王新慶

摘要：組建知識鏈的目的是為了獲得知識優(yōu)勢。基于VRIO分析框架，從價值性、稀缺性、難以模仿性和組織四個維度探討知識鏈知識優(yōu)勢的來源，分析這四者對知識優(yōu)勢形成的不同作用，可以看出，價值性知識是知識優(yōu)勢來源的基礎(chǔ)，稀缺性知識是知識優(yōu)勢來源的關(guān)鍵，難以模仿性知識是知識優(yōu)勢來源的保證，組織是知識優(yōu)勢形成的條件。提升知識資源的價值性，控制知識資源的稀缺性，確保知識資源的難以模仿，提高知識鏈組織管理水平，是知識鏈知識優(yōu)勢的實現(xiàn)方式。我們在獲得知識優(yōu)勢的同時，還應(yīng)建立知識創(chuàng)新預(yù)警機制，并克服模仿性悖論，以便及時調(diào)整戰(zhàn)略維持知識優(yōu)勢。

中圖分類號：F062.3；G463文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-3729（2018）06-0090-07

關(guān)鍵詞：知識鏈；知識優(yōu)勢；VRIO框架

知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化是21世紀(jì)世界經(jīng)濟的兩大特征。美國著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，“知識正成為當(dāng)今唯一有意義的資源”[1]。然而，與一般商品不同，知識具有準(zhǔn)公共物品屬性，這就要求知識轉(zhuǎn)移和知識共享必須突破組織邊界。在互聯(lián)網(wǎng)和人工智能環(huán)境下，企業(yè)僅僅依靠自身力量開發(fā)使用知識顯然不夠，還需要通過與其他組織之間的合作獲取外部知識。由此，企業(yè)與大學(xué)、科研機構(gòu)、上下游企業(yè)甚至競爭對手之間，常通過知識流動來實現(xiàn)知識共享和知識創(chuàng)造，從而形成了知識鏈。

知識鏈?zhǔn)侵敢云髽I(yè)為創(chuàng)新的核心主體，以實現(xiàn)知識共享和知識創(chuàng)造為目的，通過知識在參與創(chuàng)新活動的不同組織之間流動形成的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)[2]。知識鏈在競爭中取勝的關(guān)鍵在于形成知識優(yōu)勢[3]，而通過知識協(xié)同形成的知識優(yōu)勢又能為知識鏈帶來知識增值效應(yīng)[4]。其實，知識鏈的知識優(yōu)勢不僅是一個靜態(tài)概念，其形成也是一個動態(tài)過程。相關(guān)學(xué)者對知識優(yōu)勢的來源做了探索性研究。例如，顧新[5]認(rèn)為，知識優(yōu)勢是在知識流動過程中一條知識鏈相對于另一條知識鏈所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢，知識優(yōu)勢來源于知識鏈在成員已有知識基礎(chǔ)上的知識流動過程中的知識共享和知識創(chuàng)造。童小英[6]認(rèn)為，企業(yè)知識優(yōu)勢的形成與三個因素密切相關(guān)：（1）企業(yè)所擁有的資源的特質(zhì)，特別是人力資源的素質(zhì)；（2）企業(yè)內(nèi)部運作體系的復(fù)雜性；（3）應(yīng)用技術(shù)的領(lǐng)先程度和創(chuàng)新能力，并提出了通過實施知識吸納、知識聯(lián)盟、知識整合、知識轉(zhuǎn)移、知識激勵和知識創(chuàng)新戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)定位中形成自身特有的知識優(yōu)勢，以確保在國際競爭中的活力和持久競爭優(yōu)勢。唐承林等[7]認(rèn)為，知識優(yōu)勢是通過知識存量優(yōu)勢和知識流量優(yōu)勢集成并在知識網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進行知識創(chuàng)新的結(jié)果，其來源主要有三個方面：知識聯(lián)盟能力是獲取知識優(yōu)勢的外部能力；核心能力是形成持續(xù)知識優(yōu)勢的基礎(chǔ)；學(xué)習(xí)能力是獲取知識優(yōu)勢的動力保障。通過對產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的剖析，李其瑋等[8]將知識優(yōu)勢歸納為專有性知識優(yōu)勢、成本領(lǐng)先知識優(yōu)勢和利益領(lǐng)先知識優(yōu)勢三種類型，并通過理論和實證分析，發(fā)現(xiàn)知識因素、過程能力因素、社會資本因素、利益因素和外部環(huán)境因素等，是知識優(yōu)勢的重要影響因素[9-11]。

