吳正剛，韓卓然

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院，哈爾濱150080）

平臺企業(yè)風(fēng)險管理分析

吳正剛，韓卓然

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院，哈爾濱150080）

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，平臺企業(yè)作為一種新型的組織形式日漸普遍，并呈現(xiàn)出高速發(fā)展和高失敗率的特征。隨著平臺生態(tài)系統(tǒng)運行的潛在風(fēng)險逐漸暴露出來，如何規(guī)避風(fēng)險成為平臺企業(yè)關(guān)心的首要問題?；诖?，首先厘清了平臺企業(yè)的基本內(nèi)涵及其與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別，其次分析了平臺企業(yè)應(yīng)該具備的資源與能力，之后從三個方面梳理了平臺企業(yè)具有的風(fēng)險，最后給出了平臺企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的基本策略。

平臺企業(yè)；企業(yè)風(fēng)險；核心能力；創(chuàng)新

引言

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的競爭方式逐步發(fā)生改變，以信息網(wǎng)絡(luò)和組織網(wǎng)絡(luò)為核心的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境正逐步形成[1]，大有超越傳統(tǒng)企業(yè)的勢頭[2]，如谷歌以每年近乎157%的復(fù)合增長率快速發(fā)展，臉譜網(wǎng)（FaceBook）、推特（Twitter）、團寶網(wǎng)（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統(tǒng)企業(yè)年營業(yè)額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長[3]。平臺作為一種商業(yè)模式具備顛覆以往商業(yè)模式的潛力，它可以推翻現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)架構(gòu)并改變社會經(jīng)濟行為和規(guī)則[4]，并逐步形成新的框架[5]，成為一種日益重要的商業(yè)模式[6]。平臺企業(yè)在發(fā)展過程中，也面臨三大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)[7]：（1）盡快獲得基礎(chǔ)以啟動市場正反饋機制；（2）制定合適的定價模式，確定價格結(jié)構(gòu)和定價策略；（3）避免被其他平臺整合，功能和用戶方面的交叉導(dǎo)致小平臺時刻面臨被相鄰平臺吞并和整合的危險。平臺競爭的結(jié)果呈現(xiàn)出贏家通吃現(xiàn)象，處于主導(dǎo)地位的平臺幾乎占領(lǐng)整個市場，具有獲得超額壟斷利潤的市場勢力。后期進入者則難與之競爭，難以在激烈的競爭中脫穎而出，具有較高的失敗率?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)仍然體現(xiàn)出“馬太效應(yīng)”。我國平臺企業(yè)發(fā)展迅速，但同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭壓力巨大，處于完全競爭市場形態(tài)。如何讓企業(yè)在競爭中更具有競爭力，規(guī)避各種風(fēng)險成為平臺企業(yè)面前的問題。

一、平臺企業(yè)的基本內(nèi)涵

（一）平臺企業(yè)的基本定義

Rochet和Tirole等學(xué)者對“雙邊市場”理論的開創(chuàng)性研究成為了平臺理論研究的基礎(chǔ)。他們認為，一些平臺企業(yè)并不為買賣雙方生產(chǎn)交易的任何商品和服務(wù)，而是利用“平臺”對買賣雙方產(chǎn)生的相互吸引作用，通過制定合理的收費將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，這種提供“平臺”服務(wù)的企業(yè)稱作雙邊平臺企業(yè)[8]。平臺企業(yè)的主要特征是具有網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)外部性等平臺效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，平臺效應(yīng)更加明顯，產(chǎn)品黏性、資源整合、用戶基數(shù)等方面具有顯著增長能力。

（二）平臺企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的差異分析

平臺企業(yè)作為一種新興的組織形式，與傳統(tǒng)企業(yè)有很大不同，如表1所示。

1.服務(wù)的市場類型不同。傳統(tǒng)企業(yè)所面向的市場是單邊市場，廠家直接面向消費者，是一種單向選擇，企業(yè)充當(dāng)?shù)氖钱a(chǎn)業(yè)鏈上游的角色；平臺所面向的是雙邊市場，一面連接著消費者，另一面連接著供應(yīng)商，平臺作為完成交易的中間媒介，是一種雙向選擇。雙邊市場具備許多單邊市場不具備的市場特性，比如外部性、交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等。平臺企業(yè)需要吸引一組甚至多組不同功能角色的參與者[9]，彼此參與同一平臺才可以完成交易。例如騰訊、淘寶等，必須吸引雙邊的需求者，缺少任何一方的存在，平臺企業(yè)就難以為繼。這些市場特性也決定了平臺企業(yè)的行為與傳統(tǒng)企業(yè)的行為有較大差異。

