李超

【摘 要】制造企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品生命周期中的成熟期，市場需求趨于飽和，產(chǎn)品日趨標(biāo)準(zhǔn)化，同類產(chǎn)品競爭加劇，銷售增長緩慢甚至下降。此時(shí)，控制成本成為企業(yè)經(jīng)營管理首先要解決的問題。而且成本的控制流程和方式，是競爭對手不易模仿的，是企業(yè)特有的資源，是企業(yè)的“核心競爭力”。本文簡要地分析了制造企業(yè)成本控制存在的問題和對策。

【關(guān)鍵詞】制造企業(yè)；成本控制；研究；對策

制造企業(yè)在經(jīng)營過程中，應(yīng)該重視成本的問題。相對于輕資產(chǎn)的服務(wù)業(yè)，制造企業(yè)產(chǎn)品成本的構(gòu)成相對復(fù)雜，原材料成本和轉(zhuǎn)換成本所占比例較大，而且生產(chǎn)過程是可見的、能夠被觀察到。制造企業(yè)由于上述特點(diǎn)的存在，成本降低的余地是很大的，成本控制的空間是很廣闊的。

一、制造企業(yè)成本控制的重要性

1.成本控制是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式

戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營活動(dòng)的行動(dòng)方向，戰(zhàn)略制定并得以實(shí)施對企業(yè)的重要性是不言而喻的。企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時(shí)，主要考慮以下兩種企業(yè)戰(zhàn)略：一是差異化；二是成本領(lǐng)先。制造企業(yè)“差異化”是很難持久的，新機(jī)器、新設(shè)備的出現(xiàn)，使企業(yè)依靠新工藝、新技術(shù)建立起來的相對于競爭對手的“差異化”優(yōu)勢維持的時(shí)間縮短，競爭對手迅速做出回應(yīng)，購買相同設(shè)備，采用相同的工藝、技術(shù)，使這種差異化不再具有優(yōu)勢。而成本領(lǐng)先則不然，制造企業(yè)成本控制流程、方法，經(jīng)過長時(shí)間的探索、改進(jìn)，有其適用性、不可描述性和持續(xù)性的特點(diǎn)，不易被競爭對手模仿。成本控制戰(zhàn)略對一個(gè)企業(yè)來說是切實(shí)可行的。

2.成本控制可以增加股東財(cái)富

企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是股東財(cái)富最大化。在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，如何實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化，就是持續(xù)地增加企業(yè)的利潤。如果公司處于成長期，且股東對企業(yè)的前景持樂觀期望，企業(yè)會減少股利的分配。企業(yè)有持續(xù)、穩(wěn)定的凈利潤，會用留存收益去擴(kuò)大投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)與企業(yè)規(guī)模。增加企業(yè)的利潤的手段就是做到 “增收節(jié)支”，支就是公司各項(xiàng)支出。制造企業(yè)的成本是公司各項(xiàng)支出的重要組成部分。控制了成本支出，就控制了企業(yè)的凈利潤。成本節(jié)約一塊錢，利潤就增加一塊錢，股東財(cái)富就增加一塊錢。制造業(yè)成本得到控制，就是對利潤的貢獻(xiàn)，就是對股東財(cái)富增加的貢獻(xiàn)。

3.成本控制能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

和競爭對手相比，成本控制可以使成本得到持續(xù)地降低，在保持相同毛利的情況下形成價(jià)格優(yōu)勢，最終企業(yè)得到的好處是增加銷售量、擴(kuò)大了市場份額，能讓企業(yè)迅速的建立競爭優(yōu)勢，企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期降低，能迅速的回籠資金，降低了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品會迅速進(jìn)入成熟期，銷售價(jià)格維持穩(wěn)定甚至下降，銷售額會出現(xiàn)萎縮的情況。而產(chǎn)成品成本的持續(xù)降低，企業(yè)的支出在下降，企業(yè)的保本銷售量降低，可以降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、制造企業(yè)成本控制存在的問題

1.成本控制的理念意識有待提高

成本不管不控，體現(xiàn)在沒有控制的意識，企業(yè)還停留在生產(chǎn)推動(dòng)型的階段，不考慮市場需求，利用銀行貸款去購買原材料。生產(chǎn)出產(chǎn)品后出現(xiàn)滯銷情況，不能馬上銷售出去進(jìn)行變現(xiàn)償還貸款。一邊償還貸款，一邊存貨積壓，有形的利息成本和無形的機(jī)會成本，都會降低企業(yè)的價(jià)值。

成本管而不控，體現(xiàn)在有控制的意識，但不夠精細(xì)、控制不住。采購部門在購買原材料時(shí)，不和生產(chǎn)部門溝通，造成浪費(fèi)。例如，完工產(chǎn)品的規(guī)格長度是50厘米，毛料保持在55厘米左右。一根原材料可以生產(chǎn)兩根毛料，即原材料長度控制在110厘米即可。而采購部門沒有充分了解此信息，購買了長度130厘米的原材料，多余的20厘米原材料只能作為邊角料處理，造成了極大的浪費(fèi)。再有在企業(yè)中不考慮人工成本的控制。生產(chǎn)車間的一線工人很少，輔助工人和管理人員過多。真正創(chuàng)造價(jià)值的是一線生產(chǎn)工人，而輔助工人和管理人員的成本是可以適當(dāng)控制的，甚至是可以取消的。