通過對相關(guān)文獻(xiàn)的梳理，發(fā)現(xiàn)關(guān)于知識優(yōu)勢的研究主要集中在微觀層面（如企業(yè)），而中觀層面的研究（如知識鏈、企業(yè)聯(lián)盟）剛剛起步，至于宏觀層面（如國家知識優(yōu)勢）更鮮有研究。鑒于此，本文擬通過引入VRIO模型，從價值性、稀缺性、難以模仿性和組織四個維度探討知識鏈知識優(yōu)勢的來源，并分析這四者對知識優(yōu)勢形成的不同作用，以期為知識鏈知識優(yōu)勢的評價和測量提供一個基本框架。

一、VRIO模型框架

VRIO模型最早由杰恩·巴尼提出[12]。在《從內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢》一文中，巴尼概括了該模型的核心思想：可持續(xù)競爭優(yōu)勢不能通過簡單地評估環(huán)境機會和威脅，然后僅在高機會、低威脅的環(huán)境中通過經(jīng)營業(yè)務(wù)來創(chuàng)造，它還依賴于獨特的資源和能力，企業(yè)可把這些資源和能力應(yīng)用于環(huán)境競爭中。他認(rèn)為，判斷企業(yè)特定的資源和能力是優(yōu)勢還是劣勢需要回答以下四個問題：（1）企業(yè)的資源和能力通過開發(fā)機會和抵御威脅能否增加價值？（2）有多少競爭企業(yè)已經(jīng)獲得了這些有價值的資源和能力？（3）與已經(jīng)獲得資源和能力的企業(yè)相比，不具有某些資源和能力的企業(yè)是否面臨獲取它的成本劣勢？（4）企業(yè)是否被組織起來開發(fā)利用其資源和能力？

VRIO模型雖著眼于組織內(nèi)部，但作為一種戰(zhàn)略分析框架，它可以被借鑒到知識鏈知識優(yōu)勢分析中。知識本身就是一種戰(zhàn)略資源，知識鏈的每一個環(huán)節(jié)需要不同知識資源的運用與融合，知識鏈對知識資源的選擇和處理方式?jīng)Q定了知識鏈知識優(yōu)勢的大小。價值性、稀缺性、難以模仿性和組織作為判斷知識鏈知識優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)，是具有一定的邏輯關(guān)系的。知識鏈知識優(yōu)勢的金字塔結(jié)構(gòu)如圖1所示。

二、知識鏈知識優(yōu)勢的來源

知識鏈知識優(yōu)勢的來源主要包括以下四個方面。

1.價值性知識：知識鏈知識優(yōu)勢來源的基礎(chǔ)

價值性是指知識鏈擁有的知識資源能夠降低成本或提高知識鏈的收益，知識資源可以為知識鏈賺取“李嘉圖租金”和“張伯倫租金”。前者是由于降低了邊際生產(chǎn)成本而獲得的收益，后者是利用規(guī)模經(jīng)濟和高額的轉(zhuǎn)移成本建立的高進入壁壘；知識鏈通過知識整合和知識創(chuàng)新，還可以創(chuàng)造出“熊彼特租金”，即通過在一個不確定性很高或者非常復(fù)雜的環(huán)境中，承擔(dān)風(fēng)險和形成獨創(chuàng)性的洞察力來獲得基于創(chuàng)新的租金[13]。