2.核心能力不同。傳統(tǒng)企業(yè)多是以實物資源為基礎(chǔ)、以產(chǎn)品或服務(wù)形式為顧客創(chuàng)造價值，而平臺企業(yè)提供的是信息等無形產(chǎn)品。這也就導(dǎo)致了兩種企業(yè)的核心能力有差異。傳統(tǒng)企業(yè)的核心能力一般基于內(nèi)部資源優(yōu)勢和大規(guī)模制造（服務(wù)）能力，通過規(guī)模經(jīng)濟來降低邊際成本，通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本、增強競爭力。作為雙邊市場的聯(lián)結(jié)者，平臺企業(yè)的產(chǎn)品邊際成本趨近于零，可以擺脫傳統(tǒng)市場由于企業(yè)過度膨脹所帶來的規(guī)模不經(jīng)濟。平臺企業(yè)的核心能力建立在商業(yè)模式創(chuàng)新和網(wǎng)絡(luò)外部性基礎(chǔ)之上，短期內(nèi)大量聚集雙邊市場的客戶，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足客戶需求，增強競爭力。

表1 平臺企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的差異

3.贏利模式不同。傳統(tǒng)市場的價值傳遞是線性的，由產(chǎn)業(yè)鏈的上游開始逐級傳遞到產(chǎn)業(yè)鏈的下游，產(chǎn)業(yè)鏈中的不同企業(yè)實現(xiàn)自身的價值，如圖1所示。傳統(tǒng)企業(yè)通過產(chǎn)品銷售獲得收益，企業(yè)通過降低成本和提高邊際利潤來獲取自身利潤，但很少考慮合作伙伴的利益。而雙邊市場中的價值鏈呈現(xiàn)為非線性，平臺企業(yè)位于核心位置，不僅要通過雙邊的客戶來獲取利潤，更要帶動商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)良性發(fā)展，實現(xiàn)系統(tǒng)整體的利益最大化，如圖2所示。平臺企業(yè)通過平臺的信息資源優(yōu)勢吸引雙邊用戶參與提升平臺價值，使平臺參與者的效用最大化，同時也通過廣告、增值服務(wù)、信息、利潤分成等來獲取企業(yè)自身利潤。

圖1 傳統(tǒng)企業(yè)贏利模式

圖2 平臺企業(yè)贏利模式

4.發(fā)展策略不同。傳統(tǒng)企業(yè)通過競爭戰(zhàn)略占領(lǐng)市場，與其他企業(yè)多呈現(xiàn)為競爭關(guān)系，戰(zhàn)略核心是通過提升產(chǎn)品競爭力來占有市場。平臺企業(yè)處于商業(yè)系統(tǒng)的核心位置，與其他企業(yè)是競爭合作關(guān)系，而且是通過聚集大量用戶、增強網(wǎng)絡(luò)外部性、提升雙邊客戶價值來提高整體的競爭力，獲得競爭優(yōu)勢。Eisenmann、Parker和Van Alstyne研究發(fā)現(xiàn)，為了吸引更多優(yōu)勢用戶，平臺企業(yè)往往采用搭售、捆綁等策略吸引用戶到平臺進行交易[10]，從而提升雙邊用戶的價值。

5.產(chǎn)品歸屬不同。單邊市場中的傳統(tǒng)企業(yè)進行有形產(chǎn)品的流通，產(chǎn)品歸屬權(quán)隨之轉(zhuǎn)移，企業(yè)都會擁有該環(huán)節(jié)的產(chǎn)品所屬權(quán)。在雙邊市場中，買賣雙方擁有產(chǎn)品歸屬權(quán)，平臺企業(yè)則沒有產(chǎn)品歸屬權(quán)，只是促進了雙方交易的達成。當(dāng)然，如果平臺企業(yè)自己開發(fā)產(chǎn)品并在市場上流通，則它具有產(chǎn)品所有權(quán)，平臺企業(yè)既是供應(yīng)者又是平臺服務(wù)商。