2.生產(chǎn)流程成本控制有待提高。

將原材料加工成產(chǎn)成品的過程中，轉(zhuǎn)換成本控制的不到位。有產(chǎn)品本身生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)的問題：出現(xiàn)新產(chǎn)品時(shí)，公司現(xiàn)有的研發(fā)能力不夠，只能在原有產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝圖紙的基礎(chǔ)上，稍加改進(jìn)。而不去考慮新產(chǎn)品的可能去改進(jìn)的可能性。有生產(chǎn)線設(shè)計(jì)的問題：從原材料出庫加工開始，到下一道工序，到加工成產(chǎn)成品，到最后產(chǎn)成品完工入庫，沒有很好地布局整個(gè)生產(chǎn)線，原材料、半成品在各個(gè)工序間的搬運(yùn)過多；對影響整條生產(chǎn)線的瓶頸工序問題沒有解決，生產(chǎn)線的最大生產(chǎn)能力沒有發(fā)揮出來，“規(guī)模效應(yīng)”不明顯；排產(chǎn)不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)線的工序、流程、更換刀具等過程變動(dòng)頻繁。這都增加了產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。

3.產(chǎn)品成本核算方式有待提高

首先，公司信息化建設(shè)滯后，生產(chǎn)過程、數(shù)據(jù)等的記錄還停留在普通的電腦表格甚至紙質(zhì)的載體上，既容易出現(xiàn)錯(cuò)誤又不易于數(shù)據(jù)的歸集和管理，費(fèi)用的歸集和分配不準(zhǔn)確。其次，費(fèi)用分配的依據(jù)不合理，間接費(fèi)用按產(chǎn)量、人工工時(shí)分配，間接費(fèi)用的“大平均”分配方式，脫離實(shí)際情況造成了成本的扭曲。按工時(shí)分配間接費(fèi)用在一些以人力為主的加工過程是可行的，在諸如以機(jī)器為主要加工手段的工序，顯然機(jī)器工時(shí)才是成本動(dòng)因。例如，銅材加工企業(yè)在熔銅的過程中，會使用熔銅爐。在分配制造費(fèi)用的時(shí)候，按每臺爐的功率和使用時(shí)間算出電力耗費(fèi)金額，以此金額作為分配制造費(fèi)用的依據(jù)。再次，核算方法滯后于生產(chǎn)過程。月終按實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用歸集再分配，至少需要幾天的時(shí)間，使核算滯后與產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。

4.產(chǎn)品成本的全過程控制有待提高

對全過程的產(chǎn)品成本控制不足，只關(guān)注加工過程發(fā)生的成本，而對加工前、后的成本控制不夠。前期的成本主要包括原材料的成本等，后期的成本主要是質(zhì)量成本等。購買的原材料質(zhì)量不符合要求，例如銅原材料中的雜質(zhì)多，就會造成單位產(chǎn)成品所耗用的原材料多于行業(yè)平均水平和競爭對手，或者每單位原材料制造出數(shù)量少的產(chǎn)成品。加工后的內(nèi)、外部損失成本，也值得關(guān)注。在加工過程中，片面追求加工的數(shù)量，而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量問題，造成返修、退貨情況的發(fā)生。維修費(fèi)會增加企業(yè)的支出，若產(chǎn)品不可維修，只能降低價(jià)格出售或直接報(bào)廢，也降低了公司的價(jià)值。

5.產(chǎn)品成本分析體系完善度有待提高

制造環(huán)節(jié)固然重要，但是也不能忽視成本數(shù)據(jù)的分析工作，好的數(shù)據(jù)分析能夠?qū)ιa(chǎn)提供幫助，但是，制造企業(yè)在這方面也有待提高。制造企業(yè)限于固有的思想限制，專注于制造產(chǎn)品，而忽視了數(shù)據(jù)的記錄、使用和分析。限于信息化程度的限制，大量的數(shù)據(jù)簡單的記錄在紙質(zhì)介質(zhì)，或者簡單的表格里，無法對必要的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集、整理。數(shù)據(jù)分析的方法也不盡完善，只是做整體的成本、收入分析，沒有進(jìn)行基本的本量利分析、邊際貢獻(xiàn)分析等。