2.稀缺性知識：知識鏈知識優(yōu)勢來源的關(guān)鍵

如果一種知識雖有價值，但能夠通過交流、付費購買等方式被其他人或組織全部獲得，那么這種知識就很難成為企業(yè)的核心競爭力，自然無法為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。因此，想要讓知識為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，這種知識還需具有稀缺性。稀缺性是對資源分布所作的描述，只有少數(shù)組織占有的資源如專利、專業(yè)技術(shù)人才、特定的企業(yè)文化等才具有稀缺性[14]。杰恩·巴尼[15]等認(rèn)為，只要擁有有價值的資源或能力的組織數(shù)目小于能夠在一個行業(yè)中產(chǎn)生完全競爭的組織數(shù)目，就可認(rèn)為組織所擁有的這種資源或者能力是稀缺的。知識的稀缺性多體現(xiàn)在隱性知識上。一個企業(yè)隱性知識的形成是一個長期且復(fù)雜的過程，這種隱性知識不僅與特有的技術(shù)和知識有關(guān)，還與企業(yè)管理制度、企業(yè)文化、工作流程等相關(guān)，其在市場上難以購得。因此，隱性知識的這種稀缺性就為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供了條件。

3.難以模仿性知識：知識鏈知識優(yōu)勢來源的保證

知識鏈經(jīng)過知識獲取、知識共享、知識創(chuàng)造和知識應(yīng)用，逐漸形成特有的、不能被輕易模仿的隱性知識。杰恩·巴尼[16]認(rèn)為，時間的不可逆性、社會的復(fù)雜性、專利模仿成本高、優(yōu)勢不確定性等，使得競爭者在模仿時存在很大劣勢。具體來說，隱性知識的難以模仿性和復(fù)制性為知識鏈帶來知識優(yōu)勢的原因在于：其一，相較于其他資源，隱性知識的價值更難于測量和評價。雖然可以確定知識鏈的一些優(yōu)勢，但形成競爭優(yōu)勢的原因很難識別，故要想復(fù)制和模仿這種優(yōu)勢很困難。其二，知識鏈知識優(yōu)勢是許多單位和個人相互作用的結(jié)果，這種相互作用與個人素質(zhì)、文化氛圍、社會環(huán)境、知識水平等密切相關(guān)，因為涉及很多不確定的因素，故重復(fù)的可能性很小。其三，隱性知識是特殊歷史進程的產(chǎn)物，與時代環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)決策、戰(zhàn)略選擇、競爭對手策略等有關(guān)，而復(fù)制歷史的概率幾乎為零。其四，隱性知識是通過長期積累、從量變到質(zhì)變的產(chǎn)物，這使其很難在市場獲得。

4.組織：知識鏈知識優(yōu)勢形成的條件

知識鏈組織若能有效地開發(fā)利用有價值的、稀缺的、難以模仿的知識資源，那么就可以獲得相對于其他知識鏈的知識優(yōu)勢。然而，知識鏈組織之間是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，依靠合同協(xié)議和相互信任維持合作，在運行過程中容易受到目標(biāo)分歧、文化差異、利益不均等的干擾而產(chǎn)生沖突，因此需要運用正式的契約機制、非正式的自實施機制、第三方?jīng)_突管理機制、關(guān)系強度調(diào)節(jié)機制等多種手段，掃除知識鏈開發(fā)利用知識資源的組織障礙，促進知識鏈知識優(yōu)勢的形成。

綜合考慮價值性、稀缺性、難以模仿性、組織四者與知識鏈知識優(yōu)勢之間的關(guān)系，可以構(gòu)建一個基于VRIO的知識鏈知識優(yōu)勢來源分析框架，見表1。

三、知識鏈知識優(yōu)勢的實現(xiàn)方式

1.提升知識資源的價值性

一般來說，知識的價值性可以通過三種方式來體現(xiàn)：一是知識的應(yīng)用提高了實物的生產(chǎn)效率；二是知識直接物化為商品；三是將知識作為資本進行投資以實現(xiàn)其價值。當(dāng)知識鏈的知識資源喪失了知識優(yōu)勢的時候，知識鏈可以選擇開發(fā)新的有價值的知識或改變知識的應(yīng)用方式來形成新的優(yōu)勢。由于價值性的體現(xiàn)方式不同，故不同行業(yè)的價值鏈知識優(yōu)勢影響因素不同，即使屬同一行業(yè)，不同的知識鏈的知識優(yōu)勢也存在著差異，專利技術(shù)、人力資本、營銷渠道、企業(yè)文化等，都是產(chǎn)生這種差異的原因。