6.定價影響因素不同。在單邊市場中，傳統(tǒng)企業(yè)對于產(chǎn)品定價需要考慮產(chǎn)品的邊際成本、顧客的需求彈性、企業(yè)在市場中的地位、產(chǎn)品的差異化程度、競爭者對企業(yè)決策的反應(yīng)等。企業(yè)營業(yè)額取決于產(chǎn)品的價格和銷量，而與價格結(jié)構(gòu)無關(guān)。產(chǎn)品的銷售價格反映了產(chǎn)品的邊際成本，企業(yè)以高于邊際成本的價格銷售產(chǎn)品，從而實現(xiàn)利潤的最大化。在雙邊市場中，平臺企業(yè)的雙邊價格并不反映為雙邊用戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)的邊際成本，在定價時需要考慮市場兩邊的客戶需求彈性、交叉網(wǎng)絡(luò)外部性所帶來的影響、成功交易數(shù)量和交易成功率、用戶的多屬行為和自身產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度。平臺必須要根據(jù)雙邊用戶的不同特點來進行“價格歧視”。Weyl認為，平臺企業(yè)對不同用戶的價格歧視能夠內(nèi)部化用戶間外部性，增加交易量和提高平臺利潤[11]。Gil和Grichton使用西班牙地方電視臺的數(shù)據(jù)分析了價格歧視和雙邊市場平臺競爭的關(guān)系，研究表明，市場競爭越激烈，電視臺越不可能實施價格歧視，但很可能收取一個較高的價格[12]。由于一邊用戶的消失會導(dǎo)致平臺崩潰，所以平臺在定價時會平衡雙方的利益點來促進交易的完成，從而實現(xiàn)企業(yè)贏利。

7.商業(yè)模式不同。傳統(tǒng)市場中企業(yè)所采取的商業(yè)模式通常是擴大產(chǎn)能、打通渠道、提升品牌等，通過規(guī)模經(jīng)濟來進行企業(yè)的戰(zhàn)略部署。而平臺企業(yè)面對的是雙邊市場，更具有復(fù)雜性和邏輯性。相對于傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，平臺企業(yè)更注重于價值傳遞和價值分配等方面，并利用雙邊市場的特性來提升自身的競爭力。

二、平臺企業(yè)風(fēng)險識別

平臺企業(yè)風(fēng)險管理所針對的是任何來源所引起的企業(yè)價值的降低。巨大的競爭壓力和市場開拓中的未知風(fēng)險都是平臺企業(yè)要面對的問題。平臺企業(yè)遇到的主要風(fēng)險如表2所示。

（一）宏觀環(huán)境風(fēng)險

宏觀環(huán)境風(fēng)險主要是指政策風(fēng)險。宏觀政策的改變對于平臺企業(yè)而言是不可控的因素，政策的利好與否可能直接影響行業(yè)的發(fā)展。一旦在企業(yè)進入市場后政策和環(huán)境改變，企業(yè)要及時考慮應(yīng)對策略，必要時需要考慮退出該市場。

（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境風(fēng)險

1.并購風(fēng)險。當(dāng)平臺企業(yè)進入新市場并有了發(fā)展的勢頭時，競爭對手會積極防御，并對企業(yè)進行打擊，如價格競爭或其他競爭策略。如果此時平臺企業(yè)沒有實力抵御競爭壓力，那么企業(yè)就面臨被吞并的風(fēng)險。

表2 平臺企業(yè)風(fēng)險分類

2.外部沖突風(fēng)險。平臺企業(yè)的一些衍生業(yè)務(wù)利潤更高，如由企業(yè)自營會帶來更多的流動資金。這時可能會破壞原有的合作，強行剝奪運營權(quán)利，將該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由平臺企業(yè)自營。如果不能對合作商合理補償，就會引起外部沖突，進而使平臺企業(yè)的商譽降低，可能會導(dǎo)致在尋找新合作伙伴的過程中無法達成合作，甚至原有雙邊市場中的客戶也會流失。

