)，建立聯(lián)系，聚焦客戶的問題和需求，群策群力找到解決方案。這種體驗，也讓管理層放下指向彼此的“槍”，感受到跨部門多元化團(tuán)隊協(xié)同與共的新方式。

第三個改變：客戶拜訪歸來后，分組討論公司文化變革問題。大家不僅要討論既定的主題，還要發(fā)現(xiàn)新的文化問題，并坦誠分享和討論解決方案。第二天，大家分組報告各自的問題、方案、承諾和行動措施，形成真正落地和切實可行的解決方案。之后，管理層還組建“文化內(nèi)閣”，塑造和引領(lǐng)微軟的文化變革持續(xù)落地。

可以想見，如果沒有這種無所畏懼的變革力，沒有上下一心、協(xié)同一致的行動力，微軟轉(zhuǎn)型難上加難。面對未知的不確定性，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須充滿激情，對外洞察市場機(jī)會，對內(nèi)發(fā)現(xiàn)文化問題，并通過有效的變革連接外部市場機(jī)會和內(nèi)部文化再造，才能讓企業(yè)煥發(fā)新生。

引擎三：無處不在的成長型思維

大公司最典型的問題是什么？自以為是。多年的快速發(fā)展和競爭優(yōu)勢，非常容易讓大公司陷入認(rèn)知固化、思維同質(zhì)、行為重復(fù)的發(fā)展陷阱。顯然，阻礙這些大公司持續(xù)增長的關(guān)鍵，在于他們普遍喪失了成長型思維。如何創(chuàng)造緊迫感，動員有著不同技能和背景的員工朝著共同目標(biāo)邁進(jìn)，就成為納德拉進(jìn)行組織變革的關(guān)鍵點?；诖?，微軟從三個方面進(jìn)行組織變革：

第一，從以產(chǎn)品為中心，轉(zhuǎn)移到以客戶為中心。以客戶為中心，意味著必須時刻關(guān)注和解決客戶的問題。那種停留在給產(chǎn)品和技術(shù)打打補丁、修修補補的方式，顯然不是以客戶為中心。保持好奇心、保持想象力，用技術(shù)創(chuàng)新來滿足客戶未能表達(dá)和未被滿足的需求；在理解客戶應(yīng)用場景的基礎(chǔ)上，傾聽客戶的心聲，預(yù)測客戶的喜好，以初學(xué)者心態(tài)，了解行業(yè)和對手，不斷帶給客戶驚喜，這是公司保持成長型思維的關(guān)鍵。

第二，減少自以為是，增加自以為非。面對別人的不同意見，不是去證明自己的觀點是正確的，而是首先想到，對方為何會有這種差異，我能從差異中學(xué)到什么，之前的觀點有何漏洞和問題，對方的意見對我有什么幫助。唯有尊重差異，才能察覺自己的認(rèn)知偏見，真正張開雙臂擁抱差異，讓成長無處不在。

第三，打破部門和團(tuán)隊壁壘，跳出舒適區(qū)?？蛻粢氖荳indows，還是系統(tǒng)解決方案？客戶要的是Office，還是辦公效率提升？客戶要的是云服務(wù)，還是生產(chǎn)力效率提升？微軟意識到，客戶需求的不是產(chǎn)品，而是解決方案。因此，過去那種條線分離、各自為政的產(chǎn)品格局體系，就需要被打破和改變。圍繞客戶需求，各個部門和團(tuán)隊上下一心、共同協(xié)商解決方案，才是微軟真正的競爭力所在。

為此，微軟開啟了旨在鼓勵員工突破極限、創(chuàng)造性解決問題的黑客馬拉松大賽。第一次黑客馬拉松大賽中，來自83個國家和地區(qū)的超過1.2萬名員工發(fā)起了3000個黑客項目。有的項目是為了終止視頻游戲中的性別偏見，有的項目是為殘疾人提供更便捷的計算服務(wù)，有的項目是為了改進(jìn)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈運營，有的項目是為了幫助患有失讀癥的孩子提高學(xué)習(xí)成績。這種聚焦客戶需求，各個部門和團(tuán)隊通力協(xié)作的方式，為微軟變革帶來了強勁之風(fēng)。正是靠著成長型思維，微軟再次青春煥發(fā)。

人工智能時代組織架構(gòu)再調(diào)整

說來諷刺，微軟曾是人工智能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。早在1992 年，比爾·蓋茨就對人工智能有著自己規(guī)劃，要“創(chuàng)造能看、能聽并且能理解人類的計算機(jī)”。在這個愿景下，微軟建立了人工智能研究所，招募了語音識別和計算機(jī)視覺的頂尖研究者，卻在已經(jīng)擁有強大的研究成果前提下，失去AI 市場先機(jī)，部分原因在于“一個傳統(tǒng)問題”——沒能橋接好內(nèi)部部門。部門之間的研究成果沒有溝通，使之無法進(jìn)行應(yīng)用轉(zhuǎn)化，造成后來的十幾年里人工智能的應(yīng)用停滯不前。

在納德拉對微軟從三個方面進(jìn)行組織變革后，在組織架構(gòu)層面，微軟的變革正在加速。2018年初，納德拉在向所有員工發(fā)送的郵件中表示：Windows和設(shè)備部門（Windows and Devices Group）正被拆解，微軟將成立“體驗和設(shè)備”部門（Experiences & Devices org）和“云與人工智能”平臺（Cloud + AI Platform）。用納德拉的話說，微軟需要推動自己以超越康威定律（以程序員Melvin Conway命名，意為：設(shè)計系統(tǒng)的組織，其產(chǎn)生的設(shè)計和架構(gòu)等價于組織間的溝通結(jié)構(gòu)”），深刻理解客戶未滿足的和含糊的需求，推動自身的創(chuàng)新，絕不能讓任何組織邊界成為我們?yōu)榭蛻魩韯?chuàng)新工作的障礙。

微軟現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)主要包括：

云與人工智能事業(yè)部：負(fù)責(zé)公司的計算架構(gòu)和人工智能平臺。原有架構(gòu)中的Windows平臺技術(shù)歸入這個部門。

體驗和設(shè)備事業(yè)部：該部門與原來組織架構(gòu)中的視窗部門一起致力于打造最佳的使用體驗，最佳的設(shè)備和產(chǎn)品。原有架構(gòu)中的設(shè)備業(yè)務(wù)（包括Surface系列產(chǎn)品）以及Windows的新功能開發(fā)業(yè)務(wù)歸入這個部門。

人工智能與研究事業(yè)部：通過四種途徑來推廣人工智能技術(shù)，分別為代理、應(yīng)用、服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施。

納德拉指出，這些舉措是微軟聚焦“智能云和智能邊緣”的目標(biāo)的一部分。

現(xiàn)如今，納德拉領(lǐng)導(dǎo)下的微軟，正在為兌現(xiàn)賦能的承諾，全速推進(jìn)業(yè)務(wù)變革：第一，重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程，賦能個人、團(tuán)隊與組織；第二，構(gòu)建智能云平臺，提供多元化、安全性、便利性的云解決方案；第三，創(chuàng)造更個性化的計算，推動人們從需要Windows到選擇Windows再到愛上Windows，幫助人們提升工作效率。正是基于對公司使命和愿景的重新思考，對組織文化的重新定義，微軟走向了刷新變革之路。