豐田公司就是通過提升知識資源的價值性來獲得其知識優(yōu)勢的。在“共存共榮”理念的指引下，豐田公司構(gòu)建了“公司—供應(yīng)商—專家顧問”的知識鏈，旨在促進信息交流和知識共享。在豐田公司的協(xié)助下，專為豐田供貨的生產(chǎn)部門工人的人均產(chǎn)出率提高4%，存貨水平降低5%，殘次品率降低50%。豐田公司還聘請專家團向供應(yīng)商傳授豐田生產(chǎn)方式TPS。例如，在聯(lián)合對大陸特種金屬制品公司生產(chǎn)流程進行檢查中，發(fā)現(xiàn)其30個生產(chǎn)步驟中僅有4個為增值流程，經(jīng)過改進，將9個非增值步驟排除掉，大陸特種金屬制品公司的啟動時間也從原來的2個小時縮減至12分鐘。豐田公司通過知識鏈不僅獲得了更多的知識資源，更重要的是提升了利用知識資源的能力。這種協(xié)同模式奠定了豐田公司的知識優(yōu)勢地位，豐田公司于1976年超過它的主要競爭對手——德國大眾公司，居美國小轎車進口商的首位，到1985年，其在美國市場的銷量已占美國轎車市場的20%。

豐田公司知識鏈的構(gòu)建，使豐田公司、供應(yīng)商、專家顧問等都獲得了有價值的知識。供應(yīng)商可以通過咨詢交流的方式從專家顧問那里獲得有價值的知識，也可以通過與其他供應(yīng)商合作的方式獲得知識提升。豐田公司在與供應(yīng)商合作的過程中，不僅能從供應(yīng)商那里學(xué)到有價值的知識，還可將有價值的知識傳遞到公司內(nèi)部和其他的供應(yīng)商，進而使得整個知識鏈能夠源源不斷地產(chǎn)生有價值的知識。換句話說，在“豐田公司—供應(yīng)商—專家顧問”知識鏈中縱向的競爭關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系的作用下，知識鏈中各主體間最終可形成一種協(xié)同共生的關(guān)系。同時，由于知識鏈間的競爭和協(xié)作能夠促進新知識的產(chǎn)生，故基于知識鏈的協(xié)同共生，能夠提升整體知識的價值并形成知識優(yōu)勢。

2.控制知識資源的稀缺性

知識鏈上知識資源的稀缺性，主要體現(xiàn)在知識鏈中核心企業(yè)對知識資源的控制上。一般來說，知識鏈中的核心企業(yè)都是知識型企業(yè)，它們是創(chuàng)新活動的投入主體、決策主體和收益主體，在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時也應(yīng)用和創(chuàng)造知識，并將知識融入其產(chǎn)品中。核心企業(yè)通常通過知識需求與上下游企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商進行知識整合，創(chuàng)造出資產(chǎn)專用性程度極高的知識資源和特殊資源，以帶動整條知識鏈形成知識優(yōu)勢。