（三）內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險

1.核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型風(fēng)險。由于消費者的偏好具有隨機性和臨時性，會出現(xiàn)臨時性的“熱潮”。平臺企業(yè)需要把握長期的市場趨勢。如果為了拓展業(yè)務(wù)，迎合消費者臨時的喜好，輕易放棄原本的核心業(yè)務(wù)與競爭優(yōu)勢，可能會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。企業(yè)的核心能力是多年經(jīng)營形成的，一旦放棄核心業(yè)務(wù)，就會導(dǎo)致平臺企業(yè)的現(xiàn)金流緊張、市場占有率急劇下降、品牌價值的消退等問題。

2.管理風(fēng)險。平臺企業(yè)進入快速發(fā)展期后，市場份額的擴大和平臺產(chǎn)品多樣化會增加管理的復(fù)雜性。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，信息傳遞鏈增長、組織結(jié)構(gòu)臃腫、運行效率低等管理問題會逐步顯現(xiàn)。上述問題的出現(xiàn)會使管理者出現(xiàn)不能認清市場形勢、缺乏管理經(jīng)驗、不能冷靜的處理突發(fā)狀況等情況；由于日常任務(wù)增加、縱向溝通緩慢、信息不能及時反饋等問題都可能會使得管理變得混亂。如果企業(yè)不能及時識別企業(yè)運營中的問題，長期持續(xù)的問題可能會導(dǎo)致企業(yè)的管理系統(tǒng)癱瘓，無法正常有效地運行。

3.創(chuàng)新風(fēng)險?，F(xiàn)代信息的傳遞速度加快，信息量巨大，人們對于新鮮事物的獲取愿望比過去有較大程度的增加。由于大多數(shù)平臺企業(yè)提供多種產(chǎn)品和服務(wù)，有著較大的用戶群，滿足客戶與日俱增的需求就變得更為重要。這就對平臺企業(yè)的創(chuàng)新能力有著較高的要求。一些平臺企業(yè)存在資源的不合理分配和融資上的困難，無法在創(chuàng)新研發(fā)上持續(xù)投入；還有一些平臺企業(yè)不愿改變現(xiàn)有產(chǎn)品、缺乏創(chuàng)新意愿。這些都會導(dǎo)致平臺企業(yè)無法提升創(chuàng)新能力，失去原有的競爭優(yōu)勢，最后被迫退出市場。

4.彈性不足風(fēng)險。一方面表現(xiàn)為平臺企業(yè)內(nèi)部彈性不足，如面對突發(fā)狀況平臺企業(yè)不能做出正確有效的反應(yīng)，這是由于企業(yè)的管理機制不完善造成的；另一方面表現(xiàn)為產(chǎn)品彈性不足，不具有持續(xù)吸引用戶的能力，導(dǎo)致用戶失去興趣從而放棄對產(chǎn)品的使用，產(chǎn)生負的外部性。負外部性會在反向間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的作用下產(chǎn)生經(jīng)典的“檸檬市場”問題和“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)，導(dǎo)致市場快速消亡[13]。

三、平臺企業(yè)風(fēng)險管理策略

從以上的分析可以看出，平臺企業(yè)運營的過程中，會遭遇各種類型的風(fēng)險。那么，為規(guī)避或者應(yīng)對這些風(fēng)險，平臺企業(yè)可以從如下三個方面入手。

（一）增強戰(zhàn)略協(xié)同和相關(guān)耦合性

由于平臺企業(yè)競爭呈現(xiàn)“馬太效應(yīng)”，所以大多數(shù)后進入者相對來說都是弱勢平臺，面對強大的競爭者的攻擊往往無力還擊，這時弱勢平臺需要增強戰(zhàn)略協(xié)同，聯(lián)合其他的平臺，利用彼此的優(yōu)勢進行防御。平臺企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間位置，要想使企業(yè)更具有競爭力，需要加強產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作，增強上下游企業(yè)對平臺的依賴性，提高平臺的耦合性。平臺企業(yè)要充分利用自己的核心資源，并將可共享的部分核心資源進行資源共享，使合作者的開發(fā)難度得以降低，以保證合作者的利益最大化，同時也增強合作者對于平臺的依賴性，有利于合作的鞏固和平臺地位的強化。例如，網(wǎng)景公司被微軟趕超的一個重要原因就是放棄與AOL公司的合作，導(dǎo)致后者與微軟合作，直接導(dǎo)致市場格局的變化。網(wǎng)景作為弱勢平臺沒有利用自己的優(yōu)勢，與利益相關(guān)者合作，使自己的耦合性弱化，導(dǎo)致無法與強勢的對手競爭，最后被迫退出市場。