三、加強(qiáng)制造企業(yè)成本控制的對策

1.加強(qiáng)成本控制的理念和意識

制造企業(yè)相對于服務(wù)業(yè)，退出壁壘較高，制造企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)成本控制的理念和意識。將“能生產(chǎn)什么就生產(chǎn)什么”的理念轉(zhuǎn)變到“市場需要什么才生產(chǎn)什么”。企業(yè)從上至下樹立成本控制的理念。進(jìn)行全面控制、全程控制，而不是只在生產(chǎn)環(huán)節(jié)才控制成本。應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分的市場調(diào)研，按照市場與客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)。在投產(chǎn)前，掌握客戶的需求信息利于后期的生產(chǎn)，降低成本不可控的可能性。按照同產(chǎn)品在市場價(jià)格，和可接受的利潤率水平，倒擠出本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，將產(chǎn)品的成本控制在一定的范圍內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，也要樹立成本控制的理念。在原材料采購環(huán)節(jié)，生產(chǎn)一線的人員、財(cái)務(wù)人員都要參加采購，防止出現(xiàn)原材料邊角廢料過多，造成浪費(fèi)。提高一線工人的待遇，積極組織培訓(xùn)，利用經(jīng)驗(yàn)曲線給生產(chǎn)活動(dòng)帶來的收益。減少輔助人員和管理人員過多的情況，對不增值的工序和人員進(jìn)行裁撤，或者對其人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，使其成為一線生產(chǎn)骨干。

2.生產(chǎn)流程的改進(jìn)

在企業(yè)內(nèi)部，樹立精益生產(chǎn)、全價(jià)值鏈的意識，或者借助外力，從社會上聘請此方面的專家到企業(yè)中來，現(xiàn)場指導(dǎo)：重新設(shè)計(jì)不合理的生產(chǎn)工序，減少不增值的工序，減少必要的產(chǎn)品過多搬運(yùn)，找到瓶頸工序，消除此“瓶頸”。對產(chǎn)品排產(chǎn)做出規(guī)劃，降低不必要的停工。梳理公司的價(jià)值鏈，提高增值業(yè)務(wù)的比例，投入資金，提高盈利能力；對不增值的業(yè)務(wù)，少投入甚至不投入資金，降低制造企業(yè)的成本支出。向行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，改進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，使其更合理。

3.產(chǎn)品成本核算方式的改進(jìn)

首先，加快企業(yè)信息化建設(shè)。信息化可以串聯(lián)起制造企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，所有信息在權(quán)限范圍內(nèi)的人員都能隨時(shí)隨地查詢得到，降低了人員記錄的工作，降低了人工成本。在“大數(shù)據(jù)”普遍使用的背景下，信息化使企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析成為可能。其次，建立企業(yè)的“資源池”、“作業(yè)池”，使用作業(yè)成本法，改變傳統(tǒng)的成本核算方式。找到真正的成本動(dòng)因，更為準(zhǔn)確的分配間接費(fèi)用。再次，采用標(biāo)準(zhǔn)成本，解決成本核算滯后于生產(chǎn)的問題。

4.產(chǎn)品成本的全過程的控制

嚴(yán)格控制原材料的質(zhì)量，不能只關(guān)注價(jià)格，而不關(guān)注質(zhì)量問題。建立“合格供應(yīng)商”制度，建立“合格供應(yīng)商名錄”，向名錄中的供應(yīng)商優(yōu)先購買原材料，且價(jià)格上可以給與一定讓步。組織生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、采購部門定期更新名錄，對原材料的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格等多方面因素進(jìn)行考慮。對不符合要求的供應(yīng)商，剔除出名錄，且對需要重新進(jìn)入名錄的企業(yè)，提出更高的要求。關(guān)注產(chǎn)成品的質(zhì)量問題，公司實(shí)行“全面質(zhì)量管理”制度，全體人員、全部生產(chǎn)過程考核。將“質(zhì)量成本”和薪酬掛鉤，讓員工樹立“全面質(zhì)量管理”的觀念。

5.產(chǎn)品成本分析體系的完善

樹立成本數(shù)據(jù)事后分析的理念。事后的分析工作使生產(chǎn)過程達(dá)到“事半功倍”的效果，使生產(chǎn)加工過程更趨于合理：哪個(gè)過程需要添加設(shè)備，哪個(gè)生產(chǎn)工序需要增加人員；哪個(gè)過程需要減少設(shè)備和減少人員。提高購進(jìn)原材料、生產(chǎn)過程、售后服務(wù)的全程信息化水平。使用“大數(shù)據(jù)”，可以對歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，找到企業(yè)可以改進(jìn)的可能性。采用本量利分析、邊際貢獻(xiàn)分析和平衡記分卡，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與生產(chǎn)經(jīng)營過程聯(lián)系起來，也是制造企業(yè)“業(yè)財(cái)融合”的實(shí)踐。

四、結(jié)語

制造企業(yè)應(yīng)積極修煉“內(nèi)功”，將成本控制在可接受的水平，行業(yè)相同利潤率的情況下，會形成有競爭力的價(jià)格，增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量，持續(xù)地增加企業(yè)價(jià)值。形成成本控制的理念和意識，對生產(chǎn)流程的改進(jìn)，使用合適的成本計(jì)算方法，進(jìn)行全過程的管理，對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，相信制造企業(yè)會收到不錯(cuò)的效果。

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