沃爾瑪和凱瑪特競爭地位的轉(zhuǎn)變可以說明知識稀缺性是知識鏈知識優(yōu)勢的關(guān)鍵。凱瑪特成立于1897年，是美國零售歷史上最悠久的公司之一。1980年代，該公司以“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了商業(yè)零售業(yè)的輝煌業(yè)績，1987年其銷售額高達(dá)240億美元，是沃爾瑪?shù)膬杀抖?。但是，到?990年代，沃爾瑪經(jīng)營業(yè)績突飛猛進，凱瑪特卻節(jié)節(jié)后退。進入21世紀(jì)后，在美國經(jīng)濟衰退、公司自身經(jīng)營不善等的作用下，凱瑪特在2002年向法院提出破產(chǎn)申請。對于沃爾瑪與凱瑪特之間的競爭，可分為兩個階段進行分析。第一階段為1990年代以前，凱瑪特在行業(yè)中獲得了巨大的成功。凱瑪特制定詳細(xì)的企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)各業(yè)務(wù)制定了明確的管理方案。在產(chǎn)品管理方面，其以各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為利潤中心，進而制定最佳的商品選擇、定價與促銷策略。在與供應(yīng)商的交易中，凱瑪特對運營和關(guān)系的處理游刃有余，這使得其能夠保持最低成本。凱瑪特在經(jīng)營過程中產(chǎn)生了大量知識，而這些知識都是在長時間特定工作環(huán)境中積累的。第二階段為1990年代至今，電子技術(shù)的運用使得沃爾瑪獲得成功。沃爾瑪很早就對零售信息系統(tǒng)進行了投資，1969年就應(yīng)用計算機跟蹤存貨，1970年代建立了管理信息系統(tǒng)，1980年代應(yīng)用條形碼技術(shù)和存貨定位信息系統(tǒng)，1983年采用了銷售點數(shù)據(jù)系統(tǒng)，1985年建立了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，1986年建立了快速反應(yīng)機制，等等。1990年代末，長期的技術(shù)投入和知識積累，使沃爾瑪成為世界上最大的折扣零售商。之后，雖然凱瑪特也引入了電子技術(shù)，但是如何利用這些技術(shù)還需要很長時間去探索，這說明，沃爾瑪?shù)牧闶巯到y(tǒng)與操作、運行方式知識，在當(dāng)時都是稀缺知識。

3.確保知識資源的難以模仿

知識鏈知識資源的難以模仿性確保了知識鏈的知識優(yōu)勢，并最終轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟利益；反之，如果知識鏈沒有有意識地保護自己獨特的資源，其知識優(yōu)勢就會慢慢喪失。所以，知識鏈管理的重心就是隱性知識的開發(fā)和利用——通過把員工頭腦中的創(chuàng)新思路、工作經(jīng)驗、心智訣竅等意會知識變?yōu)橹R鏈獨特的知識資源。除隱性知識外，知識鏈所擁有的專利、聲譽、渠道等往往也難以模仿，這些都保證了知識鏈知識優(yōu)勢來源的穩(wěn)定性。

電腦制造行業(yè)的橫向一體化程度一般較高，是典型的知識聯(lián)盟。以IBM為例，從生命周期角度可以看出知識資源的獨特性對其知識優(yōu)勢的影響[17]。在初創(chuàng)期，IBM公司主要生產(chǎn)用于管理的機械式計算工具。在這一階段，雖然公司也出現(xiàn)了管理不當(dāng)、債務(wù)不斷等問題，但是公司通過分析自身和時代發(fā)展，專注于自動計算技術(shù)與設(shè)備，積極與軍方、政府等進行合作，這些都使其得以成功存活。在成長期，IBM公司為了獲得競爭優(yōu)勢，將大量資金投入技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)，以確保自身技術(shù)處于市場最前沿。在成熟期，IBM公司的計算機技術(shù)走向商業(yè)化，一方面繼續(xù)在應(yīng)用型學(xué)習(xí)能力上進行大量投資，同時借助多年積累的技能、企業(yè)內(nèi)部和外部資源等，構(gòu)建了獨具優(yōu)勢的模塊化生產(chǎn)方式與運作流程。1985年后，IBM逐漸走向衰退：在已有技術(shù)被瘋狂模仿、新技術(shù)不被市場認(rèn)可的雙層夾擊中，IBM的市場地位受到極大削弱?？梢钥闯?，IBM公司由盛轉(zhuǎn)衰的根本原因就是其核心技術(shù)被模仿，核心人才被挖走，公司聲譽沒有得到很好地維護。IBM曾經(jīng)的“給錢叫人離開的方案”使得大量優(yōu)秀知識精英流失；IBM拒絕購買微軟的DOS系統(tǒng)導(dǎo)致其遵從于微軟公司設(shè)定的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而難以保證其核心技術(shù)的獨立性；IBM對英特爾開發(fā)386CPU芯片反應(yīng)遲鈍，使自己由技術(shù)的引導(dǎo)者變成追趕者，最終失去在個人電腦市場上的知識優(yōu)勢和獲利能力。