（二）以市場需求為導(dǎo)向持續(xù)創(chuàng)新

由于用戶的偏好逐漸趨于多元化、個性化，這要求企業(yè)要及時的進行市場分析和預(yù)測，以求能夠準(zhǔn)確的判斷市場趨勢，從而根據(jù)市場和用戶的需求推出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足用戶需求。例如，NOKIA公司，沒能預(yù)測好市場發(fā)展趨勢，一直封閉塞班系統(tǒng)，而該系統(tǒng)不能滿足用戶的多元化需求，被后期的智能手機所取代，市場份額急劇下降，最后被微軟公司所收購。創(chuàng)新對于平臺來說是保持競爭力的一種有效手段，只有在專業(yè)化市場上不斷創(chuàng)新以保持技術(shù)上的領(lǐng)先和產(chǎn)品的優(yōu)秀性能，才能夠和強勢平臺進行競爭。例如，國內(nèi)的UC瀏覽器平臺，作為一個相對弱勢的平臺，UC不斷提升自己的產(chǎn)品性能，在用戶體驗和營銷方面不斷創(chuàng)新，使UC能夠在眾多瀏覽器平臺中脫穎而出。

（三）通過組織柔性和產(chǎn)品柔性提高經(jīng)營效率

平臺企業(yè)應(yīng)時刻保持管理的高效性，加強信息傳遞速度，保持溝通的及時性和有效性，對于低效率的部分要及時改善，避免企業(yè)出現(xiàn)由于組織機構(gòu)臃腫而導(dǎo)致的效率低下。組織要具有一定的柔性，遇到突發(fā)狀況時可以靈活處理；平臺企業(yè)也要增強產(chǎn)品的彈性，能夠使企業(yè)的產(chǎn)品交互，有效的發(fā)揮產(chǎn)品的優(yōu)勢，使得用戶的轉(zhuǎn)移成本增大，從而增強客戶黏性。此外，企業(yè)要及時進行產(chǎn)業(yè)政策的解讀，要做到緊跟政策，這不僅代表了產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展趨勢和前景，更能夠獲取政府的支持，從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

四、結(jié)論

在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達的今天，平臺企業(yè)商業(yè)模式獲得了巨大成功，同時也暴露了許多潛在的風(fēng)險。平臺企業(yè)要想存活下去并長久發(fā)展，不僅要具有核心能力，還要進行風(fēng)險的識別與管理，加強對風(fēng)險的預(yù)測和把控。本文從管理角度梳理了平臺企業(yè)在發(fā)展中可能會遇到的風(fēng)險，并提出了規(guī)避風(fēng)險的基本策略。在如今的市場中，同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈，平臺企業(yè)面臨其他強勢平臺和資本大鱷的壓力較大，唯一可行的方法就是要對企業(yè)核心資源進行充分利用，不斷進行創(chuàng)新，造成差異化優(yōu)勢，并增強在產(chǎn)業(yè)鏈中的耦合性，使企業(yè)在鏈條上的可替代性弱化。企業(yè)要進行用戶鎖定，不僅要做好自己的核心業(yè)務(wù)，更要圍繞客戶的行為進行市場預(yù)測，快速地對空白市場進行細分切割，形成自己的保護帶，對上下游進行良好的銜接，這樣才能逐步形成平臺的規(guī)模效應(yīng)和黏著效應(yīng)，實現(xiàn)平臺的價值。

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F275

A

1673-291X（2017）35-0013-04

2017-07-06

吳正剛（1970-），男（滿族），黑龍江哈爾濱人，副教授，管理學(xué)博士、博士后，從事制造戰(zhàn)略與制造組織研究；韓卓然（1990-），男，黑龍江哈爾濱人，碩士，從事制造戰(zhàn)略與制造組織研究。

[責(zé)任編輯 柯 黎]