知識鏈組織成員尤其是核心企業(yè)，在組織設(shè)計中要充分考慮到知識資源的特點，主要包括資源來源、資源呈現(xiàn)方式、資源類型等[18]。在知識經(jīng)濟時代，管理者對知識來源的需求隨著管理層次的不同而不同。一般來說，管理層次越高越需要較多的外部知識資源（國家政策、社會環(huán)境、市場信息等）作為決策參考；管理層次越低越需要較多的內(nèi)部知識資源（數(shù)據(jù)庫、核心技術(shù)、成本利潤等）作為決策參考。資源呈現(xiàn)方式是指管理層對所獲得的知識資源詳細(xì)程度的要求。高層的管理者只需要概括性、概念性的知識和信息就可以滿足工作上的要求；基層管理者則需要盡量詳細(xì)的知識和信息。知識資源類型與組織結(jié)構(gòu)有著密切的聯(lián)系，高層管理者需要更多的隱性知識，基層管理者則需要更多的顯性知識。

作為跨組織的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，知識鏈知識管理成功的關(guān)鍵在于采用關(guān)系管理，這種組織結(jié)構(gòu)的運行特點就是將分銷商、代理商等也納入到自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。為了辨識同行業(yè)、上下游企業(yè)的知識，思科公司專門成立了增值合作事業(yè)部。該部是公司人員較少的幾個部門之一，但卻是公司推出產(chǎn)品最多的事業(yè)部，目前已經(jīng)立項的產(chǎn)品就有10多個。增值合作這種特殊的經(jīng)營模式，就是收集、利用不同行業(yè)的不同知識資源進行整合增值，以“拿來主義”的思路，尋求具有行業(yè)背景的軟硬件開發(fā)商、系統(tǒng)集成商和行業(yè)銷售商來共同開發(fā)和銷售產(chǎn)品。這種知識優(yōu)勢得以發(fā)揮的根本原因在于他們與供應(yīng)商建立了良好的協(xié)作關(guān)系，并體現(xiàn)了知識鏈的信息化管理和跨組織結(jié)構(gòu)無邊界柔性管理的特點。

四、結(jié)論與討論

如果知識鏈所掌握的知識資源沒有價值，知識鏈就應(yīng)該停止對這些資源的利用與開發(fā)，否則將會產(chǎn)生預(yù)期的知識劣勢，只能賺取低于正常的經(jīng)濟利潤；如果知識資源有價值但不稀缺，知識鏈往往獲得對等的知識優(yōu)勢，只能獲得正常的經(jīng)濟利潤；如果具備前兩個要素，但是知識資源的模仿成本不高，知識鏈能夠獲得暫時的知識優(yōu)勢，并在一段時期內(nèi)賺取高于正常的經(jīng)濟利潤；即使同時擁有價值性、稀缺性和難以模仿性的知識資源，知識鏈的組織設(shè)計和變革也至關(guān)重要，無開發(fā)、管理能力的組織會浪費知識資源帶來的高額回報，從而失去知識優(yōu)勢。

VRIO模型是一種靜態(tài)分析框架，而在現(xiàn)實中由于需求的變化、技術(shù)的變革與政策環(huán)境的劇變，知識優(yōu)勢可能會很快變成知識劣勢。尤其對知識型企業(yè)來說，不可預(yù)測的威脅和機遇常常存在，所以在獲得知識優(yōu)勢的同時，還應(yīng)建立知識創(chuàng)新預(yù)警機制，以便及時調(diào)整戰(zhàn)略維持知識優(yōu)勢。此外，用VRIO模型分析知識鏈知識優(yōu)勢還存在一個模仿性悖論——知識鏈越容易獲得知識優(yōu)勢，相對于其他知識鏈，這種優(yōu)勢的模仿成本就越低。這表明要想獲得長期的知識優(yōu)勢，知識鏈應(yīng)該著眼于內(nèi)部知識開發(fā)，注重核心技術(shù)的培育，用獨有的知識資本保持自己的知識優(yōu)勢。

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